Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Лекція 8.

Зв'язки визначають напрями інформаційних потоків. їх поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні мають характер узгодження. Найчастіше вони співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників.

Повноваження лінійних керівниківдають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів).

Повноваження штабного персоналуобмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження.

Між усіма складовими організаційної структури існує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

1 Структура управління має насамперед відображали цілі та завдання організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотновпливає на рішення щодо централізації та децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

Побудова організаційної структури передбачає:

—формування виробничої структури та структури управління організацією;

—визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

—регламентацію управлінських функцій і виробничих завдань, визначення повноважень і обов'язків посадових осіб;

—затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

—формування штату працівників організації.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебічного обґрунтування кількості і складу структурних елементів організації, щоб мінімізувати витрати на їх утримання і водночас забезпечити кваліфіковане здійснення всіх видів управлінської діяльності.

2. Організаційні структури створюють з метою забезпечення координації і контролю діяльності підрозділів фірми та її співробітників. Вони різняться між собою складністю (мірою розподілу діяльності за певними функціями), формалізацією (ступенем використання встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації та децентралізації(рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Роботу кожного підрозділу організації слід організувати так, щоб була повною мірою забезпечена її діяльність. Кількість підрозділів збільшується при зростанні масштабів діяльності та її урізноманітненні і зменшується за невеликих обсягів робіт.

Департаментизація(франц.- ділити) - поділ організації на підрозділи.

Розрізняють такі види департаментизації: функціональну, територіальну, виробничу, проектну, змішану.

Функціональнадепартаментизація. Вона найпоширеніша, передбачає поділ персоналу відповідно до виконуваних функцій (виробництво, маркетинг, фінанси, управління персоналом).

Територіальна департаментизація.її застосовують увеликих організаціях, які працюють у різних регіонах, що ускладнює координацію робіт. Підрозділи створюють для обслуговування певної території, при цьому їх керівник несе повну відповідальність за роботу компанії в регіоні.

Виробнича департаментизація.Доцільна вона у великих компаніях, що мають диверсифіковане виробництво. Діяльність функціональних груп ускладнюється необхідністю одночасного управління виготовленням та реалізацією різних видів продукції. Тому доцільніше здійснювати поділ організації за виробничою ознакою, що сприяє зосередженню персоналу на особливостях розроблення, виготовлення та збуту певного виду продукції і ефективному координуванню всіх видів діяльності.

Проектна департаментизація.Вона передбачає створення тимчасових проектних груп, керівники яких несуть відповідальність за розроблення і реалізацію певного проекту чи його частини. По завершенні проекту групу розформовують.

Змішана департаментизація.її застосовують, коли компанія опиняється перед проблемою, зумовленою поточними змінами на ринку (необхідність нарощування випуску певного виду продукції, зовнішнє регулювання тощо); у такому разі в усталену структуру вносять зміни, які допомагають розв'язати цю проблему.

Важливим кроком при формуванні організаційної структури є встановлення її кількісних характеристик, тобто визначення кількості підрозділів. Це здійснюється за такою схемою:

1. Визначення для кожного підрозділу необхідної кількості робочих місць. Вихідними даними для цих розрахунків є загальна трудомісткість виконання робіт у межах підрозділу за фіксований проміжок часу (найчастіше за рік).

2. Встановлення ефективного фонду робочого часу
одного працівника за той період часу, на який було розраховано обсяг робіт, з урахуванням нормованих перерв в роботі.

3. Розрахунок необхідної кількості робочих місць (працівників) на кожній операції технологічного процесу і загалом у підрозділі, який здійснюють діленням загальної трудомісткості виконання встановленого обсягу робіт на ефективний фонд робочого часу одного працівника. Отриманий результат показує загальну кількість працівників, що будуть зайняті у цьому підрозділі.

4.Визначення кількості та підпорядкованості менеджерів, які керуватимуть сформованими підрозділами. Надто велика кількість підлеглих ускладнює роботу керівника, оскільки вимагає додаткових зусиль для створення ефективної системи контролю і призводить до інформаційного перевантаження. Якщо ж кількість підлеглих невелика, то це зумовлює зростання ієрархічності в управлінні, посилює його централізацію, збільшує витрати на утримання управлінського персоналу.

Норма керованості— допустима кількість виконавців, які підпорядковуються одному керівнику.

Для її визначення застосовують дослідно-статистичні методи (порівняння зі штатною кількістю персоналу аналогічного підрозділу) і розрахунково-аналітичні (враховують характер робіт, обсяг інформації, витрати часу, кількість взаємозв'язків тощо). Звичайно, розрахункова кількість підлеглих, що припадає на одного керівника, не є догмою. Вона може бути різною навіть у межах однієї фірми.

3. Важливим завданням при формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності.

Повноваження— обмежене право використовувати ресурси ор-ганізації і спрямовувати зусилля працівників на виконання визначених завдань.

Повноваження завжди передбачають відповідальність.

Відповідальність — необхідність, обов'язок посадової особи відповідати за свої рішення та дії, виконуючи поставлені завдання.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не індивіду, який її обіймає. Через делегування встановлюються формальні відносини працівників в організації.

Делегування повноважень — передавання прав щодо прийняття рішень із вищого рівня до нижчого.

Залежно від ступеня делегування повноважень розрізняють централізовані та децентралізовані організації.

