Оцінка ефективності прийнятих рішень

Після того, як рішення реалізоване, потрібно оцінити його ефективність. Ефективність системи управлінських рішень можна визначити за показниками використання основних факторів виробництва: робочої сили, землі, технічних засобів. При цьому слід враховувати соціальні та психологічні аспекти проблем, оскільки заходи вдосконалення організації праці, виробництва і управління повинні сприяти не тільки збільшенню виробництва товарів, економії живої і уречевленої праці, а й поліпшенню психологічного клімату, взаємовідносин у колективі, зростанню задоволеності від праці.

При оцінці рішень, поряд з показниками поточної ефективності, доцільно визначати дострокові результати, що випливають з факту прийняття рішень, тобто прогнозувати технічні, економічні, соціально-економічні й екологічні результати рішень, які заплановані.

Рішення буде ефективним, якщо керівництво: зорієнтоване на дію; здатне дивитися вперед і розробляти нові стратегії та плани; сфокусоване на зовнішньому (в першу чергу - клієнт, тоді - конкурент, а вже потім внутрішня політика); виявляє сильну волю (сильне лідерство); вміє створити атмосферу наполегливості та енергійності.

Забезпечується ефективність рішення наявністю на підприємстві чіткої системи звітності; прийняттю рішень приділяється велика увага. Процес прийняття рішень - це мистецтво, а не наука, тому іноді будь-яке рішення краще, ніж відсутність рішення взагалі.

Ефективний процес прийняття рішення — процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття - базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння задіяних чинників та формулювання висновків.

Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному:

· в розумінні власного стилю (природний трикутник управління);

· у визначенні форми трикутника конкретного рішення (єдиного у своєму роді трикутника);

· у взаємному узгоджені стилю управління і форми рішення.

Така схема виглядає доволі механічною, аби абсолютно справджується у реальності. Головна її мета - бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших.

Рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими, представлено на рис. 5.18.

Рис. 5.18. Трикутник прийняття збалансованого рішення

Стиль прийняття рішення керівника, який в основному покладається на логіку та, меншою мірою на свій власний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, проілюстровано трикутником, зображеним на рис. 5.19.

Рис. 5.19. Трикутник прийняття рішення, який зображує певний стиль

управління

Варіюючи поєднання трьох ключових елементів, можна змінити бачення рішень та відкрити нові способи.

В теорії прийняття рішень сформульовано поняття "пізнавальної важкості" даних (cognitive complexity). М. Драйвер (М. Driver) і Дж. Мокк (J. Mock) визначають дві основні складові цього поняття: об'єм даних, які використовуються і ступінь фокусування на можливих рішеннях проблеми [Driver].

Одна складова визначає об'єм даних, які необхідні менеджеру для рішення тієї чи іншої проблеми: один вимагає максимально можливих даних, інший хоче отримати лише обмежений об'єм даних. Інша складова відрізняє користувачів, які орієнтовані на осмислення і прийняття одного певного рішення і надають перевагу проводити складний багатоаспектний аналіз з наступним вибором рішення з декількох альтернативних. Таким чином, можна виділити чотири типи стилю поведінки в управлінському процесі:

· рішучий;

· гнучкий;

· ієрархічний;

· інтегрований.

Якщо рішення оцінене як неефективне, керівник може зіштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, керівник повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

Ефективність управління помітно знижується, якщо приймається надто велика кількість рішень, до того ж, головним чином, оперативних і мало інноваційних, стратегічних рішень. Нерідко вище керівництво приймає рішення за своїх підлеглих, або ж рішення приймаються на вищому рівні, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що заново приймаються на вищому рівні, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що приймаються, не враховують попередній досвід, дублюють рішення, що прийняті на іншому рівні; має місце нечітка процедура узгодження рішень між структурними підрозділами і виконавцями, незбалансованість керуючого впливу при розв'язанні різних проблем і задач.

У практичній діяльності трапляються псевдорішення, які не несуть конкретного змісту, містять у собі загальну установку, побажання типу "звернути увагу", "вжити необхідних заходів", "посилити вимоги" і т. ін. Зустрічаються також рішення паліативні (на незначний строк поліпшують ситуацію, але не усувають проблеми), а також імпульсивні (прийняті під впливом настрою).

В управлінському процесі не надається належної уваги механізму оцінки виконання рішень, створенню банку ефективних рішень, що дозволило б підвищити продуктивність розпорядницької діяльності, використовувати банки даних для навчання молодих керівників.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Організація виконання рішень	\|	Контроль еиконання управлінського рішення.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.