Студопедия
Контакти
 


Тлумачний словник

Реклама: Настойка восковой моли




Авто | Автоматизація | Архітектура | Астрономія | Аудит | Біологія | Будівництво | Бухгалтерія | Винахідництво | Виробництво | Військова справа | Генетика | Географія | Геологія | Господарство | Держава | Дім | Екологія | Економетрика | Економіка | Електроніка | Журналістика та ЗМІ | Зв'язок | Іноземні мови | Інформатика | Історія | Комп'ютери | Креслення | Кулінарія | Культура | Лексикологія | Література | Логіка | Маркетинг | Математика | Машинобудування | Медицина | Менеджмент | Метали і Зварювання | Механіка | Мистецтво | Музика | Населення | Освіта | Охорона безпеки життя | Охорона Праці | Педагогіка | Політика | Право | Програмування | Промисловість | Психологія | Радіо | Регилия | Соціологія | Спорт | Стандартизація | Технології | Торгівля | Туризм | Фізика | Фізіологія | Філософія | Фінанси | Хімія | Юриспунденкция

Методи визначення конкурентоспроможності підприємства

Загрузка...

Рівень конкурентоспроможності підприємств за умов реалізації ними однакових за конкурентноздатністю товарів залежить від дії сукупності економічних факторів, які впливають на формування результатів діяльності підприємств.

Визначення рівня конкурентоспроможності підприємств є складною проблемою, для вирішення якої рядом вітчизняних та зарубіжних авторів застосовуються різні методичні підходи: індикативний, метод ієрархій, різниць, метод конкурентних переваг, експертних оцінок, таксономії тощо.

Сутністю індикативного методу є сукупність характеристик, які дозволяють описати стан того чи іншого об'єкту, який досліджують, і на основі характеристик обґрунтувати рекомендації по підвищенню ефективності його функціонування. До цих характеристик належать показники обсягу реалізації, прибутку, витрат обігу тощо. У свою чергу кожний індикатор розпадається на ряд показників, які відображають стан уже окремих елементів досліджуваного об'єкта. Наприклад, загальний обсяг реалізації деталізується за рахунок структурних елементів асортименту товарів. Однак для оцінки конкурентоспроможності підприємства, на наш погляд, потрібна систематизація інформації про рівень конкурентної боротьби, залежно від якого застосовуються ті чи інші значення індикаторів. Таких рівнів, залежно від цілей дослідження, може бути декілька. Це рівень світового лідерства (показники, які виражають конкурентні значення індикаторів конкурентоспроможності для світових провідних фірм), народногосподарського лідерства, галузевого лідерства. Кожному рівню має відповідати певний набір індикаторів у вигляді окремих показників, на основі яких можна створити систему комплексної оцінки конкурентоспроможного підприємства, де відображаються відносні величини обраних показників і їх вираження у процентах і балах.

Одним із часто застосовуваних для визначення конкурентоспроможності підприємств є метод аналізу ієрархій, який було розроблено видатним американським математиком Т. Сааті. Метод аналізу ієрархій характеризується систематизованою процедурою подання елементів, які визначають сутність проблеми. Метод полягає в розкладанні проблеми на складові частини і подальшої їх обробки шляхом порівнянь. На першому етапі структурується проблема у вигляді ієрархії, яка схематично має вигляд піраміди. Вершиною цієї піраміди є мета, яка через проміжні рівні (критерії) пов'язується з рівнями фундаменту, що виступає як перелік альтернатив. Існує декілька видів ієрархій: домінантні ієрархії, схема яких подібна до перевернутого дерева, повні і неповні ієрархії. Ієрархія вважається повною, якщо кожний елемент заданого рівня функціонує як критерій для всіх елементів нижнього рівня. В протилежному випадку ієрархія - неповна. Застосування методу ієрархії для визначення проблеми конкурентоспроможності підприємств сфери послуг зводиться до того, щоб вибрати з групи досліджуваних об'єктів найбільш конкурентоспроможний об'єкт. Тоді на першому рівні ієрархії буде знаходитись фокус проблеми - конкурентоспроможність підприємств сфери послуг. На другому рівні будуть знаходитись критерії, які уточнюють ціль. Для підприємства сфери послуг такими критеріями можуть бути: ефективність фінансової діяльності, ефективність комерційної діяльності, ефективність використання трудових ресурсів тощо. На третьому рівні ієрархії будуть розміщені підприємства, діяльність яких має бути оцінена відносно до критеріїв другого рівня. Закон ієрархічної безперервності вимагає, щоб елементи нижнього рівня порівнювались попарно відносно до елементів більш високого рівня і так далі, аж до вершини ієрархії. Для проведення попарного порівняння критеріїв використовують матричну форму, яка допомагає визначити, який з наведених критеріїв вносить в проблему найбільш вагомий внесок. Для цього знову використовують бальну оцінку вагомості того чи іншого критерію в загальній проблемі.[43]



