Чи можливо управляти змінами в організації?

Моделі та підходи до організаційних змін

Три явно виражені теорії, пояснюють виживання і різноманітність організацій :

Екологічній популяції — стверджує, що різноманітність організацій викликана створенням нових організацій, замінюючих старі
Раціональній адаптації — стверджують, що організаційна різноманітність — результат запланованих і реалізованих змін у відповідь на загрози і можливості зовнішнього середовища
Випадкових перетворень — зміни викликані внутрішніми процесами в організації, але слабо пов'язані з бажаннями керівників і загрозами зовнішнього середовища.

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами (рис. ).

Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, дії на структуру управління (органи влади), з іншого — реакцію владних структур на цей вплив та вироблення певної протидії.

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучати всіх працівників до управління. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації:-

1. Поділ повноважень,коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні переміни, розробляючи альтернативні підходи.

2.Однобічні дії.Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення перемін. При цьому проблему розв'язує верховне керівництво.

3.Делегування повноважень,при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність перемін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

Разом з тим у будь-якій організації існує певний опір перемінам. Дуже часто працівники опираються перемінам через такі причини, як:

— невизначеність ситуації, що склалася;

— відчуття можливих власних витрат;

— переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

— очікування негативних наслідків.

Опір перемінам можна подолати за допомогою:

— відкритого обговорення ідей і заходів (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, доповіді, меморандуми тощо);

— залучення підлеглих до прийняття рішень;

— підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

— переговорів для підтримки новинок (деколи із залученням матеріальних стимулів);

—доручення особі, яка може найбільше опиратися перемінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на переміни;

— примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування на службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Класифікація видів впливу і протистояння впливу за ознакою психологічної конструктивності-неконструктивності	\|	Організаційний розвиток

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.