Реструктуризація фірми і перехід на аутсорсинг

На даний час, у період стрімких змін технології, боротьби за лідерство і пайову участь у сегментації ринку, компанії постійно стикаються з безпрецедентним економічним тиском. Виживають і досягають успіху ті, хто веде свій бізнес найбільш ефективним способом, знижуючи операційні витрати і зберігаючи при цьому високу якість товарів і послуг.

Додаткові підрозділи нерідко заважають розвитку основного бізнесу, оскільки керівництво фірми змушене приділяти цим службам більше уваги, ніж власне розвитку компанії. Крім того, для підтримки на належному рівні функціонування забезпечують служб доводиться виділяти значну частину бюджету.

Процес реструктуризації нафтогазових підприємств тісно пов”язаний з таким напрямком організації їхньої діяльності як аутсорсинг.

Аутсорсинг є однією з найбільш сучасних і успішних бізнес-моделей, що дають змогу добитися реальних конкурентних переваг.

Аутсорсинг (outsourcing)- поза джерелом) - це цілеспрямований перевід виробничих функцій внутрішнього підрозділу або підрозділів підприємства до організації постачальника послуг, делегування їх реалізації іншим виконавцям.

Сенс аутсорсингу зводиться до простої формули: зосередити всі ресурси на тому виді діяльності, який є основним для компанії, і передати інші (підтримуючі, супутні) функції надійному і професійному партнеру.

Аутсорсинг стає частиною грамотного підходу до побудови бізнесу і його управління. І це не просто модна тенденція - це реальність. Можливості, що надаються аутсорсингом, великі і можуть застосовуватися в будь-яких сферах бізнесу без обмежень.

Якщо звернутися до світової практики, можна виділити наступні приклади застосування аутсорсингу:

1. Компанія British Petroleum, яка уклала угоду з Accenture про аутсорсинг ряду допоміжних функцій, скоротила витрати на їх підтримку приблизно на 50% з розрахунку на барель нафти.

2. Фірма Newbridge Networks, що входить до групи Alcatel, скористалася послугами аутсорсингу в сфері обслуговування клієнтів, включаючи підтримку термінової технічної допомоги та логістики. Вже за перший рік вона заощадила $ 30,4 млн. за рахунок зниження операційних та адміністративних витрат.

3. Німецький виробник комунікаційного обладнання Siemens підписав трирічний аутсорсинговий договір з компанією Flextronic на виробництво 33 млн. мобільних телефонів. Siemens вважає, що цей крок, поряд зі збільшенням власних виробничих потужностей, допоможе фірмі увійти до трійки лідерів даного ринку.

4. Компанія Hewlett-Packard ще у 2007 р. уклала аутсорсингову угоду з Nokia, в якому передбачається збільшення обсягу сервісних послуг ще на $ 75 млн., а також перепідпорядкування 84 фахівців у рамках аутсорсингу. Загальна сума угоди, розрахованого на три роки, - близько $ 260 млн.

5. Досить цікавий досвід польського АТ Swiat Biura, що працює на ринку офісного обладнання та приладдя більше 11 років. Фірма користується аутсорсинговими послугами у галузі бухгалтерії, транспорту, IT-технологій. Згідно зі статистикою підприємства, делегування цих процесів іншими підрядниками дозволило заощадити близько 15%.

6. У автомобільній промисловості такі корпорації, як Toyota, Honda, Chrysler близько 70% всіх процесів делегують іншим підрядникам.

Широко поширений у світі, аутсорсинг дуже довго залишався цілком незатребуваним в України. Сьогодні багато керівників стикаються з проблемою нормативного формування штату своїх підприємств, а значить, все частіше виникає необхідність у тимчасовому персоналі на регулярній основі.

Проте, у кожному конкретному випадку необхідно дуже виважено підходити до прийняття рішення щодо застосування аутсорсингу на підприємстві.

Практикою вироблено низку методів, які дають змогу зробити висновок: чи слід розвивати даний напрямок бізнесу всередині компанії або має сенс переходити на аутсорсинг. Найчастіше для цього використовується матричний аналіз. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, які характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність; вони відображені у побудові матриці "зростання / частка" і "матриці аутсорсингу".

