Методи реінжинірингу при створенні складних систем управління

ТЕМА 8. Сучасні підходи до проблеми реформування БМ підприємства

Методи реінжинірингу при створенні складних систем управління

Поняття реінжинірингу в першу чергу пов”язане з появою нових інтелектуальних технологій, комп”ютерних та програмних засобів.

Реінжиніринг – це реорганізація господарчих та інженерних систем з метою підвищення їх ефективності.

Реінжиніринг бізнес-процесів проводиться у таких випадках:

- п-во знаходиться на межі краху, його товари дорожчі і гірші , ніж у конкурентів, вибору не існує – може бути розорення;

- керівництво компанії прогнозує розвиток ситуації, появу можливих конкурентів, завбачливо проводить реінжиніринг;

- п-во-лідер не має проблем, поводить агресивну політику, але за допомогою реінжинірингу забезпечує майбутнє.

Основними положеннями реінжинірингу бізнес-процесів є:

- необхідність знизити вартість бізнес-процесів, скоротити надлишкові внутрішні витрати, підвищити ефективність праці співробітників;

- для виживання у нових умовах п-во повинно постійно адаптуватися до обставин, що змінюються;

- п-во не може бути постійним, воно повинно змінюватися і вдосконалюватися;

- реінжиніринг бізнесу передбачає новий спосіб мислення – погляд на побудову фірми як на інженерну діяльність: саме п-во та його бізнес розглядається як дещо, що можна побудувати, спроектувати та перепроектувати у відповідності з інженерними принципами.

Звідси витікає більш детальне визначення реінжинірингу (Хаммер (1993р.):

Реінжиніринг – це фундаментальне переосмислення та радикальне

перепроектування ділових процесів для досягнення різких(стрибкоподібних) покращень у вирішальних, сучасних напрямках діяльності. Таких як вартість, якість, сервіс, темпи.

Чим відрізняється реінжиніринг від простого вдосконалення?

Параметр	Вдосконалення	Реінжиніринг
1. Рівень змін	Поступовий	Радикальний
2. Початкова точка	Існуючий процес	„чиста дошка”
3. Частота змін	Неперервно	Одноразовий
4.Потрібний час	Короткий	Тривалий
5. Напрямок	Знизу- догори	Зверху- вниз
6. Охоплення	Вузьке, на рівні функції	Широке, міжфункціональне
7. Ризик	Помірний	Високий
8. Основний інструмент	Статистичне управління	Інформаційні технології
9. Тип змін	Культурний	Культурний/ структурний

Часто зустрічається помилка – п-во намагається за допомогою інформаційних технологій автоматизувати існуючі процеси та структури. Це блокує перебудову, зберігає застарілі форми. Замість правилв „Як використати нові технології, щоб покращити те, що є?” має бути „Як за допомогою інформаційних технологій зробити те, що ще не робили?”.

Основою реінжинірингу є системний аналіз.

Мета реінжинірингу - значне поліпшення. Він повинен бути вільним від тривіальності і кордонів між підрозділами, його обсяг має бути широким і крос-функціональним. Він повинен використовувати інформаційну технологію не для автоматизації існуючого процесу, але для створення нового на його місці.

ПРИНЦИПИ реінжинірингу

Створення нових правил, прийнятних в поточній ситуації, починається з нової концепції бізнес-процесу - простіше кажучи, з чиєїсь нової відмінною ідеї. Однак реінжиніринг не повинен бути хаотичним. Деякі принципи вже виявлені практичною роботою низки компаній і можуть допомогти в роботі і іншим.

1. Організовуйте досягнення результату, а не виконання завдання. Доручіть одній людині всі стадії процесу. Побудуйте його роботу на основі мети або результату, а не завдання. Реорганізація в Mutual Benefit Life, де керуючі справами цілком виконують процес обробки заяви - чудовий приклад такого підходу.

