Операційний контроль. Контроль за виконанням виробничої програми (реалізацією виробничих проектів)

Операційний контроль дає можливість наглядати за процесами трансформації вихідних ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими видами його є контроль за виконанням виробничої програми (чи реалізацією проектів), контроль за рухом та використанням матеріальних запасів, контроль якості продукції.

Контроль за виконанням виробничої програми (реалізації проекту) передбачає складання планів-графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами, етапами), контроль за реалізацією планів і ліквідацію відхилень від планів-графіків.

Оскільки виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, то і для планування їх можуть використовуватися різні методи. Так, для невеликих за масштабами і простих процесів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних - мережні методи планування, серед яких найбільшої популярності набули метод програмного розвитку і огляду PERT і метод критичного шляху (СРМ).

Графік Ганта (названий так на честь його автора, інженера Генрі Ганта) являє собою таблицю зі стовпцями. У лівому стовпці вказується об'єкт виміру. Інші стовпці відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині записаних таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує заплановані обсяги робіт, а з правої - кумулятивний підсумок планів, розрахований від початку стовпця. На рис.11.3 наведений приклад графіка Ганта, який показує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх

фактичним перебігом.

Графіки Ганта можуть застосовуватися також, наприклад, для вимірювання витрат робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів). Вони допомагають менеджерам бути впевненими, що:

- всі необхідні роботи увійшли до плану;

- порядок їх виконання визначено;

- тривалість виконання робіт встановлено;

- проконтрольовано час виконання роботи в цілому.

Метод програми розвитку та огляду (PERT) і метод критичного шляху (СРМ) були розроблені у 50-х роках для того, щоб допомогти менеджерам складати графіки робіт і керувати реалізацією великих і складних проектів. СРМ з'явився першим у 1957 p., щоб допомогти у будівництві хімічних заводів Дюпона. PERT було розроблено незалежно у 1958 р. військово-морським флотом США; він використовувався в управлінні великими проектами.

Хоча обидва методи дещо відрізняються за термінологією і побудовою мережі, їх мета однакова. Крім того, аналіз, що застосовується в обох методах, дуже подібний. Головна відмінність полягає в тому, що PERT використовує три часових оцінки для кожної роботи - оптимістичну, песимістичну і найбільш вірогідну. Тривалість робіт має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно розраховувати математичне очікування і дисперсію. СРМ допускає, що час виконання роботи визначено і тому кожну роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються наступної послідовності:

1. Визначають усі основні роботи, що входять до проекту.

2. Встановлюють усі зв'язки між роботами і визначають, які роботи мають передувати, а які виконуватися вслід за досліджуваною роботою.

3. Креслять мережу, що містить всі роботи.

4. Визначають час і (або) грошові витрати, що відносяться до кожної роботи.

5. Розраховують критичний шлях (найдовший шлях від початку і до завершення проекту).

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Фінансовий контроль та його інструменти	\|	ТЕМА 17. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.