• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Методика аналізу при стратегічному контролінгу

Методика експертної діагностики фінансово-господарського становища підприємства

Змістовний модуль 2.

МОДУЛЬ 1.

МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ (6 год.)

1. Методика експертної діагностики фінансово-господарського становища підприємства

1.1. Методика аналізу при стратегічному контролінгу

1.2. Методика аналізу при оперативному контролінгу

2. Методи аналізу відхилень фактичних результатів від планових

3. Система економічних розрахунків, що використовується в контролінгу інвестиційних проектів

Основні завдання, які вирішуються при проведенні експертної діагностики фінансово-господарського становища підприємства:

- перевірка якості та обґрунтованості планів, бюджетів та нормативів;

- об’єктивне та всестороннє дослідження виконання планів та бюджетів і дотримання нормативів за кількістю, структурою та якістю випущеної продукції;

- комплексна оцінка господарської діяльності;

- аналіз організаційно-технічного рівня виробництва і якості продукції;

- аналіз залежності «затрати-обсяг виробництва-прибуток»;

- оцінка ефективності функціонування виробничих підрозділів;

- обґрунтування рішень із встановлення внутрішніх цін на товари і послуги;

- аналіз праці та заробітної плати;

- аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів;

- аналіз ефективності використання основних фондів;

- аналіз собівартості продукції;

- аналіз прибутку і рентабельності;

- аналіз фінансового стану;

- виявлення і вимірювання внутрішніх резервів (на всіх стадіях виробничого процесу);

- випробовування оптимальності управлінських рішень.

Джерелами інформації для експертної діагностики можна розділити на облікові та не облікові.

Облікові джерела інформації для експертної діагностики:

- бухгалтерський облік і звітність;

- статистичний облік і звітність;

- управлінський облік і звітність.

Аналіз стратегічної позиції підприємства на ринку може здійснюватись з використанням таких спеціальних методів:

- SWOT-аналіз;

- матриця БКГ;

- матриця Мак-Кінсі;

- конкурентний аналіз.

SWOT-аналіз

SWOT-аналіз дозволяє менеджеру визначити становище підприємства за такими параметрами:

- сила підприємства стосовно зовнішнього середовища (переваги підприємства);

- слабкості підприємства стосовно факторів зовнішнього середовища (недоліки підприємства);

- можливості підприємства, що надає зовнішнє середовище (фактори зовнішнього середовища, використання яких створить нові переваги для підприємства на ринку);

- загрози підприємству, що виходять із зовнішнього середовища (фактори, які можуть потенціально погіршити становище підприємства на ринку).

Таким чином «S» і «W» є характеристикою стану підприємства, а «О» і «Т» ‑ його зовнішнього середовища.

Інформаційною базою для SWOT-аналізу є:

- бухгалтерські звіти;

- звіти відділів виробництва і продаж;

- результати опитування працівників;

- результати маркетингових досліджень, огляди ринку,

- звіти та збірники Держкомстату (інформація про чисельність населення, статево-вікову структуру населення тощо);

- інші джерела.

Методологія проведення SWOT-аналізу заключається у побудові матриці сильних і слабких сторін, загроз і можливостей, що здійснюється в декілька етапів.

1 етап. Експертним методом складається перелік показників стану зовнішнього середовища, що підлягають аналізу. Зокрема можна скористатися наступним списком параметрів:

1. Організація / Менеджмент (тут може оцінюватися рівень кваліфікації працівників, їх зацікавленість у розвитку підприємства, наявність взаємозв’язку між відділами підприємства)

2. Виробництво (можуть оцінюватися виробничі потужності, якість і рівень зносу обладнання, якість продукції, що виробляється, наявність патентів і ліцензій, собівартість продукції, надійність каналів постачання сировини і матеріалів)

3. Фінанси (можуть оцінювати витрати виробництва, доступність капіталу, швидкість обороту капіталу, фінансова стійкість, прибутковість бізнесу)

4. Інновації (можуть оцінюватися частота впровадження нових продуктів і послуг, ступінь їх новизни (незначні або кардинальні зміни), терміни окупності вкладень в розробку новинок тощо)

5. Маркетинг (тут можна оцінювати якість товарів (оцінка споживачів), відомість марки, повнота асортименту, рівень цін, рекламну активність порівняно з конкурентами, репутація, ефективність моделі збуту, асортимент додаткових послуг)

Крім того, можливими параметрами можуть бути:

1) аналіз системи збуту;

2) аналіз продуктового портфелю;

3) аналіз пріоритетних конкурентів, можливі їх переваги;

4) наявність стійкої конкурентної переваги (наприклад, ресурсні бази, що недоступні найближчим конкурентам);

5) аналіз цінової політики (порівняння цін, політика знижок, наявність інших програм стимулювання збуту).

