Особливості японської системи керівництва

Рис. 34. Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшара

При S1 керівник найбільше орієнтується на завдання і найменше - на людські відносини. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості (3), які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні інструкції, методики, керівництво, строгий контроль.

При S₂ керівник в рівній мірі (високій) орієнтований на завдання і на людські відносини. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості (3₂), які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть і через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити); підтримує бажання та ентузіазм виконувати завдання під відповідальність підлеглих.

При S₃ керівник орієнтується найменше на завдання і найбільше на людські відносини. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю (3₃). Керівник разом з підлеглими приймає рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'язує своїх вказівок.

При S4 керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські відносини. Підходить для підлеглих з високою зрілістю (З4). Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Наприклад, європейці знаходяться під впливом традицій і більш тяжіють до автократичного керівництва, ніж американці. А японці більш широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більш цінує традицію.

В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

Значний інтерес викликає досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Основними положеннями японської системи управління є наступні:

- працівники отримують задоволення в залежності від тісноти вертикального зв'язку в організації;

- основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в отриманні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності груп;

- при груповому прийнятті рішень всі члени колективу повинні зробити внесок в досягнення мети в повну міру своїх можливостей;

- всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечується емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;

- для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати кланову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково - концепцію контракту, яка передбачає можливість вттупу в колектив та виходу з нього (принцип "контракту");

- використання в цілях управління, характерного для японців, почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного і культурного життя;

- менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;

- в процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратись на розуміння того, що у японців значно розвинуте почуття взаємозалежності;

- керівник повинен якнайбільше більше часу протягом робочого дня знаходитись на виробництві;

- службовці організації, які володіють знаннями, є "ноу-хау" компанії;

- працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватись, відчувати, що до їх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

Відомий японський підприємець-менеджер Кадзума Татеісі запропонував та впровадив у практику систему керівного впливу, яка підтвердила свою високу ефективність.

Згідно цієї системи створення благодатних умов призводить до того, що компанія успішно функціонує сама по собі, розвивається і набирає темпи. ЇЇ основні параметри:

1) Чітке кредо.

2) Співставлення цілей компанії (організації) з природньою поведінкою людей (людський фактор).

3) Розподіл доходів.

4) Формування корпоративного духу і спільної власності.

5) Здійснення політики загальної зацікавленості (причетність).

6) Забезпечення перспективного ринку збуту (нових товарів).

7) Впровадження оригінальної технології.

8) Використання ефективного керівництва.

12.4. Німецька система "смертних гріхів "Вольфганга Хойєра

Система побудована на принципах відхилення неправомірних та неефективних дій. Згідно з цією системою керівник повинен уникати таких помилок:

1.Відмовляитсь від особистої відповідальності.

2. Заважати підвищенню кваліфікації та росту талантів підлеглих.

3. Здійснювати тиск на підлеглих.

4. Ставати на неправильні позиції.

5. Забувати про важливість прибутку.

6. Керувати всіма підлеглими однаково.

7. Зосереджуватись не на цілях, а на проблемах.

8. Бути начальником, а не товаришем.

9. Не дотримуватись загальних правил.

10. Вичитувати співробітників.

11. Допускати неувагу.

12. Високо оцінювати роботу тільки кращих працівників.

13. Маніпулювати (страшити, панікувати) людьми.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Чотири базових системи Лайкерта	\|	Підходи до керівництва українського економіста Валерія Терещенка

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.