Интернет реклама УБС

Рівень конкурентоспроможності окремі автори визначають за методом різниць, в основу якого закладено порівняння показників ряду підприємств, що характеризують різні аспекти їх діяльності і виступають як переваги чи недоліки (залежно від знака різниці між відповідними показниками).

Застосування методу рангів дає змогу оцінити конкурентоспроможність підприємства шляхом виявлення слабких і сильних його сторін порівняно з аналогічними підприємствами -конкурентами, і на цій основі визначити його місце (ранг) у конкурентній боротьбі. Ранги підприємств визначаються за цілим рядом показників діяльності, таких як: обсяг товарообороту, активи підприємства, прибуток, валовий доход, витрати обігу. Це дає можливість виявити, за якими показниками дане підприємство відстає чи має переваги порівняно з конкурентами. Разом з тим одержання обґрунтованих висновків за цим методом ускладнюється через відсутність чітких критеріїв належності даного підприємства і його конкурентів до однієї порівняльної групи. На наш погляд, лише забезпечення умов порівняльності дає можливість одержати достатньо коректні оцінки рангів за конкурентоспроможністю.

В середині 70-х років маркетингова фірма "Бостон консалтинг груп" розробила методику оцінки конкурентноздатності різних товарів, яку можна застосувати і для оцінки конкурентоспроможності підприємств. Основним інструментом досліджень виступає матриця, побудована на основі двох показників: по вертикалі показують темпи зростання обсягу ринку конкретного товару в лінійному масштабі, а по горизонталі - частка підприємства на ринку в логарифмічному масштабі. За цим методом найбільш конкурентоспроможним вважається підприємство, яке посідає найбільшу частку на ринку.[52]

Окремі автори в основу оцінки рівня конкурентоспроможності фірм закладають розрахунок узагальнюючого показника, в якому мають знайти відображення екзогенні та ендогенні фактори, що впливають на різні сторони діяльності фірми. Для цього використовуються показники рівня конкурентних переваг, конкурентного статусу фірми. Оскільки конкурентні переваги визначаються за рівнем ефективності використання ресурсів у порівнянні з іншими суб'єктами ринку, велике значення за цими методами набуває визначення базової фірми, фірми - лідера. При цьому робляться спроби врахувати ідентичність не лише конкретних "фізичних" показників (потужність, кількість робочих місць, площа виробничих приміщень, структура продукції тощо), але й ідентичність фаз життєвих циклів фірми, що порівнюється, і базової фірми. Важливість ідентичності фаз життєвого циклу в цьому випадку пов'язана з тим, що на кожній фазі підприємства ставлять перед собою різну мету і вирішують різні завдання, чим обумовлюються їх становище і поведінка на ринку. За умов врахування всіх вимог для ідентичності рівень конкурентоспроможності (конкурентних переваг) даної фірми за цим методом визначається як відношення рентабельності виробництва цієї фірми до аналогічного показника базової фірми, розрахованого за тривалий період (стратегічну перспективу).

