Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

У практиці управління

Закінчивши короткий огляд деяких найбільш важливих результатів дослідження проблем трудової поведінки людини, звернемося до їх практичного використання в управлінні.

Ф.Тейлор писав, що гроші – це фактор мотивації. Він, як багато керуючих до і після нього, вважав, що гроші можуть бути вирішальним фактором впливу на мотиви трудової поведінки більшості працівників. Істина, однак, в тому, що гроші не можуть впливати на мотиви поведінки основної маси людей. Частіш за все, чого дозволяють досягти різні системи оплати праці – це утримання працівників від переходу до іншої організації. Іншими словами, система оплати праці, яка задовольняє працівників, закріпляє їх на даному робочому місці, і це, звичайно, привабливо для роботодавця.

Якщо використовувати гроші як єдиний фактор, який стимулює продуктивність праці, то слід приймати на роботу тільки тих, для кого гроші служать головним мотивом трудової поведінки. В одній із відомих нам фірм, у яких були заборонені профспілки, досить успішно використовували гроші як мотивуючий фактор. Фірма гарантувала своїм працівникам високі премії, які досягали розміру річної заробітної плати. Ми мали бесіду з багатьма службовцями фірми, які працювали у ній довгий час, і вони досить добре відгукувалися про фірму, систему оплати та преміальних. Однак ті, хто звільнявся з фірми, не знаходили достатньо вагомих слів, щоб охарактеризувати фірму, її працівників і систему оплати праці. Тим, хто пішов з неї, були неприємні спогади про цю фірму. Оскільки гроші не були для них головним стимулом, на відміну від інших співробітників вони почували себе у цій фірмі як риба, викинута на берег, і знаходились у несприятливих для себе умовах праці.

Проведені дослідження дозволяють зробити два висновки про використання грошей як стимулюючий фактор. Перший полягає в тому, що гроші можуть служити таким стимулом лише для 10-30% працюючих, але вони не вплинуть на останні 70-90% працівників. Другий висновок такий – якщо ви хочете використовувати гроші як стимул, то зобов'язані сплачувати їм досить великі премії (від 30 до 100% основного окладу, як стверджує Ф.Тейлор), а також створювати відповідний соціально-психологічний клімат.

Це значить, що ви повинні стежити за тим, щоб всі були задоволені, виходячи з вищих потреб робітників (за шкалою Маслоу). Гроші і тільки гроші, ймовірно, не є кінцевим стимулом підвищення продуктивності праці.

Уроки Хоторна. Нагадаємо, що у Хоторні дослідники проводили експерименти для визначення впливу на продуктивність праці рівня освітлення робочих місць, тривалості перерв у роботі, скорочення тривалості робочого дня і робочого тижня, штучної оплати праці. З хоторнських експериментів можна взяти багато корисного, однак, зараз для нас більш важливі наступні два висновки. Перший полягає в тому, що люди – досить складні істоти і лише для небагатьох із них мотивом поведінки достатньо довго може служити один фактор. Позитивна мотивація або її відсутність, вірогідніше за все, буде результатом впливу групи факторів. Деякий час може діяти єдиний фактор, але в цілому їх повинно бути декілька.

Наступний висновок полягає в тому, що трудова поведінка середнього працівника у більшій мірі визначається соціальними, ніж матеріальними стимулами. Тому керуючим варто сприяти створенню на роботі здорового соціально-психологічного клімату.

Ієрархія потреб Маслоу. Перше, що корисно засвоїти з моделі Маслоу, – це те, що потреби людини зменшуються у такій послідовності:

* Фізіологічні потреби.

* Потреби у безпеці і гарантованій роботі.

* Потреба у належності до соціальної групи.

* Потреба у повазі.

* Потреба у самоствердженні.

Другий висновок полягає в тому, що людина, передусім, прагне задовольнити першу із названих потреб. Після її повного або часткового задоволення її увага переключиться на наступну потребу.

І, по-третє, для впливу на поведінку людини слід спочатку вияснити, яка потреба у даний момент для неї головна. Продемонструйте індивіду можливості організації у задоволенні його потреби. Так, наприклад, якщо ви встановите, що один із ваших підлеглих прагне стати майстром (потреба у самоствердженні), то використайте цей стимул поведінки, сказавши: «Якщо ви добре виконаєте доручення, я буду рекомендувати вас на цю посаду, як тільки вона звільниться». Однією з труднощів, які виникають при цьому підході, є те, що потреби людини постійно змінюються. Встановивши, що ваш працівник прагне задовольнити свою потребу у самоствердженні, через деякий час ви виявите, що його увага сконцентрована на задоволенні вже іншої потреби. Так, наприклад, у працівника, для якого вранці головною була потреба у самоствердженні, вдень може стати основною потреба у безпеці, оскільки пройшли чутки про майбутнє масове звільнення. Ці чутки змінили орієнтацію робітника.

