Ознаки самореалізації

Почуття гордості за досягнуті результати і за свою майстерність
Увага до найдрібніших деталей.

Орієнтація на поліпшення в роботі. Бажання працювати більше і напруженіше або піти на все, щоб домогтися поліпшення в поповненні дорученої роботи.

Настрій на якісну роботу, висока вимогливість до себе, найвищі стандарти якості стосовно до своєї роботи.

Внутрішня відповідальність за саму роботу, що виключає необхідність постійного зовнішнього контролю.

Дж. Адаїр, визнаний авторитет в питаннях менеджменту, обговорюючи піраміду, якій зазвичай ілюструють подання Маслоу, стверджує, що немає ніяких свідчень, що вчений сам використовував цю модель. У піраміди є єдиний недолік: зображення потреб вищого порядку на ній має малий розмір, хоча для людини значення вищих потреб може бути більше, ніж фізіологічних. Цим пояснюється готовність до самопожертви заради ідеї, заради життя інших людей. Наша потреба в їжі обмежена, тоді як потреба у розвитку особистості не має меж. Малюнок, на думку Адаїр, слід було б перетворити у вид з ширококутного об'єктиву фотокамери, що розширюється в навколишній світ
Підхід Маслоу і практика управління персоналом
Знайомство з теорією мотивації А. Маслоу дозволяє керівникам вийти за рамки традиційних методів стимулювання праці - оплата праці, пільги, поліпшення умов праці і т.д. Керівнику важливо побачити, що завзяття чи пасивність підлеглих, при виконанні поставлених перед ними завдань, значною мірою визначаються також і тим, якою мірою на роботі створені умови для задоволення їх соціальних потреб, потреби в оцінці і в повазі, потреби в самореалізації.

1.Задоволення фізіологічних потреб персоналу
Для задоволення найважливіших фізіологічних потреб працівники повинні бути забезпечені нормальними умовами праці та заробітною платою, яка дозволяє на прийнятному рівні задовольняти потреби в їжі, одязі, в житлі (для різних людей і для різних країн або різних регіонів однієї і тієї ж країни цей рівень може істотно відрізнятися ). Це завдання, перш за все, вирішує достатній рівень заробітної плати і зміст соціального пакету, що відповідає потребам працівників.
Працівники також повинні мати достатньо часу для відпочинку і відновлення сил. Наприклад, Володимир Андрєєв, директор з маркетингу та зв'язків із громадськістю фінансової групи ІФД «КАПІТАЛ», говорить про підтримку працездатності співробітників: «Хороший відпочинок - запорука ефективної роботи. Якби травневих свят не було, їх варто було б придумати. Після свят, звичайно, буде пара-трійка днів адаптації до робочих буднів, але, як показує досвід, потім практично завжди відбувається сплеск інтенсивності та продуктивності праці ».

Є ще один напрям роботи, про який керівники іноді забувають. Це підтримка здоров'я персоналу. Здоров'я і хороша фізична форма працівника є для організації таким же важливим ресурсом, як його кваліфікація та досвід. При цьому важливо відзначити, що інвестиції в цій сфері і вибір вірної політики керівництва виявляються для організації у вищій мірі вигідними. Так, комп'ютерна корпорація «Контрол Дейта» встановила, що на службовців, що викурюють не менше пачки сигарет на день, доводиться на 18% більше витрат, пов'язаних з оплатою невиходів на роботу через хворобу, ніж на некурців. Показано також, що схильність до гіпертонії підвищує медичні витрати на 11%. Медичне обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 30%, обходиться на 11% дорожче, ніж обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 20%.
Турбота про здоров'я співробітників не повинна обмежуватися збільшенням можливостей по лікуванню (санаторне та реабілітаційне лікування). Хороші керівники розуміють необхідність профілактики захворювань, підтримки гарної фізичної форми працівників.

Деякі компанії докладають цілеспрямовані зусилля з підтримання здоров'я працівників.