Стратегічна перспектива розглядається авторами цього методу теж як необхідна умова, бо через постійне коливання ринкової ситуації конкурентні переваги фірми не можуть утримуватись на постійному рівні. Для того, щоб не втратити досягнутих позицій на ринку, фірма повинна постійно аналізувати макро і мікросередовище з метою досягнення конкурентного статусу, тобто такого стану (позиції) на ринку, який забезпечує тривале процвітання фірми.

Вказані методичні підходи до визначення конкурентних переваг і конкурентного статусу фірми дають можливість теоретичного обґрунтування стратегічних напрямків діяльності великих фірм чи їх об'єднань та шляхів досягнення успіху у конкурентній боротьбі. Разом з тим реалізація цих підходів на мікрорівні наштовхується на недостатність статистичної інформації, невідпрацьованість методів врахування фаз життєвого циклу підприємства, впливу багатьох екзогенних факторів на становище підприємства на ринку.

Таким чином, аналіз ряду існуючих методичних підходів до
визначення конкурентоспроможності підприємств дає змогу
зробити висновок, що всі вони мають за основу принцип
порівняльності з відповідною базою (еталоном чи лідером). Разом з
тим, за рівнем конкретності оцінок серед цих підходів можна
виділити групу таких, що надають можливість одержати
конкретну, чисельно визначену, оцінку рівня конкурентоспроможності, і групу таких, де ці оцінки не мають конкретного визначення. У першій групі чисельна визначеність рівня конкурентоспроможності ґрунтується на застосуванні конкретних характеристик використання ресурсів, у другій - відсутність чисельної визначеності пов'язана з використанням бальних та інших експертних оцінок.[39]

Не відкидаючи доцільність використання різних методичних підходів до визначення рівня конкурентоспроможності, слід підкреслити, що на мікрорівні, на рівні окремих підприємств більш прийнятними є такі методи, що дають змогу отримати чисельно визначений показник на основі використання конкретних даних статистичної звітності.

Оцінка конкурентоспроможності конкретного підприємства сфери послуг передбачає проведення визначених етапів (рис. 11).

І етап - визначення кола підприємств-конкурентів.

Як вже було зазначено вище, конкурентоспроможність підприємства є показником порівняльним. Конкурентоспроможність підприємс­тва може бути оцінена тільки шляхом порівняння умов, ресурсів та результатів діяльності конкретного підприємства сфери послуг з пев­ною групою підприємств, які визнані його конкурентами.

Формування групи підприємств-конкурентів є дуже важливим
етапом роботи, оскільки підприємство може бути конкурентноздатним
в межах певного сегменту ринку, а в межах іншого - бути не конкурентноздатним.

 
 

 

 


Рис. 11 Структурно-логічна схема оцінки конкурентоспроможності підприємства сфери послуг

 

Підприємства, що визначаються конкурентами певного підприємства, повинні відповідати наступним ознакам:

- єдиний регіональний ринок діяльності або його певний сегмент - район діяльності, визначений в межах міста, району або області;

- відповідність асортиментної структури товарообороту, широта та
глибина асортименту товарів та послуг, що пропонується;

- співставлюваність фаз життєвого циклу підприємства та основних стратегічних цілей розвитку;

- застосування однакових каналів розповсюдження товарів;

- наявність доступу та рівність можливостей щодо формування
ресурсного потенціалу підприємства (перш за все, на ринку закупівлі
товарних ресурсів, ринку інвестицій та інновацій).

Перші дві ознаки є визначальними для початку конкурентної вза­ємодії. Невідповідність підприємств за трьома іншими ознаками до­пускає їх конкуренцію, але визначає нерівність стартових умов кон­курентної боротьби.

