Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Частка ринку

Етап.

Місія – головна, генеральна мета існування організації.

У кожної організації повинна бути своя місія, у противному випадку вони не будуть мати управлінської цінності. Іноді компанії помилково визначають місію, формулюючи її в термінах прибутку. Але прибуток - це результат діяльності підприємства, його внутрішня проблема. Щоб дістати прибуток підприємство повинне стежити за змінами в зовнішнім середовищі.

Існують наступні вимоги до формулювання місії:

1) Повинне бути зазначене, якою сферою діяльності займається фірма.

2) Основні робочі принципи фірми

3) Повинна бути показана культура фірми (робітник клімат, тип співробітників, відносини з акціонерами й споживачами).

Місія компанії обмежена в часі. Так, Микрософт не хоче залишатися «звичайним» королем програмного забезпечення. Тепер компанія прагне впровадитися в кожний куточок глобальної комп'ютерної мережі Інтернет.

Сама по собі формулювання місії не має змісту, якщо вона не прив'язана до конкретним цілям.

Щоб мети мали управлінську цінність, вони повинні бути чітко визначені в кількісних або якісних показниках. Т.е. необхідно уникати формулювань «максимально збільшити обсяг продажів», а треба «збільшити обсяг продажів на 10% за рік». Таке чітке формулювання є орієнтиром, по якому можна зробити висновки про роботу підприємства.

Мети повинні охоплювати різні тимчасові проміжки. Розрізняють довгострокові, середньострокові й короткострокові цілі.

Довгострокові цілі – стратегічні – часто називають формальними, тому що в них формулюються наміри компанії. На думку Питера Друкера, стратегічні цілі можуть визначати: збільшення частки ринку, підвищення якості продукції, розширення номенклатури продукції, зниження витрат виробництва, і т.д. Стратегічні цілі ставляться на 5 і більше років уперед. Середньострокові цілі (тактичні) – строком від 1 до 5 років – покликані забезпечити стратегічні цілі.

Операційні (короткострокові) мети розробляються на строк не більше одного року – це конкретні дії підрозділів, відділів, працівників.

Щоб мети стимулювали організацію до ефективної роботи, вони повинні відповідати критерію «важко, але досяжно». Недосяжні цілі можуть стати антистимулом у роботі. Якщо співробітники бачать, що досягти поставлених цілей не можливо, вони навіть не будуть намагатися.

І, нарешті, мети повинні бути взаємопов'язані, тобто дії й рішення різних підрозділів не повинні заважати один одному.

Для відображення цілей навіть невеликої організації потрібний комплексний підхід, тобто необхідна система цілей. Графічно підпорядкованість і взаємозв'язок цілей відображається за допомогою дерева цілей. Загальний вид дерева цілей:

0 – это генеральная цель, идеальное представление о состоянии объекта, 1,2,3 – цели первого уровня, 1.1, 1.2., … – цели второго уровня и т.д.

Основна ідея при побудові дерева цілей - це декомпозиція, тобто поступове розкладання мети на подцели. Ціль вищого порядку - це орієнтир для побудови цілей нижчого порядку. Мети нижчого порядку являють собою засобу досягнення цілей вищого порядку. На підставі дерева цілей будується ієрархія цілей, що дає можливість:

ü установити взаємозв'язок між рівнями організації й цілями

ü довести окремі цілі до виконавців,

ü установити ефективну кооперацію між виконавцями.

Після встановлення місії й цілей починається діагностичний етап процесу стратегічного планування. Рішення про те, яку стратегію обрати, залежить, насамперед, від оцінки зовнішнього й внутрішнього середовища фірми. У результаті визначають сильні й слабкі сторони організацій, а також зовнішні можливості й загрози. Інформацію одержують із різних джерел: преса, знайомі, постачальники, споживачі, спеціальні консультаційні фірми. Деякі компанії прибігають до більше витончених способів: переманюють фахівців, відвідують інші заводи як екскурсанти, навіть купують відходи.

Оцінка зовнішнього середовища дозволяє виявити можливості й погрози, які можуть сприяти досягненню фірмових цілей або перешкоджати їм. Зовнішнє середовище – елементи, які перебувають поза компанією, але здійснюють на неї істотний вплив.