Вашингтонська ділова група охорони здоров'я, організація в якій складаються найбільші компанії, розробила ряд шляхів для реалізації програм охорони здоров'я. Вона рекомендує пропонувати співробітникам безкоштовні корисні для здоров'я закуски (повітряна кукурудза, фрукти), обладнати велосипедні стоянки і душові на території компанії, організувати спортивні змагання, встановити заохочення для службовців, що досягли певних успіхів за програмою здоров'я. Президент Вашингтонської ділової групи охорони здоров'я Вілліс Голдбек каже: «Винагорода за гарне здоров'я в такій же мірі сприяє процвітанню бізнесу, як і винагороду за гарну роботу».
Деякі великі західні компанії приділяють серйозну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників - від керівників вищої ланки до рядових працівників. Це, зокрема, передбачає щорічну диспансеризацію та консультації з питань правильного харчування і фізичного навантаження. Наприклад, техаська компанія «Меса Петролеум» витрачає 600 доларів на рік на кожного з 700 учасників оздоровчої програми, прийнятої на підприємстві. Техаська фірма «Форне Енджінірінг» встановила грошові призи тим, хто ходить в походи, виконує рекомендації щодо збереження здоров'я, знижує свою вагу.
У 1988 р. Міністерство праці Японії зобов'язав підприємців мати у штатному розкладі інструктора-методиста з фізкультурно-оздоровчої роботи, спеціаліста з харчування, тренера, психолога. Мета роботи цієї групи фахівців - профілактика захворювань і стресів.

Приблизно 65% комерційних підприємств Японії ведуть фізкультурно-оздоровчу роботу з робітниками і службовцями. Наприклад, реалізація фізкультурно-оздоровчої програми в Токійській газової компанії протягом 10 років дозволила скоротити рівень захворюваності на 67%. У компанії є спеціальна група з 5 осіб, що займається зміцненням здоров'я персоналу.
Службовці корпорації з виробництва пляшок «Ніппон Джіфу», бажаючі одержати просування по службі, зобов'язані займатися туризмом і фізкультурою. Кожен кандидат на підвищення повинен представити керівництву свою фізкультурно-оздоровчу програму. За спеціальними тестами систематично перевіряєтьсяфізична підготовка

співробітників.

Велика увага приділяється фізкультурно-оздоровчої роботи в європейських країнах. У Німеччині понад 95% опитаних робітників і службовців висловлювалися за необхідність регулярних занять туризмом і фізичною культурою. Великим успіхом користуються державні програми «Спорт на виробництві» та «Налаштовуйтеся на 130». Вважається, що найбільш сприятливі для здоров'я швидка ходьба, легкий біг, фізичні вправи в русі, коли пульс досягає 130 ударів на хвилину і підтримується на цьому рівні протягом 10 хвилин. Фахівці стверджують, що для хорошого ефекту такі вправи важливо проробляти не менше двох разів на тиждень.

Величезну користь від спортивно-оздоровчих програм почали усвідомлювати і в нашій країні. Все ширше починають проводитися як корпоративні спортивні заходи, так і спортивні заходи, де беруть участь різні організації.

2. Задоволення потреб в безпеці.
В біологічній програмі будь-якого живої істоти закладено потребу уникати болю і будь-яких шкідливих факторів, що загрожують його здоров'ю.
Задоволенню потреб у фізичній безпеки сприяє планомірна робота з підвищення безпеки на основних виробництвах, поліпшення умов праці і зниження шкідливого впливу факторів, здатних негативно вплинути на здоров'я працівників. Кожен керівник зацікавлений в тому, щоб умови праці в компанії відповідали нормам безпеки. Працівники повинні знати правила техніки безпеки на робочому місці і неухильно дотримуватися їх.