II етап - збір інформації про діяльність підприємств-конкурентів.
Інформація, необхідна для оцінки конкурентоспроможності підприємства, може бути добута декількома шляхами:

1. шляхом отримання об'єктивної кількісної інформації про основні результати господарсько-фінансової діяльності підприємств конкурентів. Джерелом її отримання можуть бути форми бухгалтерської, статистичної або податкової звітності; кон'юнктурні огляди ре­гіонального споживчого ринку, виконані відповідними маркетинговими фірмами; матеріали галузевої та спеціальної преси, спеціально замовлені дослідження.

2. шляхом збору якісної інформації про діяльність підприємств -
конкурентів, стратегію та тактику їх діяльності. Така інформація
може бути отримана шляхом проведення соціологічних опитувань,
вибіркових спостережень, залучення експертів тощо.

3. неповнота, а іноді й відсутність доступу до інформації про діяль­ність фірм-конкурентів нерідко обумовлює необ’єктивну оптимістичну оцінку стосовно переваги підприємства над його конкурентами.

Повнота збору інформації та широта використаних джерел є запору­кою об'єктивності висновків, які будуть отримані на стадії її обробки.

ІІІ етап - формування системи оціночних показників.

Виходячи з теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства та враховуючи наявну інформацію, формують перелік основних критеріїв та показників оцінки конкурентоспроможності.

Основні критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності підприємства сфери послуг наведено у таблиці 13.

Як видно з таблиці, в процесі оцінки конкурентоспроможності підприємства можуть використовуватися як кількісні, так і якісні показники.

Якісні показники використовуються в процесі оцінки у вигляді опису (образу) або у вигляді бальної оцінки якості, отриманої на ос­нові експертного співставлення фактичного стану з найкращим.

Таблиця 13 Критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності

 

Напрямки діяльності Критерії та напрямки оцінки
1. Торговельно-виробнича діяльність   Обсяг та склад товарообороту
Перелік та обсяг торговельних послуг, що надаються
Виробнича потужність підприємства (загальна торговельна площа, помножена на кіль­кість годин роботи)
Стан торговельної мережі (розміщення, доступність)
Обсяг, склад витрат обігу та їх рівень
Товарне забезпечення обороту (обсяг надходження товарів, товарні запаси та їх відповідність нормати­вам, ритмічність поставки та інше)
Організація торговельних процесів та процесів обслуговуван­ня споживачів, прогресивність методів обслугову­вання, характер організації торговельно-технологічних процесів
2. Фінансова діяльність     Обсяг та структура капіталу, його ціна
Рентабельність діяльності та використання капіталу
Фінансове становище та платоспроможність підпри­ємства
Обсяг та склад оборотного капіталу та його викорис­тання
Тривалість операційного циклу та його окремих елементів
Структура та напрямки використання фінансових ресурсів підприємства
Рівень та ритмічність виплати дивідендів
Обсяг та склад інвестиційних вкладень
3. Кадрова робота     Забезпеченість робочою силою (укомплектованість штатів та їх відповідність потребам)
Продуктивність та ефективність праці
Рівень заробітної платні та соціальних виплат, його відповідність ринковому рівню
Стабільність складу колективу (плинність кадрів та її причини) та інше
4. Комерційна діяльність     Асортиментна політика
Цінова політика
    Рекламна діяльність
    Організація господарських зв'язків, їх стабільність та ефективність
    Характер комерційних угод та їх ефективність
    Політика формування торговельних надбавок
    Конкурентоспроможність реалізованої продукції та послуг (торгова марка, швидкість реалізації) та інше
5. Організаційна та управ­лінська діяльність   Система планування
Оперативне управління
Професійний рівень керівників та спеціалістів
Раціональність оргструктури
Інформаційне забезпечення, технологія управління та інше

 

IV етап - обробка інформації та отримання узагальнюючої оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства може проводитися різними методами. Основними з них є [37, 39]:

І. Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та недоліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об'єктами оцінки).

