• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Етапи стратегічного менеджменту в системі управління за результатами

Таблиця 2.1

Визначена послідовність етапів стратегічного управління полягає в основі формування механізму розробки та реалізації стратегії, який передбачає послідовне використання організаційно-економічних важелів, які забезпечують досягнення бажаних результатів діяльності та довгостроковий розвиток підприємства. Ефективність механізму досягається завдяки попередньої підготовки персоналу і створення активної колективної взаємодії, шляхом залучення працівників до формування цілей як для всієї організації, так і окремих підрозділів, контролю результатів та обґрунтованої мотивації критеріїв оцінки. Головним призначенням механізму є виникнення синергетичного ефекту, тобто досягнення такого рівню вертикальної та горизонтальної взаємодії, завдяки якій в окремих структурних підрозділах виникають і розвиваються процеси самоорганізації, спрямовані на одержання видатних власних та загальнокорпоративних результатів і реалізації стратегії. Складові механізму представлено на рис. 2.7.

Механізм складається з двох взаємопов’язаних блоків. Перший блок – розробка результативної стратегії, другий – її реалізація. Однак, цей поділ на блоки досить умовний, тому що в процесі розробки стратегії вже визначаються шляхи і засоби її реалізації. Досягнення видатних цілей і реалізація стратегії на виході у зовнішнє середовище зміцнить конкурентні позиції підприємства і сприятиме сталому розвитку регіону, а критеріями результативності стратегії будуть:

1. Внесок підприємства у розвиток територій (якісними товарами, послугами, виконаними роботами; створенням нових робочих місць, підвищенням заробітної плати; благодійною діяльністю та ін.).

2. Ступінь наближення отриманих результатів до ідеальних (скорочення розриву).

3. Адаптація інноваційних технологій, які скорочують ресурси і підвищують якість кінцевого продукту, послуги та засовуватимуться на інших об’єктах.

4. Рівень задоволеності клієнтів та замовників (зменшення браку, зменшення прокламацій від замовників).

5. Зменшення невизначеності зовнішнього оточення, шляхом активного впливу на нього.

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ, РОЗДУМІВ ТА ОБГОВОРЕННЯ

1. Внесок «нераціональної школи» наукового менеджменту в теорію стратегічного управління.

2. Недоліки та проблеми раціональних шкіл стратегічного управління.

3. Сутність і мета стратегічного управління.

4. Перелічити складові концептуальної схеми стратегічного управління підприємством.

5. Перелічити фактори, що формують стратегічний рівень підприємства.

6. Розкрити сутністьуправління на основі ранжування стратегічних задач.

7. Розкрити сутністьсистеми управління за слабкими сигналами.

8. Розкрити сутністьуправління в умовах несподіваних змін (сильних сигналів).

9. Процес стратегічного управління охоплює наступні етапи.

10. Які позиції керівництва можливі в процесі розробки та вибору стратегії.

11. Що дозволить визначити аналіз внутрішнього середовища.

12. Що дозволить визначити ретельний аналіз зовнішнього середовища.

13. З яких блоків складається механізм розробки та реалізації стратегії.

14. Перелічити критерії результативності реалізованої стратегії.

Лекція 3.Класифікація стратегій

1. Економічна стратегія фірми - загальна стратегія діяльності та поведінки організації.

2. Ієрархія стратегій підприємства (стратегічний набір).

3. Зв'язок загальних стратегій з «життєвим циклом підприємства».

Література: [1]: 110-120, 380-391; [3]: 54-110; [4]: 85-100, 112-145, [5]: 74-188;

[6]: 128-136; [8]: 248-400; [11]: 61-86; [12]: 195-246.

1. Економічна стратегія фірми - загальна стратегія діяльності та поведінки організації.

Неоднозначність у визначенні поняття «стратегія» є наслідком великої кількості класифікацій стратегій підприємства. Класифікація стратегій багато ланцюгова, тому що стратегія є досить складною категорією і її можна поділити на головні та локальні стратегії за різними ознаками.

