• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Зв'язувальні процеси: комунікації та прийняття рішень

Чотири функції управління - планування, організація, мотивація і контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони потребують прийняття рішень і для всіх необхідна комунікація - обмін інформацією. Для прийняття управлінського рішення необхідно мати відповідну інформацію і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. У зв'язку з тим, що ці дві характеристики зв'язують всі чотири управлінські функції, забезпечують їх взаємозв'язок, комунікації і прийняття рішень називають зв'язувальними процесами.

Комунікації - тобто обмін інформацією,її змістом між двома і більше людьми - мають місце в усіх основних видах управлінської діяльності. Тому в теорії управління існує ствердження, що успіх окремих співробітників і організації в цілому визначається ефективністю комунікацій.

Якщо розглядати організацію як відкриту систему, слід зазначити, що їй необхідні інформаційні взаємовідносини із зовнішнім середовищем. Прикладом таких взаємовідносин є інформація про ресурси, які надходять або повинні надходити до організації. Одночасно, фізкультурні організації відправляють за свої межі інформацію про діяльність у вигляді звітів, матеріалів планування, контролю тощо. Саме завдяки інформації про діяльність організації, яка надходить у зовнішне середовище, створюється так званий "імідж" організації. Інформація пересувається і в середині організації, між її рівнями та підрозді лами. Тому в теорії управління розглядаються комунікації вертикальні (між рівнями управління) та горизонтальні (між підрозділами одного рівня).

Вербальні бар'єри - це слова, за допомогою яких передається інформація і які можуть бути незрозумілими або невірно сприйнятими.Семантичні варіації не завжди бувають зрозумілими підлеглому, коли керівник застосовує терміни, яких підлеглий не знає. Неконкретність висловів також є вербальним бар'єром.

Невербальні перешкоди- це неуважність, недоброзичливість, суворість, незосередженість тощо, які можуть бути значним бар'єром при обміні інформацією. Те, як зустрічає керівник під час розмови, наскільки він уважний, як активізує до розмови - все це сприяє (або не сприяє) передачі інформації як зверху-вниз, так і знизу-вверх.

У попередньому питанні йшла мова про необхідність зворотнього зв'язку в процесі контролю, тобто інформації про те, як виконується робота. Цей зв'язоє також є частиною міжособових комунікацій тому, що він дає змогу встановити: чи дійсно розпорядження керівника сприйняті у тому контексті, який їм належить?

Для ефективності комунікацій важливим є вміння слухати. Як стверджують фахівці управління, слухати треба не тільки факти, а і почуття,з якими вони передаються. Це дає змогу зрозуміти ситуацію і вказує на повагу до людини, яку слухають.

Організаційні комунікації- це обмін інформацією в організаціях в цілому. На шляху організаційних комунікацій також виникають перешкоди, яких слід уникати. Це перекручування повідомлень, особливо коли інформація рухається зверху-вниз. Такі перекручування можуть виникати у зв'язку із затрудненнями міжособових комунікацій (про що йшла мова вище) або навмисним додаванням, чи замовчуванням деяких аспектів розпорядження ке рівниками нижчих рівнів. Таким чином, коли розпорядження доходить до виконавців нижчого рівня, воно може мати інший зміст.

Інформаційні перевантаження також зашкоджують ефективним комунікаціям. Людина у стані інформаційного перевантаження неспроможна ефективно сприймати будь-яку інформацію, а також думати і діяти.

До комунікаційних перешкод належить і незадовільна структура організації. В організації з багатьма рівнями управління збільшується можливість перекручування інформації. Конфлікти між різними групами та підрозділами також зашкоджують ефективному обміну інформації. Мова про це у наступній лекції.