2 етап. За допомогою проведення внутрішнього аудиту здійснюється діагностика внутрішнього потенціалу підприємства на основі виділення його сильних і слабких сторін за кожним пунктом параметрів, встановлених на етапі 1.

Можливі сильні сторони: досвід роботи на ринку, доступ до унікальних ресурсів, наявність передової технології та сучасного обладнання, висока кваліфікація персоналу, висока якість продукції, відомість торгівельної марки.

Слабкі сторони ‑ це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства, або те, що підприємству поки що не вдається досягти в порівнянні з іншими підприємствами. Можливі слабкі сторони: вузький асортимент, погана репутація компанії на ринку, недостатність фінансування, низький рівень сервісу.

3 етап. Аналізуються можливості та загрози.

Ринкові можливості – це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для одержання переваги. Наприклад: погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, поява нових технологій виробництва, зростання рівня доходів населення.

Ринкові загрози – події, настання яких може негативно вплинути на підприємство. Наприклад: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зростання податків і т. д.

Складаються матриці можливостей та загроз (таблиця 1,2)

4 етап. Складається матриця SWOT (таблиця 3), що показує зв'язок між зовнішніми чинниками та станом потенціалу підприємства.

Встановлені зв’язки будуть слугувати орієнтирами при виборі стратегій:

«СіМ» ‑ стратегії, які використовують сильні сторони для реалізації можливостей, що зявилися у зовнішньому середовищі;

«СіЗ» ‑ стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз, які можуть зашкодити підприємству;

«СлМ» ‑ стратегії, які дозволяють мінімізувати слабкі сторони підприємства;

«СлЗ» ‑ стратегії, які мінімізують вплив слабких сторін організації та загроз, що з’явилися у зовнішньому середовищі.

Для того, щоби уникнути помилок і отримати максимум користі від SWOT-аналізу, слід дотримуватися наступних правил.

Правило №1. Слід чітко визначити сферу кожного SWOT-аналізу. Загальний аналіз, який охоплює весь бізнес підприємства, як правило, буде занадто узагальненим і непотрібним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках і сегментах.

Правило №2. Ситуаційний аналіз – це об’єктивний погляд по сторонньої особи. Для його здійснення потрібно повністю відмовитись від власних суб’єктивних оцінок, а оцінювати ситуацію з точок зору:

1) потенціальних та існуючих покупців, клієнтів підприємства, т. з. цільової групи;

2) найближчих конкурентів;

3) лідера ринку, якщо підприємство не є ним.

Правило №3. Чітко уяснити різницю між елементами SWOT-аналізу Сильні і слабкі сторони – це внутрішні риси підприємства, відповідно йому підконтрольні, тоді як можливості і загрози пов’язані з характеристиками ринкового середовище і непідвласні впливу підприємства.

Матриця БКГ

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) дозволяє встановити стратегічну позицію підприємства за кожним напрямом його діяльності, і на основі цієї позиції обрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямами діяльності.

Рядки матриці – темп росту ринку (важлива характеристика привабливості ринку), стовпці – відносна частка ринку (частка ринку в порівнянні з провідним конкурентом).

Рис. 2.1. Матриця БКГ

«Зірки» ‑ це ідеальний випадок, при якому високі перспективи ринку поєднуються з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки – джерело не лише короткострокової, але і довгострокової перспективи для підприємства, а тому вони є найкращим об’єктом для вигідних капіталовкладень.

«Дійні корови» ‑ випадок, коли підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрями діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча зростання тут не передбачається. Тому по відношенню таких напрямів діяльності підприємство прагне зберегти свою частку ринку на тому рівні, який він є. Основна мета по відношенню до дійних корів – одержання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток від дійних корів інвестується в більш перспективні напрями діяльності.

