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Zusammenarbeit kann beflügeln

In Teams sind Deutsche unbelehrbar, Amerikaner entspannt

Ob es um die Entwicklung eines Automodells geht oder den Bau eines neuen Staudamms: Experten aus den unterschiedlichen Ländern werden oft in Teams zusammengefasst, weil Spezialisten für bestimmte Fragen sind. Doch wenn es darum geht, Aufgaben zu lösen, hat jeder andere Strategien, die durch seine kulturelle Herkunft bestimmt sind. Dies führt im Team oft zu Missverständnissen und erschwert die Arbeit.

Um unterschiedliche Arbeitsstille zu untersuchen, organisierten Thomas und sein Team ein Unternehmensplanspiel: 27 Gruppen – zusammengesetzt aus amerikanischen, indonesischen und deutschen Studenten – leiteten jeweils eine Textilfirma. Zunächst arbeiteten sie sich nach Nationen getrennt in das Spiel ein. Für die Aufgabe selbst hatten die Spieler nur zwei Stunden Zeit, um Firmenentscheidungen für jeweils zwei Monate zu treffen. Den Erfolg der verschiedenen Gruppen maßen die Wissenschaftler nicht nur am Vermögen der virtuellen Firmen, sondern auch an der Zufriedenheit der Mitspieler.

Mittels Befragungen und Viedeoaufzeichnungen analysierten die Psychologen die Vorgehensweisen der verschiedenen Teams. […] “Die Deutschen identifizierten sich bis zur Verbissenheit mit ihrer Aufgabenstellung”, sagt Ulrich Zeutschel, Leiter der Studie. Misserfolge wurden von ihnen eher aggressiv kommentiert: “Ich habe es euch ja gleich gesagt ….!” oder “Dafür trägst du die Verantwortung!”

Die Amerikaner hingegen gingen die Aufgaben entspannter an, nahmen Misserfolge weniger persönlich und feierten auch kleine Erfolge begeisterter als ihre deutschen Mitspieler. Sowohl die Indonesier als auch die Amerikaner seien in ihren Entscheidungsfindungen offenere gewesen: Sie träfen schnell Kompromisse und verwarfen Lösungsansätze auch wieder schnell, wenn sie zu keinem guten Ergebnis führten.

Den Deutschen sei es nicht darum gegangen, sich möglichst schnell zu einigen, sondern die optimale Lösung zu finden. Überzeugt von ihrer Sichtweise hätten sie versucht, alle anderen Mitarbeiter auf ihre Seite zu ziehen. “Dadurch kam es oft zu langwierigen Diskussionen, die den Zeitplan gefährdeten”, so Zeutschel. Die gut durchdachten Entscheidungen ersparten ihnen dafür später meist Zeit, weil sie besser funktionierten und deswegen seltener durch neue Konzepte ersetzt wеrden mussten.

In der “Expertenphase” wurden die Teams international gemischt: Die deutschen Studenten arbeiteten mit Amerikanern oder Indonesiern in Gruppen von drei bis vier Personen zusammen. “Die Deutschen tendierten in diesen Gruppen dazu, ihre Partner zu dominieren und zu dozieren”, meint Zeutschel. Sie brachten beispielsweise zu den Besprechungen fertige Strategievorschläge mit oder selbst entworfene Formblätter. Die Amerikaner konnten sich erst langsam durch Nachfragen in die Gruppe einbringen; das ließ sie unzufrieden werden, so Zeutschel.

Sowohl Deutsche als auch Amerikaner könnten voneinander lernen, beispielsweise es darum geht, Kritik zu äußern, glaubt Zeutschel. Die Amerikaner einerseits mit ihrem eher sanften Kritikstil und ihrer starken Anerkennung von produktiven Beiträgen; die Deutschen andererseits mit ihrer Art, kritische Punkte schonungslos anzusprechen.

Wer solche synergetischen Effekte in einem internationalen Team nutzen wolle, müsse sie aber fördern, sagt Alexander Thomas. Wichtig sei es, die Mitarbeiter schon von Anfang an für die Besonderheiten der jeweils anderen Nationalitäten zu sensibilisieren. Den Deutschen müsse man zudem noch klar machen, das ihre Art, Probleme zu lösen, nicht die einzig richtige sei.

(Karen Steiner, Süddeutsche Zeitung)

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