В науковій літературі зі стратегічного менеджменту та проблем антикризового управління виділяють економічну стратегію як загальну стратегію діяльності та поведінки організації. Ця стратегія визначає правила та прийоми забезпечення ефективного досягнення стратегічних цілей. Градов А.П. пропонує модель класифікації економічної стратегії за ознаками макро- і мікрорівня (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Склад економічної стратегії фірми

Змістовні складові економічної стратегії фірми у зовнішньому середовищі

Товарна стратегія фірми – визначає методи пошуку найбільш пріоритетної діяльності фірми, виокремлення стратегічних зон господарювання (СЗГ), методи створення і управління набором СЗГ. СЗГ – це окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або хоче отримати) вихід.

Параметри СЗГ:

1. Перспективи зростання – виражаються не тільки темпами зростання, але й життєвим циклом попиту.

2. Перспективи рентабельності.

3. Очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінитися.

4. Головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, що визначають успіх в окремій СЗГ.

Аналіз набору СЗГ і управління набором СЗГ передбачає, що усі зони порівнюються за параметрами СЗГ. Товарна стратегія (ТС) повинна забезпечувати гнучкість фірми, створення конкурентних переваг та на цій основі забезпечення ефективності у довготерміновій перспективі. На основі ТС розробляються усі інші стратегії.

Стратегія ціноутворення – відповідає на питання: як повинна вести себе фірма на різних сегментах ринку, щоб за допомогою ефективної цінової політики сформувати у покупців стійкі уподобання. Проблеми: зниження ціни може бути сприйнято:

- як цінова війна;

- як погана якість.

Стратегія взаємодії з ринками виробничих ресурсів – передбачає ефективний розподіл ресурсів, вибір найбільш переважних постачальників та споживачів. Постачальники обираються з причин: ціни, якості, ресурсного кредиту, термінів та умов постачання, довгострокової співпраці. Споживачі: коректність в оплаті, довгострокова співпраця.

Стратегія поведінки фірми на ринках грошей та цінних паперів – передбачає :

- вибір часу, форм та умов отримання кредитів;

- вибір моменту придбання або продажу цінних паперів.

Стратегія зниження транзакцій них витрат – вибір способів підготовки та заключення договорів (угод) з метою запобігти зайвих витрат (зайвих відряджень, ненадійної інформації, попередження юридичних помилок, вибір ненадійних клієнтів). Трансакція – угода, що супроводжується взаємними поступками.

Стратегія зовнішньоекономічної діяльності – випрацьовує правила поведінки на зовнішньому ринку (здійснюється вибір ринків, визначаються стратегічні цілі експорту, розподіляються ресурси за видами експортної діяльності).

Змістовні складові економічної стратегії фірми у внутрішньому середовищі

Стратегія зниження виробничих витрат – М. Портер виділив 3 потенційно успішних підходи до конкурентної боротьби:

1. Мінімальні сукупні витрати – це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство у цій сфері потребує створення виробничих потужностей, ефективних за масштабами, зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, мінімізації витрат на дослідницьку діяльність, сервіс, роботу торговельного персоналу та рекламу.

2. Диференціація – продукту чи послуги проявляється у вигляді пропозиції такого продукту, який сприймається у межах галузі як дещо унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу, оригінального дизайну чи марки. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності споживачів певній марці товару, покупці менш чуттєві до ціни. Диференціація збільшує прибуток, знижує необхідність економити на сервісі (бренді). Необхідність для конкурентів створення власного оригінального товару породжує вхідні бар’єри і позиціювання конкретної фірми буде вищим відносно товарів-замінників або конкурентів. Диференціація коштує фірмі достатньо дорого.

3. Зосередження – на конкретній групі покупців, сегментах або товарній номенклатурі, на географічному ринку або на конкретних цільових аудиторіях.

Стратегія інвестиційної діяльності– формування портфелю (сукупності цінних паперів). Розглядається вкладення коштів у власну матеріально-технічну базу, визначається найбільш переважна форма виробництва: технічне переоснащення, модернізація, реконструкція, оптимізація організаційної структури.

Стратегія інноваційної діяльностіпередбачає реінжиніринг бізнес-процесів.

