Аналіз галузі

Етапи аналізу галузі:

1. Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів), які найбільш повно характеризують галузь

2. Визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу.

3. Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

4. Визначення підприємств, які мають найсильніші і най-слабкіші конкурентні позиції у галузі.

5. Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.

6. Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у конкурентній боротьбі.

7. Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості галузі (заключний етап).

Розглянемо названі етапи детальніше.

***

На першому етапірозраховують параметри галузі. Найбільш повно її характеризують наступні з них:

– Місце галузі в народному господарстві країни.

– Розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж).

– Динаміка ринку (темпи змін у %).

– Стадія життєвого циклу на якій перебуває ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад).

– Кількість конкурентів і їх питома вага, масштаб конкуренції.

– Кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність.

– Технологічно-інноваційний рівень галузі (наприклад: технологія однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо).

– Доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий капітал, адміністративні перешкоди, монополістичні ціни і т. ін.).

– Ступінь диференціації продукції конкурентів.

– Можливість економити на масштабах виробництва.

– Ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі.

– Ринки сировини.

– Рівень інвестування галузі.

– Рівень і темпи інновацій.

– Рівень прибутковості галузі (до середнього рівня по економіці країни).

Другимважливим етапоманалізу галузі є визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз - це визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства у галузі.

Він виконується в такій послідовності:

1. Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі.

2. Пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер – професор Гарвардської школи бізнесу.

Сили конкуренції в галузі, за М. Портером, наступні:

– Конкуренти, які вже надійно закріпились в галузі.

– Потенційні (можливі, нові) конкуренти.

– Загрози з боку товарів-субститутів (замінників).

– Постачальники (продавці).

– Клієнти (покупці, споживачі).

Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції на ринку і доходи на рівні вищому, від середнього по галузі, завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері або напрямку діяльності.

Наприклад, підприємство, що забезпечує низькі витрати виробництва або високу якість продукції, безперечно, має конкурентну перевагу в галузі.

Конкурентні переваги бувають:

– Низького порядку – використання дешевої робочої сили, дешевої сировини тощо. Такі переваги постійно і легко втрачаються внаслідок підвищення зарплати і цін на ресурси, або використання таких дешевих ресурсів конкурентами.

– Високого порядку - за наявності унікальної технології, добре підготовленого персоналу, унікальної продукції, високого іміджу підприємства. Такі конкурентні переваги забезпечують стійку конкурентоспроможність підприємства в галузі.

– Стратегія спеціалізації, що забезпечує високу якість продукції.

Кожна з цих загальних стратегій може стати конкурентною перевагою, спираючись на яку та враховуючи діапазон конкуренції, підприємство формує свою конкурентну стратегію.

Таким чином, на основі конкурентних переваг (загальних типів стратегій) і діапазону конкуренції можна сформулювати принаймні чотири альтернативні конкурентні стратегії за матрицею, поданою в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Альтернативні конкурентні стратегії з врахуванням конкурентних переваг і діапазону конкуренції

Якщо підприємство вибирає конкурентну стратегію № 1 то це означає, що воно має випускати широкий асортимент дешевої стандартної продукції (дешевшої, ніж та, що випускається при застосуванні стратегією № 2).

За стратегією № 2 підприємство має виробляти продукцію широкої номенклатури, але найвищої якості, і,відповідно, дорогої.

За стратегією № 3 підприємство буде випускати вузький асортимент дешевого товару, доступного малозабезпеченим споживачам, які не ставлять високих вимог до якості.

Нарешті, за стратегією № 4 підприємство має випускати вузький асортимент продукції найвищої якості, навіть унікальної, зате і найдорожчої.

Вибір названих альтернативних конкурентних стратегій залежить від можливостей підприємства: а) якщо, приміром, обладнання на ньому застаріле, кваліфікація кадрів низька, а витрати на виробництво невисокі, то можна обрати стратегію № 1 або № 3; б) якщо ж обладнання в хорошому стані, сучасне, сировина якісна і дорога, персонал висококваліфікований і високооплачуваний, то конкурентних переваг можна досягти шляхом випуску унікальних, але дорогих товарів за стратегією № 2 або № 4. І зовсім не обов’язково постійно дотримуватися лише однієї з названих чотирьох стратегій, а залежно від зміни середовища переходити до інших, як показано стрілочками на матриці (табл. 2.2).

***

На третьому етапіаналізу галузі визначають рушійні сили, які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:

– різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;

– різка зміна сукупного попиту;

– поява нових продуктів;

– суттєві технологічні зміни;

– суттєві інновації, поширення ноу-хау;

– суттєві зміни в маркетингу;

– поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;

– значна глобалізація галузі;

– суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;

– перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференційованих або навпаки;

– суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших факторів макросередовища;

– зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;

– зміни у складі споживачів та способах використання товару;

– суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.

З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б пом’якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.

***

На четвертому етапігрупують всі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп. Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.

Стратегічна група конкурентів - це група підприємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.

До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замовників, володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.

Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні позиції.

***

На п’ятому етапіаналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.

З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її коректуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні контрзаходи.

***

На шостому етапіаналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові фактори успіху підприємства (КФУ).

Ключові фактори успіхув галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання яких забезпечить йому високу конкуренто здатність і прибутковість в стратегічному періоді.

КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в одній галузі з часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед яких лише один-два мають найбільше значення.

КФУ залежать від:

а) технології та інновацій;

б) стану виробництва (якість, собівартість, рівень ресурсо-забезпечення і ефективності їх використання тощо);

в) рівня маркетингу;

г) реалізаційних можливостей і навичок (мережа збуту, реалізаційні витрати і т. д.);

д) професійного рівня персоналу;

е) організаційних можливостей (інформаційні системи, сучасний менеджмент тощо);

є) інших факторів (імідж, прихильність місцевих органів влади, доступ до фінансових ринків, сприятливі природні умови і місцезнаходження тощо).

Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гранта, за якою потрібно поставити на два запитання і відповісти на них: 1. Чого хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурентній боротьбі? На основі відповідей на ці два запитання і формулюються галузеві ключові фактори успіху, як це показано на умовному прикладі (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Визначення КФУ умовного м’ясокомбінату

***

Сьомим заключним етапоманалізу галузі і конкурентного середовища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:

– Наявність потенціалу зростання галузі.

– Стабільність попиту.

– Сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі.

– Послаблення (посилення) впливу конкурентних сил.

– Серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому.

– Ступінь невизначеності та ризику.

– Зростання (зниження) прибутковості галузі.

***

Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять не лише при розробці стратегії, але і кожні 1-3 роки. А в проміжках - уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом стратегії.

Читайте також:

1. ABC-XYZ аналіз
2. II. Багатофакторний дискримінантний аналіз.
3. SWOT-аналіз у туризмі
4. SWOT-аналіз.
5. Tема 4. Фації та формації в історико-геологічному аналізі
6. V. Нюховий аналізатор
7. АВС (XYZ)-аналіз
8. Автомати­зовані інформаційні систе­ми для техніч­ного аналізу товар­них, фондових та валют­них ринків.
9. Адміністративні правопорушення в галузі охорони здоров'я. Адміністративна відповідальність медичних працівників.
10. АДМІНІСТРАТИВНО-ПРАВОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ У ГАЛУЗІ КУЛЬТУРИ
11. АДМІНІСТРАТИВНО-ПРАВОВЕ РЕГУЛЮВАННЯ У ГАЛУЗІ СПОРТУ
12. Алгоритм однофакторного дисперсійного аналізу за Фішером. Приклад

Переглядів: 3228