Головною переваглю матриці "зростання / частка" BKG є те, що вона загострює увагу на руху готівки та на інвестиційних характеристиках кожного бізнесу і відповідає на питання, яким чином фінансові ресурси компанії розподіляються між її підрозділами (видами бізнесу) з метою оптимізації всього портфеля ділової активності компанії.

По осях матриці фіксуються темпи росту галузі і відносні частки ринку з оцінкою: висока, низька. Вся матриця підрозділяється на 4 квадрати (рис.10. 3).

Рис 10.3. Матриця BKG.

Відносна частка на ринку визначається як відношення власної частки (у%) до частки найбільшого конкурента (у%). Наприклад, якщо бізнес фірми А займає 15% від загальної місткості ринку, а частка найбільшого конкурента дорівнює 30%, то відносна частка ринку для А складе 0,5. Якщо бізнес фірми Б має найбільшу частку ринку - 40%, а основний конкурент - 30%, то відносна частка ринку для Б складе 1,33.

У довгостроковій стратегії компанія повинна використовувати додаткові кошти, що надходять від "дійних корів", для фінансування збільшення часток ринку загарбників ресурсів - молодих "зірок", не здатних поки обходиться власними ресурсами для зростання, і "важких дітей", які мають гарні шанси перерости у " зірки ". У разі успіху загарбники ресурсів стають "зірками", повністю покривають свої потреби у фінансуванні. Зауважимо, що коли темпи зростання ринків "зірок" сповільнюються і ринки переходять у стадію зрілості, "зірки" стають "дійними коровами".

Таким чином, успішним є послідовний рух бізнесу у такому напрямку:

"Важка дитина / знак питання" нова "зірка" (що є ще загарбником ресурсів) "зірка", що забезпечує власні потреби "дійна корова".

"Матриця аутсорсингу " будується на основі оцінок аналізованих елементів бізнесу (рис. 10.4). Оцінки (висока, середня і низька) виставляються за двома шкалами: стратегічна важливість для компанії даного елемента бізнесу, і оцінка елемента бізнесу по відношенню до зовнішнього ринку (тобто наскільки добре в порівнянні з ринком компанія виконує роботу, наскільки відповідає існуючому галузевим розвитку конкретний відділ , наскільки кваліфіковані співробітники і

т.д.

Рис.10.4 Матриця аутсорсингу

Отримана матриця складається з дев'яти полів, що відповідають можливим комбінаціям оцінок бізнесу за двома обраними шкалами. Розглянемо найбільш часто рекомендовані рішення по кожному з полів.

Поле 1. Висока стратегічна важливість для компанії даного елементу бізнесу і його низький рівень. Оскільки стратегічна важливість елемента висока, висока, і залежність компанії від результатів його діяльності. Очевидне рішення - розвиток даного підрозділу в рамках компанії. У силу того, що купувати продукцію даного підрозділу на відкритому ринку небезпечно (компанія потрапляє у залежність від постачальників), то на першому етапі доцільно організувати альянс, - встановити довгострокові відносини з тими, чий рівень роботи вище, ніж у середньому по ринку. Коли підрозділ компанії досягає середнього рівня розвитку, фірма потрапляє в ситуацію, описану полем 2.

Поле 2. Висока стратегічна важливість елемента бізнесу і середній рівень його розвитку. У цьому випадку необхідно піднімати потенціал підрозділу, тобто інвестувати кошти в освіту співробітників і набуття ними досвіду. Необхідно залучати та утримувати висококваліфікованих фахівців.

Поле 3. Висока стратегічна важливість підрозділи і високий рівень його роботи. У даному варіанті пропонується зробити максимальний акцент на захист і збереження досягнутого (насамперед на збереження кадрового потенціалу).

Поле 4. Середня стратегічна важливість елементу бізнесу і низький рівень компетентності його співробітників. Оскільки залежність компанії від роботи підрозділу досить висока, то варто або переглянути стратегію компанії, або встановити довгострокові партнерські відносини з провідними виробниками в даному секторі бізнесу. Власних фахівців при цьому можна скоротити до мінімуму і залишити необхідний штат для контролю і координації взаємин зі сторонньою організацією. Типовий приклад - перехід компанії на обслуговування у бізнес-центрі. У цьому випадку комп'ютерна мережа компанії обслуговується IT-спеціалістами центру під контролем IT-менеджера фірми, орендувала цей центр.