При застосуванні даного методу підприємство, що оцінюється, по­рівнюється тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним з показників, що порівнюються, визначається не тільки позиція оціню­ваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях

II. Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами.

Застосування даного методу ґрунтується на визначенні місця під­приємств конкурентів за кожним об'єктом оцінки шляхом ранжування досягнутих значень показників. Проведення такої робо­ти дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими - відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому разі не проводиться).

Підсумовування місць (рангів) окремих підприємств за всіма показниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан показника оцінки визначається як мінімальний ранг) або за критерієм максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оціню­ється максимальним рангом). Обраний принцип оцінювання повинен дотримуватися стосовно всіх показників оцінки.

Порівняння суми рангів, отриманих підприємством, що оцінюється за найкращими показниками дозволяє визначити місце підприємства та його основного конкурента в конкурентній боротьбі.

Перевагою даного методу є його простота, можливість застосуван­ня для оцінок як кількісних, так і якісних показників. В той же час даний метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента.

III. Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагаль­нюючу кількісну оцінку становища підприємства в конкурентній бо­ротьбі при наявності декількох конкурентів.[39]

Застосування даного методу передбачає:

1. Складання матриці оціночних показників для порівняння під­приємства з його конкурентами.

2. Виділення найкращого значення окремого оціночного показника з даної сукупності підприємств та присвоєння йому визначеного бального значення (за самостійно встановленою шкалою оцінювання) – Бmax.

3. Розрахунок балів, отриманих іншими підприємствами за даним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності:

, (1.1)

де Зij – фактичне значення і-го оціночного показника по j-тому підприємству;

Зін – найкраще значення і-го оціночного показника за даною сукупністю;

Бmaxі – максимально встановлений бал оцінювання окремого показника.

4. Встановлення значущості (вкладу) конкретного показника оцінки в загальну оцінку конкурентоспроможності підприємства - 3Ні.

Рівень значущості окремих оціночних показників задається експертно з урахуванням уявлення про роль даного показника в форму­ванні загального висновку про ступінь конкурентоспроможності під­приємства.[39]

5. Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності стало можливим з використанням наступної формули:

, (1.2)

Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основ­них конкурентів та місце, в конкурентній боротьбі підприємства, яке оцінюється (за критерієм максимуму набраних балів), а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного під­приємства.

IV. Метод "еталону" (графічний метод).Цей метод використо­вується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків підприємства.

Для застосування методу необхідно:

1. Визначити напрямки (зони) оцінки конкурентоспроможності. Для наочності отриманого результату рекомендовано обмежитись 5-6
напрямками (зонами) оцінки.

2. Встановити максимальну (еталонну) кількість балів оцінюван­ня, однакову за кожним напрямком.

3. Визначити кількість балів, набраних підприємством, що оцінюється, в порівнянні з еталонним значенням.

4. Здійснити побудову графічної ілюстрації стану конкурентосп­роможності підприємства.


Читайте також:

  1. B. Тип, структура, зміст уроку і методика його проведення.
  2. CMM. Визначення моделі зрілості.
  3. Demo 11: Access Methods (методи доступу)
  4. I визначення впливу окремих факторів
  5. I. ЗАГАЛЬНІ МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
  6. II. Визначення мети запровадження конкретної ВЕЗ з ураху­ванням її виду.
  7. II. МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
  8. II. Мотивація навчальної діяльності. Визначення теми і мети уроку
  9. II. УЧЕБНЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОСОБИЯ, ПРАКТИКУМЫ
  10. III етап. Аналіз факторів, що визначають цінову політику підприємства.
  11. IV група- показники надійності підприємства
  12. IV. КЕРІВНИЦТВО, КОНТРОЛЬ І НАДАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНОЇ ДОПОМОГИ ПРАКТИКАНТАМ.

Загрузка...



<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
 | Тема 9. Організаційно-економічний механізм забезпечення стратегічного управління на підприємстві

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:


 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.004 сек.