2. Доручіть виконання процесу тим, хто використовує його результат. У гонитві за економією масштабу і вигодами спеціалізації багато компаній організували у себе спеціалізовані підрозділи для виконання спеціалізованих процесів. Кожен підрозділ виконує тільки один тип роботи і є "клієнтом" процесів, що виконуються іншими групами. Бухгалтерія займається тільки обліком. Якщо їй потрібні олівці, вона дає замовлення у відділ закупівель, у якого є необхідна інформація та досвід. Відділ закупівель знаходить постачальників, проводить переговори про ціну, розміщує замовлення, перевіряє якість і оплачує рахунок - зрештою бухгалтери отримують свої олівці. Процес працює (після довгого налаштування), але повільно і забюрокраченно.

Коли процес виконується людьми, залежними від його результатів, практично немає необхідності керувати процесом. Комунікації і посередників можна усунути разом з механізмами координації зусиль тих, хто виконує процес і тих, хто використовує його результат. Більш того, значно знижується гострота проблеми планування ресурсів, необхідних для виконання процесу.

3. Включайте обробку інформації у реальну роботу, яка генерує цю інформацію. Два згаданих вище принципи рекомендують стискати лінійні процеси. Цей принцип рекомендує переміщати роботу від однієї людини або підрозділу до іншого. Чому б організації, яка виробляє інформацію, заодно і не обробляти її? У минулому у людей не було часу і повноважень робити і те, і інше. У більшості компаній були створені підрозділи, які тільки збирали і обробляли інформацію, створену іншими підрозділами. Такий стан речей засноване на старому правилі спеціалізації праці та вірі в те, що люди на нижніх щаблях організації нездатні діяти відповідно до інформації, яку вони генерують. Відділ кредиторської заборгованості збирає інформацію з відділів закупівель та приймання і звіряє її з даними постачальника. Контроль якості збирає і аналізує інформацію, яку він отримує з виробництва.

Реорганізувавши системи управління кредиторською заборгованістю компанія Ford втілює це правило. У новій системі приймання, яка генерує інформацію про отриманий товар, обробляє її самостійно, не посилаючи у відділ кредиторської заборгованості. Нова комп'ютерна система може легко порівняти доставку із замовленням і підказати напрямок подальших дій.

4. Вважайте географічно розпорошені ресурси централізованими. Конфлікт між централізацією і децентралізацією давно вже став класичним. Децентралізація будь-якого ресурсу (людей, устаткування, складських запасів) дозволяє організувати краще обслуговування тих, хто використовує цей ресурс, ціною надмірності, бюрократії та упущеної економії масштабу. Тепер компаніям вже не потрібно шукати золоту середину. Вони можуть скористатися базами даних, телекомунікаційними мережами і стандартними системами обробки, щоб поєднати вигоди масштабу і координації з вигодами гнучкості і якості обслуговування.

5. Зв'язуйте паралельні роботи замість інтеграції їх результатів. Децентралізовані закупівлі в HP являють собою один з видів паралельної обробки - різні підрозділи виконують одну й ту ж функцію. Інший підхід до паралельної обробки, що найчастіше зустрічається - різні підрозділи виконують різні функції, які ведуть до загального результату. Так зазвичай будується розробка продукту. При розробці фотокопіювальної машини, наприклад, незалежні один від одного підрозділи розробляють різні підсистеми машини. Одна група працює над оптикою, друга - над механізмом подачі паперу, третя - над джерелом живлення і так далі. Одночасне виконання різних ділянок розробки економить час, але у фазі інтеграції і тестування підсистеми часто відмовляються функціонувати спільно. Тоді починається дорога повторна розробка.

Уявіть банк, що надає різні види кредиту - позики, акредитиви, фінансування під заставу активів - через різні структурні підрозділи. Ці підрозділи можуть не знати, що один з них вже видав кредит тому чи іншому клієнту. Кожен підрозділ може видати кредит на всі 10 мільйонів доларів ліміту.

Новий принцип рекомендує створювати зв'язки між паралельними функціями та координувати відповідні дії в процесі їх вчинення, а не після закінчення. Комунікаційні мережі, бази даних загального користування та відеоконференції можуть об'єднати незалежні групи і забезпечити постійну координацію. Одна велика електронна компанія зуміла домогтися зниження часу розробки більш ніж на 50%, застосувавши цей принцип.