Роблячи висновки, можна сказати, що для впливу на поведінку людей необхідно над усе виявити домінуючі потреби. Слід також пам'ятати, що орієнтація робітника може швидко переключитися з однієї потреби на іншу.

Теорія Мак Грегора. Якщо ви бажаєте підвищити активність працівників при підготовці рішень або вирішенні окремих проблем, то, звертаючись до них за порадою та зберігаючи за собою право прийняти їх або скасувати, ви не будете під загрозою втратити авторитет. Якщо ви будете відкидати більшу частину рекомендацій і порад підлеглих, то ризикуєте втратити віру у щирість ваших намірів. Ви можете, звісно, спершу переконати підлеглих у своїй правоті та потім вислуховувати їх думки. У цьому випадку буде забезпечений зворотній зв'язок, але не реальна участь в управлінні. Ваші працівники швидко розгадають цю хитрість.

Деякі управлінці нижчої ланки з успіхом використовують на практиці теорію Y, однак більшість з них не володіють необхідними для цього навичками. Успішне використання теорії Y можливе тільки тоді, коли вищі керівники добре розуміють і підтримують ваші починання.

Теорію Y набагато простіше застосовувати по відношенню до управлінського персоналу, ніж до рядових працівників, тому щоуправлінці в силу свого становища зобов’язані приймати рішення. Для цього їх і брали на роботу. Застосування теорії Y для мотивації керуючих – це, по суті справи, питання про збагачення їхньої праці, розширення їхніх обов'язків при відповідному збільшенні прав. З іншого боку, застосування теорії Y до працівників означає не тільки збільшення їх ролі в управлінні, але також її зміну, оскільки вони традиційно не мають права приймати рішення, але тут вони отримують права, а відповідальність їх при цьому не зростає.

Залучення підлеглих до керування (як результат застосування теорії Y) часто себе не виправдовує. Але не тому, що теорія невірна, а тому, що її важко застосувати на практиці. Керівники, які застосовують її, часто не володіють необхідними для цього здібностями. Вони дозволяють своїм працівникам приймати рішення тільки з несуттєвих питань (наприклад, вибір місця стоянки автомобілів або буфету), або просять поради, а потім нехтують нею. Подібні керівники можуть бути впевненні в тому, що використовують методи колегіального керівництва, однак, це не так. Якщо ви спробуєте застосувати теорію Y тільки на такій штучній і навіть невідвертій основі, вам і вашим підлеглим буде легше жити, якщо ви переключитесь на теорію X, ніж неефективну теорію Y.

Маслоу та Герцберг, по суті, говорять одне й теж, але по-різному. Виділені Герцбергом фактори, які сприяють задоволенню працею (трудові успіхи, визнання заслуг), приблизно відповідають потребам вищих рівнів за класифікацією Маслоу. Однак, фактори, які перешкоджають досягненню почуття задоволеності працею (гарантія збереження роботи, соціальний статус робочого місця, трудова політика компанії, умови праці, заробітна плата) – всі вони ближче до потреб нижчого рівня.

Різниця між цими теоріями в тому, що Маслоу вважає потреби нижчих рівнів факторами позитивної мотивації, тоді як Герцберг із цим не погоджується. Для нього потреби нижчих рівнів (відмова від задоволень, які викликають невдоволення) за своєю суттю здатні послабити позитивні мотиви поведінки людини, але не створювати їх. Чи будете ви у своїй практиці розглядати ці фактори як потреби нижчих рівнів або ж як фактори, які послаблюють позитивну дію потреб вищого рівня, – байдуже.

Перший висновок, який корисно зробити зі сказаного вище, полягає в тому, що на фактори незадоволення працівників соціально-психологічним кліматом слід звертати свою увагу. Коли їх усунено, можна працювати з людиною, орієнтуючись на її потреби вищих рівнів.