«Собаки» ‑ ситуація, коли слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрями діяльності є безперспективними, а тому підприємство намагається позбавитися від «собак». Як наслідок, відносно «собак» використовуються стратегії вилучення капіталовкладень і «збору врожаю», тобто одержання максимально можливого прибутку за мінімально можливий термін.

«Дикі кішки» («знаки питання, «важкі діти») – напрями діяльності, де позиції підприємства хиткі, але є перспективи розвитку ринку. Тут є декілька стратегічних можливостей:

а) інвестувати в такі напрями діяльності, щоб посилити позиції підприємства на перспективних ринках і перетворити «дику кішку» в «зірку»;

б) ліквідувати цей напрям діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснювати інвестиції.

Матриця Мак-Кінсі

Це узагальнення і подальший розвиток матриці БКГ. Замість темпу зростання ринку тут використовується комплексний показник привабливості ринку, а замість відносної частки ринку – комплексний показник конкурентоспроможності підприємства (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Матриця Мак-Кінсі

Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:

К = αG +βP+γO - σT

де G, P, O, T – комплексні показники перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек відповідно; α, β, γ, σ – вагові коефіцієнти, α+ β + γ+ σ=1. Для встановлення вагових коефіцієнтів контролер повинен враховувати те, на якій стадії життєвого циклу знаходиться конкретний напрям діяльності: на ранніх стадіях важливі показники зростання, на стадії зрілості – показники рентабельності.

О = Σо_і k_i; Т = Σt_j l_j

де о_і ‑ оцінка і-ої можливості в балах, k_i;‑ значимість і-ої можливості;

t_j – оцінкаj–ої небезпеки, l_j – значимість j -ої небезпеки.

Розрахунок G, P проводиться аналогічним чином.

Для оцінки перспектив росту використовуються наступні параметри:

- темпи зростання відповідного сектору економіки;

- приріст чисельності споживачів;

- ступінь застарілості продукції;

- ступінь оновлення технології;

- динаміка географічного розширення ринку.

Для оцінки рентабельності використовуються наступні параметри:

- коливання цін,

- коливання обсягів реалізації;

- циклічність попиту;

- ємність ринку в порівнянні із виробничими потужностями галузі;

- тривалість життєвого циклу продукції;

- витрати, необхідні для виходу на ринок;

- перспективи руху цін на ринках ресурсів;

- час і вартість розробки нової продукції.

Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховується за формулою:

I_f, I_k, I_o – фактичний, критичний (мінімально можливий) і оптимальний рівні капіталовкладень; С_f, С_o – фактичний і максимально можливий потенціал підприємства; S_f, S_o – оцінки діючої та оптимальної стратегії підприємства.

Оцінка рівня капіталовкладень основана на припущенні про те, що існує оптимальний рівень капіталовкладень, при якому рентабельність вкладеного капіталу є максимальною. В той же час для кожного напряму діяльності існує мінімальний обсяг капіталовкладень, без якого прибутку від даного напряму діяльності взагалі не можна одержати.

Для оцінки майбутньої ефективності діючої стратегії використовують табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії

Комплексний показник потенціалу підприємства розраховують аналогічним способом (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Комплексний показник потенціалу підприємства

Читайте також:

1. Автомати­зовані інформаційні систе­ми для техніч­ного аналізу товар­них, фондових та валют­них ринків.
2. Алгоритм однофакторного дисперсійного аналізу за Фішером. Приклад
3. Аналіз зображувальних засобів. Застосування цілісного аналізу
4. Аналіз руху грошових коштів у контексті нової фінансової звітності Важливим завданням аналізу фінансового стану підприємства є оцінка руху грошових коштів підприємства.
5. Аналізу соціальної взаємодії присвячено чимало наукових теорій.
6. Аналізуюче схрещування
7. Апаратура і методика проведення густинного гамма-гамма-каротажу
8. Апаратура і методика проведення густинного гамма-гамма-каротажу
9. Апаратура та методика проведення газометрії свердловин в процесі буріння
10. Бухгалтерський баланс як інструмент аналізу
11. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
12. Бюджетування як функція фінансового контролінгу

Переглядів: 723