Стратегія стимулювання персоналу –створення мотиваційних важелів, зацікавленість персоналу у ефективному і своєчасному задоволенні ринку.

передбачає раннє виявлення кризових тенденцій, слабких сигналів, напрацювання заходів, що протидіють небезпечним явищам. Деякі фірми у сучасних умовах застосовують стратегію виживання.

2. Ієрархія стратегій підприємства (стратегічний набір).

Особливості формування стратегій вимагають представлення їх у вигляді багаторівневої стратегії, одним з основних принципів побудови якої є принцип ієрархічної підлеглості. Цей принцип визначає, що стратегії усіх рівнів повинні розроблятися на основі стратегії вищого рівню, забезпечиваючи підтримку загальної стратегічної лінії досягнення успіху.

У зв’язку з цим стратегії класифікують за наступними ознаками:

1. Належність до стратегій управління портфелем корпорації (корпоративні стратегії).

2. Належність до стратегій досягнення конкурентних переваг (стратегії бізнесу (ділові) або конкурентні стратегії).

3. Належність до стратегій, що застосовуються залежно від стану внутрішнього середовища підприємства (функціональні стратегії)(рис.3.1).

1-й рівень Корпоративна стратегія
Стратегії зростання, стабілізації, виживання, поєднання
2-й рівень Конкурентні стратегії (стратегії бізнесу)
Лідирування, диференціації, зосередження, першопроходець, синергія
3-й рівень Функціональні стратегії
Інноваційна, ресурсна, фінансова, виробнича, маркетингова, кадрова

Рис. 3.1. Стратегічний набір організації (каскад стратегій)

Корпоративна стратегія фокусується на питаннях взаємодії організації з факторами макросередовища бізнесу та інтеграції її в єдиний ефективний комплекс. Ця стратегія охоплює вибір сфери бізнесу, взаємодії з групами впливу і є концептуальною основою розвитку організації. Вся різноманітність корпоративних стратегій може бути зведена до 4-х основних:

- стратегія зростання (наступальна) – реалізується у нових або динамічно розвинутих областях і сегментах ринку, коли ринок приваблює нових «гравців» високими потенційними можливостями;

- стратегія стабілізації (обмеженого зростання) – зосередження на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримка, притаманна для зрілих галузей;

- стратегія виживання застосовується у випадках розбалансованості економічної діяльності підприємства, близькому до банкрутства. Включає в себе стратегії: розвороту, відділення та ліквідації;

- стратегія поєднання – поєднання розглянутих вище альтернатив.

Конкурентна стратегія націлена на встановлення і закріплення довгострокової конкурентоспроможної позиції кампанії на ринку. Окрім виділених М. Портером потенційно успішних підходів до конкурентної боротьби (лідерство в мінімізації витрат, диференціації та зосередження), виділяють 4 стратегії конкурентної боротьби:

- «Силова стратегія» - захоплення великої частки ринку за рахунок широкого асортименту стандартної продукції середньої якості за середніми цінами. Такі стратегії мають назву «горді леви», «могутні слони», «неповороткі бегемоти». Конкурентні переваги організація здобуває за рахунок проведення широкомасштабних наукових досліджень, розгалуженої мережі збуту та проведення крупних рекламних заходів.

- «Нішова стратегія» - націлює діяльність організації на завоювання максимальної долі маленького ринкового сегменту за рахунок пропозиції незвичайної продукції вузькому колу споживачів («хитрі лиси»). Конкурентні переваги організація одержує за рахунок високого кадрового потенціалу та використання сучасного обладнання.

- Стратегія «пристосування» вимагає від організації підвищеної гнучкості та націленості на отримання прибутку за рахунок локальної діяльності («сірі миші»). Конкурентні переваги досягаються за рахунок невеликих розмірів організації, що дозволяє їй швидко змінювати види діяльності.

- «Піонерська стратегія» - характеризується бажанням організації створювати принципово нові ринки та бути певний час монополістами на них («швидкі ластівки»). Конкурентні переваги такої організації створюються за рахунок наукового потенціалу та інноваційної діяльності.

