Зміною в ціннісній пропозиції товару або послуги може бути абсолютно новий товар або послуга або ж розширення існуючої пропозиції.

Другим елементом зміни бізнес-моделі є ланцюг постачань, а саме те, як цінність створюється і постачається на ринок. Зміни в ланцюзі постачань, як правило, «носять кулуарний характер» — ці зміни не видимі для клієнта. Такий тип зміни бізнес-моделі впливає на етапи ланцюжка нарахування вартості, включаючи спосіб, яким структура організовує, співпрацює і функціонує для виробництва і постачання своїх товарів і послуг.

Зміни в тому, кому реалізувати свої товари — цільові споживчі сегменти — зазвичай відбуваються, коли підприємство визначає сегмент клієнтів, до яких на даний момент не спрямовує свої зусилля маркетингу, продажів і розповсюдження, проте які вважає цінними для себе. Наприклад, розробники живильних батончиків спочатку націлювалися на атлетів і учасників екстремальних видів спорту. Пізніше вони усвідомили, що існують інші споживчі сегменти, наприклад, жінки, які можуть стати потенційно великою частиною споживачів цінності живильних батончиків. Після відносно невеликих змін складу, упаковки і реклами цих товарів, потенційний споживчий ринок батончиків збільшився у декілька разів.

Структурні зміни. Це зміни, пов'язані з цілями, ієрархією, процедурами і структурами підприємства. Найбільш поширені тенденції структурних змін: перехід від механістичних до адаптивних структур, сплощення ієрархії, децентралізація управління. На відміну від технологічних, структурні зміни виявляються ефективнішими тоді, коли вони здійснюються зверху «вниз», оскільки в цьому випадку вищий менеджмент компетентніший, ніж фахівці, що працюють в низових ланках.

Культурні зміни. Це зміни, які передбачають реформацію організаційної культури і які, як показує досвід, відбуваються найбільш повільно. Тут маються на увазі зміни в цінностях, нормах, відносинах, переконаннях і поведінці працівників підприємства. У сучасному менеджменті розроблено достатньо багато інструментів зміни культури організаційних груп і підприємства в цілому.

Один з них реалізується в рамках концепції організаційного розвитку, що має на увазі застосування спеціально розроблених поведінкових методів для поліпшення соціально-психологічного клімату підприємства і вдосконалення системи внутрішніх взаємин. Більш докладно культурні зміни будуть описані у третьому розділі посібника.

Зміни, орієнтовані на персонал, стосуються змін в загальних підходах до управління персоналом підприємства, зокрема, системи оплати праці і мотивації, підвищення кваліфікації і досвіду, системи кар’єрного просування тощо. Метою таких змін здебільшого є нарощування зусиль працівників для досягнення цілей підприємства.

Особливої актуальності сьогодні набувають проактивні зміни. Вони, на відміну від реактивних, які є адаптивною реакцією підприємства на зміни , що вже відбулись у зовнішньому або внутрішньому середовищах, носять упереджуючий і часто -іноваційний характер. Отже проактивні зміни – це завчасні перетворення на підприємстві, які сприяють ефективному використання нових можливостей, що створюються у бізнесі, або допомагають уникнути певних загроз підприємству до їх реального прояву.Усвідомлення проблеми неефективності менеджменту і необхідності змін може відбуватися на основі завчасного аналізу логіки процесів, що протікають на ринку і усередині підприємства. Такий варіант найпривабливіший тим, що підприємство може завчасно здійснити весь комплекс необхідних змін в підприємства бізнесу. Тоді зовнішні зміни із загрози добробуту перетворюються на сприятливі можливості для розвитку. Управління змінами стає активним. А сама програма перетворень виявляється пов'язана з меншими витратами, даючи при цьому найбільший ефект .

Оскільки іновації, головним чином, стосуються технологій або бізнес-моделі підприємства, можна виділити чотири види іноваційних змін, які характеризують „рівень іноваційності” перетворень (рис. 2.2).

На рисунку 2.2 зображено шість важелів змін — три для бізнес-моделі і три для технології. Інновація призводить до змін одного або декількох з цих елементів.

Важелі Види змін в залежності від рівня інноваційності	Важелі бізнес-моделі	Технологічні важелі
Цінніс-на про-позиція	Мета зростан ня вар-тості	Цільові спожи-вачі	Товари (про-дукція), послуги	Вироб-ничі техно-логії	Сприя-ючі техно-логії
Інкре-ментні	Розвиваючі (невеликі) зміни одного або декількох з шести важелів
Напіврадикальні на основі біз-нес-моделі	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів	Розвиваючі (незначні) зміни одного або декількох з трьох важелів
Напіврадикальні на основі технологій	Розвиваючі (незначні) зміни одного або декількох з трьох важелів	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів
Радикальні	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів
Трасформаційні зміни

Рис. 2.2. Важелі здійснення змін різного рівня іноваційності

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Види стратегічних змін на підприємствах	\|	Матриця можливих конкурентних ситуацій підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.