6. Ставте місце прийняття рішення туди, де робиться робота, і вбудовуйте контроль в процес. У більшості організацій люди, які виконують роботу - це не ті, хто контролює її хід і приймає рішення. Приховане припущення полягає в тому, що ті, хто фактично виконує роботу, не мають ні часу, ні бажання, ні знань, достатніх для її контролю і прийняття рішень. На цьому допущенні і будується вся ієрархічна структура керівництва. Бухгалтери, аудитори та начальники перевіряють, фіксують і контролюють роботу. Керівники займаються винятками із правил.

Новий принцип підказує, що саме люди, які виконують роботу, повинні приймати рішення, а сам процес повинен мати вбудований в нього механізм контролю. Число щаблів у піраміді управління, таким чином, можна зменшити, а організацію зробити більш плоскою.

Інформаційна технологія може зафіксувати й обробити дані, а експертні системи здатні до деякої міри надати знання, необхідні людям для самостійного прийняття рішень. У міру того, як виконавці починають обходитися без контролю і керівництва, зникає ієрархія, а разом з нею - повільність і бюрократія.

7. Фіксуйте інформацію один раз - у джерела. Останнє правило дуже просте. Поки інформацію було важко передавати, можна було збирати її повторно. У кожної людини, відділу або підрозділу були власні вимоги і форми. Компанії просто намагалися пережити неминуче виникаючі затримки, помилки введення і загальногосподарські витрати. Але навіщо миритися з такими проблемами зараз? Сьогодні отримана інформація може бути занесена до бази даних до послуг всіх, кому вона може знадобитися. Штрихове кодування, реляційні бази даних та системи обміну даними дозволяють легко збирати, зберігати і передавати інформацію. Одна страхова компанія виявила, що під час обробки заяв деякі фрагменти даних вводилися до її комп'ютерної системи до п'яти разів. Шляхом інтеграції систем компанія змогла усунути надлишкове введення даних, а заодно і необхідність звіряти неминуче виникаючі помилки.

У загальному вигляді алгоритм реінжинірингу підприємства може бути наступним:

* Спочатку оцінюються сильні і слабкі сторони підприємства - його потенціал (який складають, в першу чергу, ідеї і люди, досвід і кваліфікація). За найбільш цікавим для фірми напрямками оцінюються потенційні і реальні ринки.

* Потім для перспективних ринків формуються альтернативи позиціонування (можливість стати роздрібною мережею, великим оптовиком, виробником, законодавцем мод, і т.д.). Вибираються найбільш прийнятні альтернативи і узгоджуються між собою.

* Потім формулюються загальні стратегічні цілі підприємства (які можуть охоплювати різні ринки і галузі) і цілі бізнесів.

* Потім для кожного бізнесу розробляються середньо-і короткострокові стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей (наприклад, програма створення імпортозамінного продукту для захоплення нового сегмента ринку, або програма розгортання регіональних представництв з поступовим витісненням незалежних дилерів).

* Коли стратегії визначені, опрацьовуються заходи щодо їх реалізації, оптимальним чином вибудовується оргструктура (включаючи всі технології взаємодії підрозділів, бізнес-процеси, а також системи планування, стимулювання та контролю).

* Потім по кожному бізнесу формуються бюджети, зводяться до загального, проводиться корекція запланованих заходів, і вибудовується річний оперативний план. Реалізація плану ретельно контролюється.

Бізнес-процеси коригуються (або вибудовуються абсолютно по-новому) на стадії розробки структури, коли стає зрозумілим її стратегічне призначення. Ступінь "революційності" перетворень визначається прийнятими стратегіями. А працездатність бізнес-процесів забезпечується, як це не парадоксально, відсутністю у них "власників".

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Тести для перевірки вихідного рівня знань тема 8	\|	Реструктуризація фірми і перехід на аутсорсинг

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.