Прийняття рішень, як і обмін інформацією - складова частина будь-якої функції управління. Необхідність приймати рішення проходить через все, що робить керівник, який визначає мету і прагне її досягти. Рішення - це вибір альтернативи. В фізичній культурі характер, особливості та умови проблем, що вирішуються (педагогічні, методичні, управлінські, матеріаль-

но-технічні, комерційні та ін.) значно відрізняються одна від одної. Це обумовлює можливість та доцільність використання різних видів рішень, що приймаються при вирішенні тих чи інших проблем.Розглянемо три види рішень, що зустрічаються в роботі фізкультурних організацій: бінарні, багатовариантні та іноваційні.

Бінарні рішення.Суть їх полягає в тому, що одна альтернатива виключає другу за принципом: "або - так, або - ні", "або-або", а також під час прийняття рішення присутня певна міра механічності (монетка). Наприклад: два спортсмени претендують на одне місце в команді. В команду може бути включений тільки один спортсмен, а одна альтернатива повністю виключає другу. Бінарність, як явище, під час виробки та прийняття рішень є небажаною тому, що вона виключає повністю один із варіантів і обмежує пошук та можливості виробки та прийняття найбільш оптимального рішення проблеми, що виникла. На думку С.І.Дорофеєва (1993 р.) причини виникнення бінарностіі в процесі прийняття рішення полягають у наступному:

- низькій компетентності особи, що приймає рішення;

- недостатньому або поверхневому аналізі ситуації;

- відсутності необхідного часу на проведення достатньо

глибокого аналізу проблеми, що виникла (2).

Тому, щоб уникнути бінарності, як фактору, що обмежує свободу особи, яка приймає рішення, необхідно виконати додаткову роботу по можливому уникненню причин виникнення бінарності.

Багатоваріантні рішення. В діяльності спеціалістів фізичної культури часто виникають проблеми, які важко або неможливо вирішити шляхом прийняття бінарного рішення. Такі ситуації можуть виникнути, коли фахівець стикається з великою кількістю критеріїв та альтернатив варіантів рішень. В такому випадку аналізуються всі альтернативи рішення, оцінюються різні варіанти критеріїв та бажаних характеристик. Слід також враховувати обмеження - тобто фактори, які можуть негативно вплинути на

виконання управлінського рішення. Всі характеристики рішень далі ранжуються за ступінню важливості та оцінюється кожен з варіантів. Таким чином обирається найбільш прийнятне рішення.

Іноваційні рішення. Такі рішення відрізняються від розглянутих вище тим, що фахівець в даному випадку не має готових альтернатив. Необхідність іноваційних рішень виникає тоді, коли проблема, що виникла, є нетрадиційною, новою,і старі,відомі раніше способи її вирішення не підходять. Фахівцю в такому випадку слід перейти від раціонального до творчого мислення.

Для прийняття творчого рішення дуже корисним є дотримання та-

ких положень:

- доцільно звернутися до колективної думки, застосувати колективну творчість;

- розпочинати слід з простих варіантів вирішення. Спеціаліст повинен пам'ятати, що вирішення проблеми не повинно бути складнішим за саму проблему;

- недоцільно прагнути відразу до ідеального варіанту рішення. Будь-яка ідея у процесі роботи удосконалюється. Практика свідчить, що спочатку виробляються менш ефективні рішення, які поступово комбінуються, сортуються, удосконалюються, після

чого з них обираються найбільш оптимальні.

Класифікувати управлінські рішення можна таким чином:

- за суб'єктом управління, тобто за ознакою - кому належить управлінське рішення;

- за об'єктом управління, тобто кому адресоване рішення;

- за терміном дії: довгострокові,короткострокові,разові);

- за змістом (одні рішення можуть бути визначальними,

наприклад, рішення Верховної Ради України, інші - похідними, наприклад, рішення місцевих органів влади про виконання рішень Верховної Ради);

- за об'єктом та спрямованістю вказівок та рекомендацій, що містяться у рішеннях. Одні містять лише загальну мету або напрямок роботи, інші - більш конкретизовані та деталізовані;

- за ступенем обов'язковості виконання рішення відповідальними особами. Рішення можуть бути категоричними, обов'язковими, що мають силу закону, директиви або наказу, а також рекомендації, що мають зміст поради, побажання.