Аналогічною є класифікація конкурентних стратегій за так званим біологічним підходом:

1. Експлерентна – означає вихід на ринок з новим продуктом і захоплення частки ринку (відповідає «піонерській» стратегії.

2. Віолентна – характерна для великих кампаній, що здійснюють масове виробництво, випереджаючи конкурентів за рахунок серійності виробництва та ефекту масштабу (відповідає «силовій стратегії»).

3. Патієнтна – полягає в пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого виробництва продукції з унікальними характеристиками (відповідає «нішовій стратегії»).

4. Комутантна – складається в пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповнені ніш, не зайнятих віолентами та патієнтами (відповідає стратегії «пристосування»).

Таким чином, корпоративна (портфельна) стратегія визначає сферу діяльності кампанії, а конкурентна визначає як фірмі вести себе у обраній стратегічній області, щоб її шлях до досягнення мети в умовах конкуренції проходив за оптимальним маршрутом.

3. Зв'язок загальних стратегій з «життєвим циклом підприємства».

Теорія та практика менеджменту довели доцільність застосування «життєвого циклу» підприємства при визначенні стратегій (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Класифікація стратегій на основі життєвого циклу підприємства (ЖЦП)

ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПЕРЕВІРКИ, РОЗДУМІВ ТА ОБГОВОРЕННЯ

1. Економічна стратегія фірми - загальна стратегія діяльності та поведінки організації.

2. Змістовні складові економічної стратегії фірми у зовнішньому середовищі.

3. Змістовні складові економічної стратегії фірми у внутрішньому середовищі.

4. Ієрархія стратегій підприємства (стратегічний набір).

5. Сутність корпоративної стратегії.

6. Сутність конкурентної стратегії.

7. Зв'язок загальних стратегій з «життєвим циклом підприємства».

8. Можливі стратегії для фази ЖЦП – зародження.

9. Можливі стратегії для фази ЖЦП – прискорене зростання.

10. Можливі стратегії для фази ЖЦП – згасання швидкості зростання.

11. Можливі стратегії для фази ЖЦП – зрілість.

12. Можливі стратегії для фази ЖЦП – застарівання.

ТЕМИ ДОПОВІДЕЙ

1. Розробка товарної стратегії.

2. Розробка ресурсної стратегії.

3. Розробка стратегії зниження виробничих витрат.

4. Корпоративні стратегії в ієрархії стратегій підприємства.

5. Конкурентні та функціональні стратегії.

Лекція 4.Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу

1. Складання стратегічного балансу.

2. SWOT-аналіз – як інструмент стратегічного управління.

3. Методика проведення SWOT-аналізу.

4. Складання матриці SWOT та характеристика експертних висновків щодо вибору стратегії розвитку галузі.

Література: [1]: 110-120, 380-391; [3]: 172-177; [6]: 110-115; [8]: 143-149; [11]: 96-

122; [12]: 87-117.

1. Складання стратегічного балансу.

Стратегічний баланс – це поєднання факторів, які позитивно та негативно впливають на діяльність підприємства (можливості та загрози), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками та фахівцями (зовнішніми експертами), з порівняно сильними та слабими сторонами у функціонуванні підприємства.

Найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості – це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризи на підприємстві, а знання про потенційні можливості надають змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу – поширений вид діяльності на прогресивних підприємствах. Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1. Суб’єктивний характер добору факторів, що складають сильні/слабі сторони підприємства, за ступенем їх важливості, а також специфіку сприймання менеджерами (експертами) впливу факторів зовнішнього середовища.

2. Імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками і навпаки);

3. Необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Прогресивні фірми, що застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPASE, SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

2. SWOT-аналіз – як інструмент стратегічного управління.

В умовах невизначеності зовнішнього оточення, нестійкості та ризику виникає проблема своєчасної адаптації підприємства до зовнішніх змін і необхідність передбачення його розвитку в довгостроковій перспективі. Прогнозування розвитку підприємства буде сприяти підтримці балансу по відношенню до зовнішнього оточення.

Для вивчення зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства в системі стратегічного управління використовується SWOT-аналіз (перші літери англійських слів: сильні сторони – strength; слабі сторони – weaknesses; можливості – opportunities; загрози – threats).

