Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ

МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

Л Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів Ц^аємопов'язані: спочатку розробляються і плануються всі пара-|ї$етри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Пара-ІІІільно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного ||іаня показників із запланованим, за необхідності план перегля-Ііаеться або коригується.

Виходячи зі схеми (рис. 8.1), яка показує нерозривний зв'язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель планування і контролю проекту(рис. 8.2).

Ця модель містить такі елементи; ^ьощi

1. Визначення проекту: створення^ЦЙ.

2. Систему оцінки WIBEL ■—■

3. Планування:
й»«.— організації;
Щ; — систем;

І- —кодування;

Щ — календарні, ресурсні та витратні плани. f 4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцін-k звітування; прийняття рішень і виконання. * * 5. Систему контролю за змінами.

Рис. 8.2. Модель планування і контролю проекті^ [15]

1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно містить такі складові:

1. Цілі проекту.

2. Стратегія виконання проекту.

3. Обсяг робіт.

4. WBS та її кодування. _tJL Специфікації.

6. Приблизний календарний план (початок, кінець, найважли
віші контрольні етапи, точки).

7. Орієнтовний бюджет.

2. Оцінна WB& Вона містить оцінку вхідної інформації, необ
хідної для подальшого планування календарних строків,, ресурсів
і затрат.

3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, CBS;
2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу.

Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.

4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується ін
формація та аналізується хід його виконання, на підставі чого го
туються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі
відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також
потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими.
При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуриза-
ції, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.

5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден
проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему
контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:

1) передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих
критеріїв процесу виникнення або впровадження змін;

2) моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін.
Система контролю за змкійми поширюється на всі елементи

плану і структурована відповідно до OBS, CUS та їх кодування.^ Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень.

Як^же-«ад²еяошувалоеяу запорукою успішного контролює:

1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або
дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко
контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх
змінюватимуть).

2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному
ипадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим,
яени команди повинні витрачати якомога менше часу на запов-
ення звітів.

Добре, якщо на звіт по кожному періоду витрачається не іьш як одна година, інакше люди справедливо нарікатимуть, ~> їх відволікають від продуктивної праці.

/ ^r ... . ■'■-' •

ґзроаушшій інструментарій означає: однойркушешш звіт у розрізі VJBS;'

зві/викоцання плану за визиченими критеріями, що потребує простих рЙислень або відповідей типу «так» чи «ні»;

/розміщання зщтів на тому самому аркуші, що й плани (для цього _у дйанах^редбачасіься місцеД інколи — навіть можливі відповіді); " г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування.

На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно; д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах. Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, бізумов-но, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючого. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;

є) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних да
них команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту за
планованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і на
слідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат).
Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і ча
су, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки
можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування
проектної діяльності.

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити
ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути пере
гляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для при-
щщення ци^^тенденцій і скорочення або усунення відхилень.
Ефеїсгибнї дії потребують^—-~—^ -—■—_

а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на резуль
тат виконання проекту. Це інколи називають аналізом «що... як
що.. .» («what... if...»), котрий має відстежити вплив змін на одному
рівні на решту елементів, пов'язаних з ним, і на проект загалом;

б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить
від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переко
нувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів коман-

ди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців.

Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.

Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Традиційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов'язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як наслідок — збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці.

Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справляє більший вплив на виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформацію про те, як вони працюють (у тому числі й порівняно з іншими членами проектної команди). Це сприяє мотивації на досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.

Контроль проекту має ще дві, так би мовити, «посмертні» (тобто після завершення проекту) функції:

1) по-перше, він допомагає в суді, коли ставляться певні ви
моги, висуваються претензії якоїсь із сторін, що трапляється ду
же часто. Тоді інформація, отримана в ході контролю за вико
нанням плану про певні зміни, є аргументом як для захисту, так і
для звинувачення;

2) по-друге, щоб мати певний досвід і передбачати причини ус
піхів і провалів майбутніх проектів, треба робити завершальний
аналіз ходу виконання кожного проекту. Необхідна інформація для
цього може бути одержана в процесі планування і контролю.

МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень,який проводився за формулою:

[7.1]

І де ДП — відхилення показника; І - Пфакт — фактичний рівень показника; * І П_план — запланований рівень показника.

за планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:

Найчастіше визначались відхилення:

• фактичної дати початку від запланованої;

• с тктичної дати кінця від запланованої;

• (тктичної тривалості виконання від запланованої;

• с >актичних витрат від запланованих;

• фактичної трудомісткості від запланованої;

• фактичних затрат підрозділу від запланованих;

• фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект] як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

• аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

• не визначає рівня виконання чітко і просто;

• недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на
ранній стадії;

• неефективно використовує усі наявні дані;

• визначення відсотка виконання має високий ступінь суб'єк
тивності й ненадійності;

• не визначає тренди;

• не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому
змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

• не структурований і не персоніфікований, аби сприяти інди
відуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету(earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригова-нийбюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконання проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію:

за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80 % обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.,

С_ф=680грн.; С_ск =560 грн. (С_СК=С;

Д^е Спл —плановий бюджет на певну дату;

CL — плановий бюджет на весь проект (або роботу); ■ б™ — запланований обсяг робіт на певну дату, %;

Сф — фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

^: С_Ск — скоригований бюджет на певну дату;

І <2ф — фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (бе-

і реться зі звіту).

¹ Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконання— чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах К_в:

: ₌С^ ₌ 5бо

г С_ф 680

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції '_т збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

0,824 р де с^прогн — прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити ІЗ грн.

§^_lt Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповід-| ніім коефіцієнтом K_t\

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проект-термінах, яке може-призвести до того, що виконання всього зекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

^прогн — прогнозні терміни виконання проекту.

= 4,8 тижня;

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих 5-подібних кривих

(рис. 8.3).

Рис. 8.3. Визначення показників виконання проекту за допомогою 5-подібних кривих

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Види аутсорсингу	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.