За централізованої організаціїусі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу. Це сприяє:

—підвищенню контролю та координації спеціалізованих функцій;

—зменшенню кількості помилкових рішень;

—забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Однак, така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Зі зростанням масштабів діяльності раціональність втрачає сенс через неможливість координації дій, зумовлених природним розширенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організаціяпередбачає делегування повноважень на нижчі рівні управління. Високий рівень децентралізації в організації означає, що:

—переважна більшість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

—рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є важливими для організації;

—послаблюється централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою зумовлений зростанням складності й мінливості зовнішнього середовища, підвищенням ролі стратегічних і маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також поширенням інформаційних технологій в управлінні. Внаслідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менеджери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджери середнього і нижчого приймають поточні рішення.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонтальних) організаційних структур, які відрізняються кількістю рівнів управління та діапазоном контролю.

За ієрархічних структур діапазон контролю невеликий, зате управлінська вертикаль багаторівнева, причому прийняття рішень зосереджується на верхніх рівнях; за плоских — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Делегування повноважень може бути:

—тривалим (керівник доручає працівнику самостійно виконувати завдання). У такому разі завдання оформляють як посадові обов'язки;

—частковим (разовим) дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).

Ефективне делегування має такі переваги:

розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, звільняючи його від рутинної роботи; стимулює розвиток здібностей, ініціативи, само стійності та компетенції підлеглих, сприяє застосуванню їх професійних знань і досвіду; підвищує оперативність прийняття та обґрунтованість управлінських рішень, оскільки їх приймають на тому рівні, де відомі подробиці виконуваної роботи; позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на їх задоволення роботою.

Проте делегування повноважень не завжди однозначно сприймають підлеглі. У них може виникати сумнів, чи не перекладає керівник на них виконання своєї роботи. З огляду на це делегування можна здійснювати лише за таких умов:

якщо у менеджера надто багато роботи і він не може ефективно виконати її сам; якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає вирішенню системних чи концептуальних завдань організації; якщо менеджер хоче дати підлеглому змогу розвиватися; якщо менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати роботу належним чином.

Для забезпечення успішної діяльності організації необхідне розуміння підлеглими завдань керівника, з одного боку, і вміння керівника делегувати повноваження — з іншого.

Ефективність делегування залежить від:

бажання керівника делегувати; здатності керівника делегувати.

Основними причинами небажання керівників делегувати свої повноваження є:

перебільшення власної значущості, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»; нездатність керувати; брак довіри до підлеглих; страх ризику; відсутність вибіркового контролю для своєчасного виявлення наслідків неправильних дій підлеглих.

Небажання підлеглих брати на себе відповідальність пов'язане з:

відсутністю ініціативи, страхом перед необхідністю самостійно вирішувати проблему; панічним ставленням до можливої критики; браком необхідної інформації і ресурсів; перевантаженістю роботою; невпевненістю в собі; відсутністю додаткових стимулів.

Здатність керівника делегувати повноваження залежить від уміння:

підібрати виконавця; подолати опір підлеглого; зацікавити підлеглого у виконанні дорученої роботи; чітко визначити межі, в яких підлеглому можна приймати самостійні рішення; проконтролювати виконання роботи.

При делегуванні повноважень слід впевнитись у тому, чи розуміє підлеглий, чого саме від нього вимагають:

для чого роботу необхідно виконати; чому саме йому доручають її виконання; у які терміни робота мусить бути виконана; на які самостійні рішення він має право; на який попередній досвід він може спиратися; які звіти про роботу він зобов'язаний представити; на які засоби і яку допомогу він може розраховувати; яким чином менеджер спостерігатиме за виконанням роботи.

Отже, ефективне управління сучасними організаціями неможливе без делегування повноважень. Децентралізація управління підвищує його оперативність, збільшуючи адаптивність організації. Однак надзвичайно важливо визначити допустимий рівень децентралізації, поза яким організація втрачає керованість.

4. Структура управління має забезпечити не лише життєздатність, а й розвиток організації, синергічний ефект взаємодії її елементів. Тому в процесі побудови організаційної структури необхідно враховувати всі фактори, що впливатимуть на організацію, з метою забезпечення максимальної відповідності структури управління середовищу господарювання.

Виділяють чотири основні групи ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури: зовнішнє середовище; технологія роботи в організації; стратегія фірми щодо її цілей; поведінка працівників.

Зовнішнє середовище організації.Воно впливає на структуру організації складністю і мінливістю. Тому організаційна структура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу оперативність прийняття управлінських рішень, а отже, кращі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи в організації.Вплив на побудову організаційної структури вона здійснює у двох напрямах: розподіл праці та групування робіт; взаємозалежність робіт.

Між роботами в організації існує чотири типи взаємозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежністьпередбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу.

Послідовна взаємозалежністьвиникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу раніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механічний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежністьвиникає, коли кінцевий результат роботи одного підрозділу є початком роботи іншого, і навпаки.

Групова взаємозалежністьє найскладнішою. Вона з”являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання потрібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємозалежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення загальної структури аж до переходу до цільових чи проектних груп.

Стратегія організації.Зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, розв'язання яких безпосередньо пов'язане з перепроектуванням організаційної структури фірми. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств донедавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими елементами уже будуть не підрозділи, які виробляють продукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління: заохочується ініціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зростає рівень децентралізації тощо.

Поведінка працівників організації.її вплив на формування організаційної структури полягає в тому, що залежно від їх здатності та бажання брати на себе відповідальність за вирішення організаційних проблем організація будується на засадах або централізації, або децентралізації.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Порядок скасування довіреності	\|	Клітинна селекція рослин.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.