Організаційна структура підприємства.

Керівництво як функція менеджменту.

На відміну від управління господарськими процесами на підприємстві, об’єктом керівництва, як функції менеджменту більшою мірою виступають люди і з цього погляду курівництво у вузькому сенсі – це управління людьми.

Керувати означає, з одного боку, так впливати на підлеглих, щоб це сприяло внесенню ними очікуваного вкладу у досягнення цілей підприємства, а з іншого створювати умови, які дозволяли б підлеглим одночасно реалізовувати свої власні цілі.

Необхідність врахування процесів керівництва, інтересів не тільки підприємства, але і працівників зумовлено:

наявністю залежності між задоволеністю людей та продуктивністю їхньої праці;

тим, що підприємці мають розглядати працівників не тільки як економічний ресурс, але і як людей з їхніми власними цілями, мотивами та очікуваннями.

Виразна оцінка працівників

Невиразна оцінка працівників

Зовнішній контроль

Самоконтроль

Стилі керівництва:

Залежно від того на скільки працівників спрямовують вказівками згори (самоконтроль та зовнішній контроль) та якою мірою їм стає відомою оцінка їхньої діяльності керівниками (виразна чи невиразна оцінка) розрізняють:

1. кооперативний

2. селективний (вибірковий)

3. ліберальний

4. авторитарний стилі керівництва

Використовувані на підприємстві стилі керівництва значною мірою залежать від особистісних характеристик менеджерів. Водночас вважається, що з точки зору забезпечення балансу між ефективністю підприємств та задоволеністю його працівників вибір стилю керівництва має бути не стільки особистою справою вищого менеджменту, скільки результатом аналізу наявних умов господарювання.

Кожне підприємство характеризується такими параметрами:

1.Спеціалізація. Відмінності у спеціалізації проявляються по-перше стосовно їх масштабів (на скільки значною є кількість діючих на підприємстві організаційних одиниць), по-друге стосовно їх виду (спеціалізовані на виконання окремих функцій чи на окремих продуктах). Залежно від виду спеціалізації розрізняють два типи організаційних структур: функціональну та дивізіонну.

1)за функціональної організаційної структури всі основні підрозділи підприємства кріс найвищої інстанції управління утворюються за принципом виконуваних ними функцій. Керівники підрозділів напряму підпорядковані генеральному директору, чиї функції полягають у тому аби координувати їх діяльність, доводити до них загальну стратегію підприємства. Однак коли підприємство досягає значних розмірів функціонально-організаційна структура стає менш ефективною через появу труднощів у питаннях комунікації, координації та контролю.

2)дивізіонна організаційна структура передбачає утворення підрозділів за продуктовою ознакою коли для кожної групи продуктів утворюється підрозділ (дивізіон) який вирішує оперативні завдання. Така структура управління дозволяє перекласти відповідальність за отримання прибутку на керівників підрозділів і є особливо доречною при сильно диференційованій виробничій програмі підприємства.

Перевагами є:

· Розвантаження вищого керівництва

· ясно розмежовані сфери відповідальності

· більш повне знання зовнішнього середовища та спроможність швидше пристосуватись до його змін

Недоліками дивізіонної системи є:

· необхідність додаткового підрозділу з центральної координації

· необхідність роздільного контролю результатів

· можливість орієнтації підрозділів на власний інтерес, а отже небезпека втрати єдиної політики.

2.Параметри координації – узгодження різних видів діяльності з урахуванням спільної цілі. Спрощення координації досягається шляхом утворення відділів, тобто об’єднання певних точок у більш значні структурні одиниці, і по-друге внаслідок створення спеціальних керівних підрозділів-інстанцій, наділених повноваженнями приймати рішення та здійснювати контроль.

3.Система управління. Виділяють два типи систем управління:

1)однолінійна система управління ґрунтується на єдиноначальності. Кожний підлеглий має лише одного керівника, що забезпечує однозначну структуру вказівок, розподіл відповідальності, високий рівень координації.

Недоліками однолінійної системи управління є:

1. довгий службовий шлях

2. велике навантаження на верхні робочі місця

3. необхідність при виникненні конфліктів втручання з боку начальства.

2)багатолінійна система управління ґрунтується на принципі неодноразового підпорядкування, коли робочі місця мають декілька керівних посад. Право давати вказівки і відповідальність окремих керівників обмежується виконуваними ними функціями. Спеціалізація керівників сприяє підвищенню якості їх рішень. Ще однією перевагою багатолінійної системи управління є усунення довгого службового шляху.

Недолік цієї системи управління полягає у тому, що підлеглі можуть отримувати неузгоджувані вказівки багатьох керівників.

За лінійно-штабної організації при керівництва підприємства утворюються штаби, які без первинних повноважень щодо прийняття рішень і роздачі вказівок здійснюють консультативні функції. Штаби можуть бути загальними або спеціалізованими.

За допомогою лінійно-штабної організації можуть бути об’єднані переваги ясного розподілу компетенції та відповідальності однолінійної системи з перевагами спеціалізації властивим багатолінійній системі.

Альтернативою використання штабів є передача їх функцій зовнішнім організаціям, які спеціалізуються на наданні консультативних послуг.

У разі коли для виконання спеціальних проектів створюються групи до яких залучаються працівники різних функціональних підрозділів говорять про матричну форму організації. Кожною групою керує менеджер проекту, що поліпшує координацію між функціональними підрозділами. Матрична форма організації дозволяє зібрати для виконання певної роботи кращих спеціалістів різних підрозділів і зберегти переваги поділу на підрозділи за їх функціональною спеціалізацією. Недоліком матричної форми організації є порушення принципу єдності підпорядкування, коли кожний працюючий має одного начальника, що замість кращої координації може призводити до конфліктів.

4.Делегування права прийняття рішень. Розподіл повноважень в системі управління включає постановку задач, формулювання очікуваних результатів, наділення різних рівнів менеджменту необхідними правами, визначення відповідальності за результати діяльності. При цьому важливо, щоб:

· завдання, компетенція та відповідальність взаємопокривались (відповідали один одному)

· якомога менше рівнів менеджменту потребували координації та усунення конфліктів

· можна було встановити чи досягнуті очікувані результати і хто має нести відповідальність у разі їх недосягнення.

5.Формалізація, під якою розуміють характер і обсяг впровадження письмово-зафіксованих організаціонних правил у вигляді положень інструкцій і т.д.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Поняття та стадії менеджменту.	\|	Тема 7. Витрати виробництва та собівартість

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.