Створення безпечних умов праці. Генрі Форд, який організував перше масове виробництво автомобілів, дуже точно сформулював цю проблему: «захиститися від незручної одягу, легковір'я, невігластва і безглуздих рук». Ось деякі приклади того, як на його заводах вирішувалося питання безпеки: «Скрізь, де загрожує небезпека від відскакування дрібної стружки, робочих змушують надягати захисні окуляри, а ризик зменшується, крім того, ще тим, що машини оточені сітками. Гарячі печі відокремлені гратами від решти приміщення. Ніде в машинах немає відкритих частин, за які могла б зачепитися одяг. Проходи завжди залишаються вільними. Вимикачі у пресів забезпечені великими червоними кришками, які потрібно зняти, перш ніж повернути вимикач, тому пустити механізм по неуважності неможливо ».

Вся техніка за сто років зробила крок далеко вперед, сам фордовський метод не застарів і навряд чи застаріє.

Для людини властиво прагнення позбавлятися від дії того що загрожує не тільки його життю і здоров'ю, а й душевної рівноваги. Крім прагнення до фізичної безпеки людині властиво бажання до забезпечення достатнього рівня психологічної безпеки.

Гарантії безпеки. Задоволення потреби в психологічній безпеки в першу чергу означає мати надійне місце роботи, гарантовану зайнятість, впевненість у завтрашньому дні і т.п. На задоволення потреби в безпеці в першу чергу працює політика довічного найму. Цієї політики дотримуються багато японських компаній.

Практику довічного найму брали на озброєння і деякі західні компанії. Впевненість у завтрашньому дні, у гарантованій зайнятості в компанії, в кар'єрні перспективи вселяє в працівників упевненість в завтрашньому дні і зміцнює їх прихильність компанії.

Політика незвільнення на Hewlett-Packard.

В умовах спаду 70-х років і різкого зниження активності фірми Hewlett-Packard прийняла стратегію не скорочення штатів, а 20%-го скорочення робочого часу кожного працівника. Незважаючи на відповідне зниження заробітної плати, це рішення було підтримане всіма службовцями фірми. Hewlett-Packard успішно пережила спад, а рівень довіри між керівництвом і персоналом у результаті виріс.
Щоправда, деякі фахівці вважають, що політика незвільнення не завжди дає позитивні результати. Вона може призводити до самозаспокоєння співробітників і зниження прагнення до досягнення високих результатів. Можливо, найвідоміший і наочний приклад - це криза в роботі компанії IBM в 1992-1993 роках. У 1950-1970-ті роки, під час основного розвитку компанії, лідерство IBM увазі довічну зайнятість її працівників. Ця гарантія здавалася сполучною в досягненні успіху, оскільки була дуже гарним стимулом для залучення висококваліфікованих фахівців. Проте в подальші роки реалізація цього принципу перестала працювати на підвищення трудової мотивації персоналу. Працівники більше не відчували необхідності в повній самовіддачі для підтримки конкурентоспроможності компанії.

Стан застою і спокійної задоволеності зникло, коли наприкінці 1980-х років на комп'ютерному ринку посилилася конкуренція з боку компаній Силіконової долини. У 1992 році угоду довічного найму було порушено. Світ був вражений, повідомивши про звільнення більше 100 тис. співробітників, які зажадали у компанії 11,6 млрд. доларів на виплату компенсацій. Багато хто з тих, хто все життя пропрацював в IBM, вважали в той момент, що їх обдурили.
Деяким компаніям під тиском обставин іноді доводиться йти на скорочення чисельності персоналу. Проте при цьому керівництво повинно враховувати, що, отримуючи економічні вигоди від реалізації таких рішень, ми можемо завдати істотного удару по мотивації не тільки працюючих, але навіть і майбутніх працівників.