Сильні сторони – strength – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентних переваг.

Слабі сторони – weaknesses – види діяльності, які фірма здійснює не дуже добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неефективно використовуються.

Можливості – opportunities – сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що може використовувати підприємство для досягнення стратегічних результатів.

Загрози – threats – сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх цілей.

SWOT-аналіз передбачає сумісне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовищ підприємства. Аналіз факторів зовнішнього середовища здійснюється з метою виявлення та передбачення потенційних можливостей та загроз для підприємства. Метою аналізу внутрішнього середовища підприємства є виявлення його внутрішніх сил для максимального використання можливостей оточення та виявлення слабких сторін підприємства, які можуть ускладнити зовнішні проблеми. Діагностика внутрішнього середовища називається правлінським обстеженням.

SWOT-аналіз як управлінський інструмент має наступні особливості (рис. 4.1.):

1. Є початковим етапом стратегічного планування для більшості функціонуючих підприємств.

2. Передбачає сумісне вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища шляхом парних комбінацій між загрозами та можливостями у зовнішньому оточенні – з одного боку, сильними та слабими сторонами внутрішнього середовища – з іншого.

3. Є інформаційною підставою для формування стратегічних проблем та альтернативних стратегічних рішень.

4. У центрі уваги аналізу знаходяться фактори, що найсильніше впливають на конкурентну позицію і конкурентні переваги підприємства (споживачі, постачальники, конкуренти).

5. Передбачає таку послідовність вивчення факторів зовнішнього оточення: відстеження змін фактора – аналіз стану фактора – вивчення характеру впливу на підприємство – оцінка впливу на підприємство – прогнозування можливих наслідків впливу фактору у перспективі.

6. Припускає широке використання методу експертної оцінки (бальна оцінка факторів).

Аналіз макросередовища

Аналіз мікросередовища

Аналіз внутрішнього середовища

Виявлення стратегічних проблем

Формулювання стратегічних альтернатив

Уточнення місії, розробка (коригування) цілей

Аналіз стратегічних альтернатив

Вибір стратегії

4.1. Місце SWOT-аналізу в процесі формування та вибору стратегії підприємства

3. Методика проведення SWOT-аналізу.

Враховуючі міжнародний досвід для вибору стратегії розвитку галузі необхідно визначити її привабливість та оцінити конкурентні переваги (силу бізнесу галузі). Таку оцінку можливо зробити методами формалізованого якісного аналізу за допомогою експертних оцінок “Привабливість галузі” та “конкурентні переваги” можна назвати комплексними експертними показниками, розраховувати які необхідно за допомогою коефіцієнтів вагомості (Д), які будуть присвоєні експертами кожному окремому показнику оцінки привабливості (І) галузі та оцінки конкурентних переваг (j) бізнесу.

Привабливість галузі можна оцінити, якщо виконати послідовно два аналізи:

- аналіз сильних та слабких сторін галузі (таблиця 4.1),

- аналіз можливостей та загроз галузі (таблиця 4.2).

Перший аналіз буде охоплювати внутрішнє середовище галузі, а другий - зовнішнє середовище галузі.

Далі складається матриця привабливості галузі (таблиця 4.3).

Сукупна оцінка привабливості галузі (ПГ) у балах буде використовуватись при побудові матриці вибору стратегії розвитку галузі (рис. 4.1).

Здійснення (прогнозоване) позитивних подій (можливостей) та негативних подій (загроз) залежить від ймовірностей, яку буде закладено в розрахунки за допомогою коефіцієнтів ( a і b). Можливі три варіанти здійснення прогнозу (висока, середня та низька ймовірність), що дозволить сформувати різні сценарії розвитку подій.

Для спрощення прогнозу рекомендується взяти показники ймовірності здійснення оптимістичного прогнозу (a_о =0,7; b_о=0,3) та песимістичного прогнозу (a_n =0,3;b_n=0,7).