Всі фактори зовнішнього середовища діляться на дві категорії: непрямого (загальне, генеральне середовище) і прямого впливу (середовище завдань).

Середовище непрямого впливу, яке не здійснює безпосереднього впливу на поточні операції фірми, включає:

· міжнародні зміни (розвиток бізнесу в інших країнах, виникнення нових компаній, кон'юнктура ринку)

· технологічні зміни (нововведення, які відбулися в даній галузі й у суспільстві взагалі)

· соціокультурні зміни (демографічні зміни, звичаї, цінності населення в країні, де оперує організація)

· економічні зміни (загальна економічна ситуація в країні, рівень безробіття, купівельна спроможність населення)

· законодавство (державні й місцеві акти, які контролюють діяльність компаній, наприклад боротьба за екологію, проти паління, алкоголю та ін.).

Середовище прямого впливу - це всі елементи, які пов'язані з операціями організації:

· споживачі

· конкуренти

· постачальники

· ринок праці - від стану ринку праці залежить якість і ціна робочої сили.

Оцінка внутрішнього середовища фірми полягає в управлінському обстеженні функціональних зон організації. Найбільш важливими з них є: маркетинг, фінанси, виробництво, людські ресурси, а також культура компанії.

Вивчення маркетингової функції включає:

1. визначення частки ринку й конкурентоспроможності

2. характеристику асортименту

3. дослідження демографічної ситуації на ринку

4. вивчення післяпродажного й передпродажного обслуговування

5. ефективність збуту, реклами

6. визначення прибутковості.

Аналіз фінансового стану дозволяє дати кількісну оцінку ситуації й оцінити положення фірми в порівнянні з конкурентами.

Аналіз керування виробництвом включає:

· вивчення шляхів зниження витрат виробництва,

· аналіз рівня техніки й технології, а також організації виробництва й праці

· оцінку ефективності системи контролю якості

· аналіз системи управління запасами

При вивченні людських ресурсів розглядають кількісний і якісний склад співробітників, ефективність системи винагород, стан підготовки й підвищення кваліфікації, оцінку діяльності персоналу й ін...

Вирішальне значення для успішної діяльності організації має культура корпорації. У найбільш загальному змісті культура - це мікроклімат, що зложився усередині організації. Він включає звичаї, образ поводження працівників на робочому місці тощо.

У результаті обстеження керівництво компанії виявляє сильні й слабкі сторони усередині підприємства й визначає, яким питанням потрібно приділити першорядну увагу, які можуть почекати, а які з чинників можна використовувати як перевагу фірми в конкурентній боротьбі.

Наступний етап полягає у вивченні стратегічних альтернатив, тобто розробці різних варіантів планів дій.

Мескон називає чотири варіанти стратегії на корпоративному рівні:

Обмежений ріст - застосовується в зрілих галузях промисловості, які вже затвердилися на ринку. Керівництво вважає, що якщо організація була прибутковою в минулому, те це вдасться зберегти й у майбутньому, тому цілі встановлюються «від досягнутого» з урахуванням інфляції.

Ріст - стратегія, що часто обирається в галузях, що динамічно розвиваються (наприклад, електроніка). Сутність її полягає в щорічному, значному підвищенні рівня показників над попередніми. Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст – це розширення асортиментів продукції; зовнішній ріст може бути горизонтальним або вертикальним (купуються такі ж фірми, або фірма-постачальник і т.п.). Крім цього можуть купуватися підприємства з інших галузей (диверсифікованість). Останнім часом це часто приводить до злиття великих корпорацій (Мерседес-Крайслер).

Скорочення - це стратегія, до якої часто прибігають у випадку погіршення показників діяльності або при економічному спаді. Усередині стратегії скорочення існують наступні варіанти:

- ліквідація організації

- відсікання зайвого - продаж неприбуткових підприємств

- скорочення або переорієнтація

Сполучення – використання декількох стратегій одночасно. Її часто використовують організації, які діють у декількох галузях.

Вибір стратегії – може здійснюватися за допомогою матриці, запропонованої Бостонскою консультаційною групою (БКГ).

При аналізі діяльності диверсифікованої компанії здійснюється порівняння частки конкретної фірми на ринку й темпів росту всієї корпорації.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
	\|	Висока Низька

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.