Цікавою практикою, яка також працює на потребу в безпеці найважливішої категорії працівників - топ - менеджерів, - є так званий «золотий парашут». Це умова в контракті, що гарантує отримання значних виплат у разі звільнення. Вважається, що «золотий парашут» дійсно мотивує менеджерів для ефективної роботи на компанію. Менеджеру не доводиться замислюватися про своє майбутнє в разі звільнення і відволікатися на пошук джерел заробітку за межами компанії або в її межах (наприклад, виведення активів з компанії).
Забезпечення фінансової безпеки працівників. Фінансові гарантії, які виходять від керівництва компанії, є основним різновидом спроб задоволення потреби персоналу в безпеці. У цьому відношенні деякі компанії йдуть далі поширених традиційних форм системи компенсацій і участі в прибутку. Одні компанії надають співробітникам позики під низький відсоток, інші дають безвідсоткові кредити.
Забезпечення фінансових гарантій є ключовим аспектом надійності роботи, особливо під час економічних спадів, коли звільнення співробітників стають неминучими. Для того щоб пом'якшити удар від таких звільнень, деякі організації пропонують послуги спеціальних служб допомоги звільненим працівникам у пошуках нової роботи.

Надання додаткових пільг. Більшість великих західних компаній надають своїм співробітникам такі додаткові пільги, як страхування здоров'я і життя, оплачувану відпустку, а також програму пенсійних накопичень. Інші компанії оплачують навчання дітей співробітників.
Індивідуальні особливості працівників і гарантії безпеки. Люди з високою потребою в безпеці виявляють особливу стурбованість з приводу надійності роботи і гарантії праць, прагнуть знайти роботу з безпечними умовами праці. Найбільш привабливими факторами для них можуть виявитися - довічний найм, гарантована зарплата і соціальні пільги (медичне страхування, пенсійні програми і т.п.). Такі люди прагнуть підстрахуватися від можливих неприємностей. Вони будуть уникати прийняття рішень, за які їм доведеться нести відповідальність, будуть суворо дотримуватися правил і документів, не проявляючи ініціативи і зайвої самостійності. Їх лякають цілі і завдання, пов'язані з ризиком і можливістю невдачі.

Люди з низькою потребою в безпеці охоче беруться за спочатку ризиковані завдання. Такі люди, як правило, не особливо замислюються про небезпечні наслідки своїх дій.

3. Задоволення соціальних потреб.

Потреба в приналежності до соціальної групи грає дуже істотну роль в житті людини. Соціальні контакти, які працівники встановлюють з товаришами по роботі в процесі професійної праці, є важливим фактором, що робить позитивний вплив на їхню трудову мотивацію. Конфлікти і поганий психологічний клімату колективі істотно ускладнюють можливості для задоволення цих потреб.

Задоволенню соціальних потреб сприяє встановлення теплих особистих відносин з товаришами по роботі. Корпоративні заходи, спрямовані на згуртування колективу та встановлення більш тісних дружніх зв'язків серед співробітників, стають все більш популярними як на Заході, так і в Росії. Виїзд на природу, тренінги з командоутворення, корпоративні і загальнонаціональні свята, що відзначаються в колективі, екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією, все це направлено на задоволення соціальних потреб працівників, на зміцнення їх зв'язків з робочою групою.

До цієї ж категорії належать практикуються деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого тижня. Так, в одній ріелтерської компанії, яка займається продажем і здачею в оренду великих офісних приміщень, стало традицією кожну дорогу операцію відзначати невеликий вечіркою. Частина частувань йде за рахунок відділу, частина-складчина співробітників.
Для більшості молодих співробітників, що працюють у високотехнологічних компаніях, привнесення розваг в робочу обстановку стає звичним. Компанія IBM влаштовує кожну весну неподалік від свого центрального офісу пікнік у день сім'ї. Компанія Odestics Inc., Виробник інтелектуально-математичних систем, проводить регулярні тематичні ігри (наприклад, народні танці у їдальні компанії), а постійно діючий «комітет гумору» займається організацією таких заходів, як жартівливі змагання співробітників під час обідніх перерв.