У практиці раціонального управління процес прийняття управлінських рішень відбувається, виходячи з певних принципів.

Згідно з ними, рішення повинні бути:

- повноважними, тобто прийматися лише суб'єктом, який має право приймати таке рішення;

- законними, тобто відповідати діючому законодавству;

- узгодженими в усіх ланках із рішеннями, що приймалися раніше;

- своєчасними, тобто враховувати стан об'єкту на даному етапі його розвитку, вимоги часу тощо;

- простими, ясними, логічними, послідовними та лаконічними.

Якщо рішення приймались із дотриманням названих принципів, саме рішення та процес його виконання будуть ефективними.

Ми розглянули, що таке рішення, якими вони бувають і виходячи з яких принципів, приймаються. Тепер зупинимось на процесі прийняття рішень, він складається з декількох етапів

Діагностика проблеми. Існує два підходи до визначення проблеми. Згідно першого - проблема - це ситуація, коли визначені цілі недосягнуті, тобто не відбулося те, що мало відбутися. Другий підхід пропонує розглядати проблему як потенційну можливість. Наприклад, спортивна споруда працює за планом і отримує прибутки але для її керівника є проблемою подальша раціоналізація і прибутковість роботи.

Перший етап вирішення проблеми - усвідомлення та встановлення симптомів труднощів або наявних можливостей. Для її виконання необхідно зібрати та проаналізувати внутрішню та зовнішню інформацію. При цьому слід бачити різницю між релевантною (такою, що відноситься до справи) та зайвою, недоречною інформацією, та вміти розрізняти їх.

Виявлення обмежень та критеріїв прийняття рішень. Рішення, що приймається, повинно мати важливу властивість – бути реальним. Тому слід враховувати обмеження: неадекватність засобів, недостатню кількість працівників, закони та етичні міркування, позиції вищих керівників тощо.

Одночасно визначаються стандарти, за якими будуть оцінюватись альтернативні варіанти. Це - критерії прийняття рішень.

Визначення альтернатив. Альтернатив може бути багато, і розглядання всіх їх вимагає надмірних витрат часу, тому слід обмежитись найбільш реалістичними. Як одна з альтернатив повинна розглядатися можливість не приймати ніякого рішення (бездіяти). У цьому випадку керівник повинен оцінити: що відбудеться, якщо нічого не робити.

Оцінка альтернатив. Оцінка можливих рішень - це визначення переваг та недоліків і можливих наслідків кожного з них.Майбутнє завжди не визначено тому, що багато факторів можуть стати на перешкоді досягнення мети.Тому важливим моментом оцінки альтернатив є ймовірність здійснення кожного можливого рішення у відповідності з намірами.

Вибір альтернативи. Якщо всі попередні етапи прийняття рішення пройшли успішно, зробити вибір альтернативи неважко. Керівник просто обирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.

Будь-яке обране та визначене рішення слід реалізувати. Саме тоді можна буде говорити про реальну вірність та цінність прийнятого рішення.Рівень ефективності здійснення рішення підвищується, якщо воно буде визначено тими, кого стосується. Буває так, що рішення визначаються автоматично. Але частіше керівникові доводиться переконувати у вірності своєї точки зору. Шанси на ефективну реалізацію проблеми збільшуються, коли люди брали участь у виробці рішення

Після того, як рішення почало діяти, важливим є встановлення зворотного зв'зку, тобто вимір і оцінка наслідків рішення або співставлення фактичних результатів з тими, на які керівник мав надію. Зворотний зв'язок дозволяє керівнику скоректувати реалізацію рішення. Оцінка рішення керівництвом відбувається, в першу чергу, за допомогою функції контролю, про яку йшлося вище.

Переглядів: 2255