Для кожного з зазначених в таблиці 4.3 полей дослідник (експерт) повинен розглянути отримані парні комбінації і виділити ті, які повинні враховуватись при розробці заходів вибраних стратегій поведінки галузі в майбутньому (поле “СМ – сила та можливість”, поле “СЗ – сила та загрози”, поле “СЛМ – слабкість та можливість”, поле “СЛЗ – слабкість та загрози”).

Таблиця 4.1

Аналіз сильних та слабких сторін галузі

Показники внутрішнього середовища галузі	Коефіцієнт вагомості (для прикладу)	Рейтинг (від 1 до 10 балів)	Експертна оцінка (гр.2 х гр.3):100
І. Маркетинг: 1.1. Репутація товару 1.2. Ринкова частка (вітчизняного виробника) 1.3. Якість товару 1.4. Рівень сервісу 1.5. Виробничі витрати 1.6. Витрати збуту (на розподіл товару) 1.7. Ефективність просування товару (оцінюється по залишку непроданих товарів у виробника, торговельного посередника)
1.8. Оцінка надійності та потужності каналів збуту
ІІ. Фінанси: 2.1. Рівень прибутковості (рентабельність продаж) 2.2. Фінансова стабільність (платоспроможність) 2.3. Рентабельність інвестицій 2.4. Частка приватної та колективної власності
ІІІ. Виробництво: 3.1. Рівень НДР та інновацій 3.2. Наявність сировини та інших матеріальних ресурсів місцевого походження 3.3. Значення продукції як стратегічного товару 3.4. Значення продукції для підвищення добробуту людини 3.5. Технічний рівень виробництва 3.6. Наявність резервів виробничих потужностей
3.7. Використання сучасних технологій 3.8. Стандартизація продукції 3.9. Структура витрат на робочу силу
ІV. Організація та персонал: 4.1. Підприємницька орієнтація 4.2. Кваліфікація керівників
Продовження табл. 4.1
4.3. Кваліфікація персоналу 4.4. Сучасна структура управління, орієнтована на ринкові відносини
УСЬОГО (сукупна експертна оцінка сильних (С) та слабких (СЛ) сторін (Б) галузі
в тому числі сильні сторони галузі (С), які набрали рейтинг у 5-10 балів (n)   слабкі сторони галузі (СЛ), які набрали рейтинг у 1-4 бали (m)

Таблиця 4.2

Аналіз можливостей та загроз галузі

Показники зовнішнього середовища галузі	коефіцієнт вагомості	Рейтинг (від 1 до 10 балів)	Експертна оцінка (гр.2х гр.3):100
І. Нові можливості (М): 1.1. Зміни в економічному положенні споживачів 1.2. Зміни в податковому законодавстві 1.3. Підйом економіки регіону 1.4.Використання можливостей кооперативних та комбінованих зв’язків галузей регіону 1.5. Вихід на нові сегменти ринку 1.6. Зміни у митному законодавстві
1.7.Державне регулювання (вільні зони та інше) 1.8. Технологічні зміни 1.9. Структурні зміни у господарстві 1.10. Зміни міжнародної кон’юктури
УСЬОГО
ІІ. Загрози (З): 2.1. Реакція зі сторони потенціальних споживачів 2.2. Низькі ціни проникнення на ринок
Продовження табл. 4.2
2.3. Можливість появи нових конкурентів 2.4. Зміна валютного курсу 2.5. Екологічні катастрофи 2.6 Природні умови 2.7. Заходи по регулюванню соціальних процесів 2.8. Міграція населення 2.9. Нові технології
УСЬОГО

Далі складається матриця привабливості галузі (таблиця 4.3).

Читайте також:

1. ERP і управління можливостями бізнесу
2. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
3. III. Етапи розробки програмного забезпечення
4. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
5. Oracle Управління преміальними
6. А. Видання прав актів управління
7. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ ДИСПЕТЧЕРСЬКОГО УПРАВЛІННЯ
8. АВТОМАТИЗОВАНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ДОРОЖНІМ РУХОМ
9. Адаптивні організаційні структури управління.
10. Адміністративне право і державне управління.
11. Адміністративний устрій і управління в українських землях під час татаро-монгольського панування.
12. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.

Переглядів: 1548