Добре розуміє, яке значення має задоволення соціальних потреб співробітників для підтримки конкурентоспроможності компанії, глава корпорації «Майкрософт» Білл Гейцю. Він знає, що зробить для його співробітників роботу в компанії більш привабливою: «Щоб залучити й утримати на роботі розумних людей, необхідно забезпечити їм можливість спілкуватися з іншими розумними людьми». Особливий дух, який панує в компанії, дає співробітникам нові сили. Вітаються розіграші та жарти. Працівники Microsoft, які повертаються з відпустки, можуть виявити, що колеги зробили їхні офіси непридатними для роботи, проявивши при цьому незвичайну винахідливість. Офіс може виявитися заповнений пакетиками з смаженим арахісом, пластиковими стаканчиками, наполовину заповненими водою, десятьма тисячами банок з кока-колою або яскравими пластиковими м'ячиками. Підлога одного з офісів був як-то повністю покритий дерном, інший перетворили на «ферму» і привели в нього справжнього півня, коня і товсту свиню. Ще в одному випадку підлога офісу підняли до рівня підвіконня, інший офіс перетворили на туалет. Вважається, що найважчий удар чекав керівника однієї з програм корпорації Джейбіл Блюменталя. Коли він повернувся з відпустки, то просто не виявив свого офісу - він просто зник. Виявилося, колеги пожартували: вони заштукатурили двері і заново пофарбували всю стіну.

Потреба в соціальних зв'язках виражена у людей в різному ступені. Є індивіди, надзвичайно чутливі до того, як до них ставляться оточуючі, найменші ознаки неприйняття чи холодності сприймається як особиста трагедія. Такі люди воліють колективну роботу, вони задоволені своєю працею, поки відчувають дружню прихильність, увагу і підтримку з боку колег.
Іноді дуже висока потреба в приналежності до соціальної групи призводить до того, що людина ставить хороші стосунки вище виробничих проблем. Наприклад, керівник з високою потребою в соціальних зв'язках може прагнути уникати непопулярних рішень, приймати половинчасті компромісні рішення і використовувати заохочення, швидше для підтримки і завоювання дружби, ніж для стимулювання гарної роботи.

4. Потреба у повазі і самоповагу.
«Найсильніша потреба людини, - писав один з найвизначніших американських психологів Вільям Джеймс, - це потреба бути оціненим гідно». Для дорослих людей потреба встановлювати і зберігати незмінне уявлення про себе і самоповагу може бути основним мотиватором. До цієї категорії можна віднести також потреба в самоповазі і професійні досягнення, бажання добитися успіху, мати престижну і шановану іншими роботу і потреба в отриманні схвалення, визнання з боку організації, керівництва, друзів або підлеглих.

Визнання досягнень співробітників. Для багатьох людей, коли вони вибирають місце роботи, міркування престижу, що відображають оцінку їх внеску, мають дуже велике (а іноді визначальне) значення. Практично для всіх західних організацій, що досягли значних успіхів і стали визнаними світовими лідерами, програми забезпечення визнання та заохочення співробітників за досягнення в роботі є обов'язковим елементом системи управління персоналом.

Величезне значення задоволення потреб у справедливій оцінці та повазі має для залучення найкращих кадрів: талановиті професіонали, які мають у своєму розпорядженні широкими можливостями вибору місця роботи, часто йдуть туди, де їх більше цінують, і не завжди це виражається в самій високій оплаті.
Визнання досягнень співробітників служить важливим засобом задоволення їх потреби в повазі. Більшість компаній відзначають високі досягнення своїх співробітників. Використовують як великі винагороди, так і скромніші нагороди.

5. Потреба в самореалізації.

Самореалізація - це прагнення людини максимально реалізувати в роботі і поза неї свій професійний і особистісний потенціал. Люди з високою потребою в самореалізації, якщо для них створені належні умови, готові працювати на максимумі своїх творчих, інтелектуальних і фізичних можливостей. Це робить їх найціннішим ресурсом організації.

На задоволення потреб цього рівня працюють можливості навчання та розвитку, виконання самостійних проектів. Працівників значною мірою мотивує надання їм можливості проявити себе або досягти більш високого професійного рівня.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Теорія Маслоу.	\|	Теорія Альдерфера.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.