Другий висновок полягає в тому, що ви можете розвивати позитивні мотиви трудової поведінки людей, впливаючи на фактори, які сприяють задоволеністю працею, такі як трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, можливості просування і професійне зростання.

Висновки з проблеми мотивації. Бажаючи змінити ставлення робітників до праці, краще починати з позитивних засобів мотивації. Але якщо позитивні засоби будуть безсилими, не бійтеся застосувати негативні. Говорять, що гравці багатьох канадських хокейних команд, які завоювали кубок Стенлі, ненавиділи своїх тренерів.

Недолік негативних засобів впливу («Робіть так, або я вас звільню») в тому, що на їх застосування важко зважитись і вони породжують конфлікти. Інша проблема в тому, що вони рідко сприяють стійкому зростанню продуктивності праці.

Негативна мотивація, звичайно, веде до вимушеної згоди підлеглого; все ж слід передусім спробувати застосувати засоби позитивної мотивації.

У тих випадках, холи керуючому не вдається відповідним чином впливати на трудову поведінку підлеглого, використовуючи моральні та матеріальні стимули, це, можливо, не провина керуючого.

Деякі працівники легко піддаються мотивації, мотивувати інших – практично неможливо. Однак, остання категорія працівників не заслуговує тих зусиль, які потрібно витратити на їх перевиховання. Часто дешевше і простіше відмовитися від таких працівників із вашої організації. Досвід вашої компанії і (або) умови договору з профспілками часто визначають той момент, коли доцільно припинити спроби «перевиховати» таких працівників.

Якщо саме керівник винен у тому, що не застосував правильні моменти мотивації підлеглих, то це може бути обумовлено однією з двох причин:

1. Менеджеру не вдалося правильно визначити, задоволення якої потреби з переліку Маслоу найбільш важливе для підлеглого, тобто керівник вчасно не поставив до себе питання: «Що тепер керує працівником?». У чому відчуває потребу цей працівник – у безпеці, у придатності до соціальної групи або у самоствердженні? Люди завжди потребують щось, але що саме хоче цей працівник?

2. Керівник не зміг задовольнити конкретну потребу працівника. Цей випадок більш зрозумілий, оскільки потреби працівника можуть не співпадати або знаходитись у суперечності з інтересами організації, або керуючий не володіє достатніми повноваженнями, щоб задовольнити потреби працівника гідним чином, або ж не виявив достатньої винахідливості, щоб задовольнити потреби цього працівника.

У цьому розділі розглянуто результати роботи провідних учених, які вивчали те, що Мак Грегор називав «людським фактором підприємства».

Якщо ви не знали того, про що йшла мова, раніше, то повинні тепер знати, що не існує ні магічних методів мотивації людей, ні засобів миттєвої дії, які спонукають людей працювати на повну силу.

Те, чим ми дійсно володіємо, так це певним комплексом знань, які допоможуть краще розуміти людей. Це розуміння може допомогти знайти спосіб позитивного впливу на роботу підлеглих. Такий вплив допоможе організації у досягненні її цілей. Це допоможе працівникам задовольняти свої потреби. Якщо робота не задовольняє працівника, він, вірогідно, не буде працювати з повною віддачею.

Питання для контролю

1. Що таке мотивація, мета мотивації?

2. Прокоментуйте історію розвитку мотивації.

3. Як пояснити метод мотивації за допомогою "батога і пряника"?

4. Як можна класифікувати потреби?

5. Яка різниця між первинними і вторинними потребами?

6. Які бувають винагороди, що розуміється під нагородою?

7. Як поділив потреби А.Маслоу?

8. Що таке "гігієнічні фактори" з точки зору Герцберга?

9. Класифікація потреб за Мак Клеланду?

10. Назвіть три основні процесуальні теорії мотивації.

11. Прокоментуйте теорію людських відносин. Які вчені внесли найбільший вклад у розвиток цієї теорії?

12. Прокоментуйте ідеї М.Фоллет.

13. Як розглядав теорію мотивації Ф.Тейлор?

14. Яку мету переслідували Хоторнські експерименти?

15. Прокоментуйте висновки Хоторнського експерименту.

16. Яку мету переслідували М.Грегор та А.Бевелас, створюючи теорію "Х" та "Y"?

17. Що таке теорія мотиваційної гігієни?

18. Які фактори перешкоджають задоволеності робітника працею?

19. Прокоментуйте, як впливають фактори мотивації на практичні дії керівників.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
	\|	Розділ 7. Функція контролю

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.