Поле 5. Середня стратегічна важливість підрозділу і середній же рівень діяльності його співробітників. Доцільно залучити до роботи в аналізованому підрозділі компанії більш компетентних співробітників із збереженням колишнього розміру його штату. У цьому випадку є ймовірність переходу компанії в ситуацію поля 6, де вже можна ставити питання про диверсифікацію діяльності компанії.

Поле 6. Стратегічна важливість бізнес-одиниці середня, але рівень її співробітників вище ринкового. Було б неправильно не використати досвід і знання фахівців підрозділу для розширення його діяльності. Доцільно постаратися продати результати їх діяльності на ринку - можливо, напрямок бізнесу цього підрозділу стане основним для компанії через 5-10 років. При успіху такого підходу оцінка діяльності підрозділу переміститься в поля 2 або 3, що істотно змінить підходи до управління підрозділом. Яскравим прикладом подібної можливості служить компанія Nokia, яка 20 років тому була виробником гумотехнічних виробів і ізолязії для дротів. З "дротового" бізнесу, що мав середню стратегічну важливість для Nokia, виріс сучасний телекомунікаційний гігант.

Поле 7. Низька стратегічна важливість підрозділу і низький рівень його діяльності. Оптимальне рішення таке: ліквідувати непрофільне виробництво, яке не має прямого відношення до випуску основного продукту, і звільнити малокваліфіковані кадри. Продукцію, що раніше випускалася підрозділом, можна придбати на ринку у спеціалізованих компаній.

Поле 8. Низька стратегічна важливість підрозділу і середній рівень його роботи. Для бізнесу компанії діяльність підрозділу не є пріоритетною, тому слід прийняти рішення, аналогічне попередньому (поле 7).

Поле 9. Низька стратегічна важливість бізнес-елемента, але високий рівень кваліфікації його працівників. Доцільно виділити підрозділ в окрему фірму, вкласти певні кошти в її розвиток, а потім продати.

На цьому етапі виникає потреба визначення критеріїв вибору постачальників з аутсорсингу. Практика виявила ряд факторів, які необхідно враховувати при виборі постачальника послуг і товарів з аутсорсингу (див. табл. 10.4).

Таблиця 10.4. Критерії для вибору постачальників з аутсорсингу

Критерії	Коментарі
Довіра	Оцінюється досвідченість постачальника, тобто кількість клієнтів, що обслуговуються
Надійність	Оцінюється відповідність постачальника вимогам своїх споживачів
Обслуговування	Аналізується рівень обслуговування постачальника і порівнюється з рівнем обслуговування споживача абоз рівнем інших постачальників
Економія засобів	Співставляється рівень цін даного постачальника та інших постачальників
Гнучкість	Оцінюється , чи здатен постачальник працювати в умовах зміни потреб замовника, яких може як розширювати так і згортати свою діяльність
Кадрова політика	Аналізується кадрова політика постачальника та можливість її впливу на співробітників замовника
Жорсткість або лібералізм у контракті	Виявляється бажання постачальника укласти з замовником „жорсткий” контракт чи „ліберальний”, тобто залишити можливість вносити зміни до контракту
Внутрішня кваліфікація і контроль	Оцінюється бажання постачальника допомагати замовнику у підтриманні належної кваліфікації його співробітників з метою підтримання бізнесу на належному рівні. А також для його розширення

Ще одна проблема, що виникає - визначення оптимальної кількості постачальників товарів і послуг. Тут можливі два варіанти:

1. Замовник працює з двома-трьома постачальниками. У цьому випадку практично не допускаються перебої у постачанні продукції, виключається залежність від одного постачальника, між постачальниками народжується конкуренція.

2. Замовник вибирає одного постачальника, який розглядається як партнер по бізнесу.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Методи реінжинірингу при створенні складних систем управління	\|	Види аутсорсингу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.