Розподіл праці та спеціалізація

З давніх часів людство зрозуміло, що можна отримувати додаткові переваги, розподіляючи свої обов’язки. Одні люди були мисливцями, другі – збирачами, а треті виготовляли інструменти і зброю. Людство розуміло, що їх шанси вижити підвищувались, коли вони доручали кожному члену групи специфічні обов’язки в тій галузі, яку він знав найкраще.

Компанії також повинні здійснювати ефективний розподіл праці для того, щоб вижити у конкурентному середовищі. Вони повинні розподіляти роботу організації на специфічні задачі. Переваги спеціалізації були відображені в відомому дослідженні Адама Сміта, в якому він описав ефективність, досягнуту робітниками мануфактури із виробництва шпильок. Один робітник тягнув дріт, другий вирівнював його, третій обрізав і т. д.[5, 29].

Приклад 1. Шпильки, які здивували весь світ. Цей приклад демонструє переваги спеціалізації виробництва під час виготовлення шпильок, які сприяли початку промислової революції - дуже важливого моменту історії. Без розподілу праці робітник міг виготовити одну шпильку за день і ніяк не міг виготовити 20 штук. Але потім, із використанням спеціалізації, виготовляли шпильки так, що цей технологічний процес перетворився не тільки на самостійне виробництво, але й розділився на ряд стадій, кожна з яких стала окремим виробництвом. Одна людина витягувала дріт, друга вирівнювала його, третя розрізала на шматки, четверта заточувала кінці, п'ята обробляла один кінець, щоб отримати головку, ще двоє виготовляли петлю. Самостійними операціями були навіть одягання головки, відбілювання шпильки, насаджування на головку. Отже, усе виготовлення шпильок чітко розділилося приблизно на 18 окремих операцій, які на деяких фабриках дійсно виконував окремий робітник, хоч на деяких він часто виконував по дві або три операції.

Десять осіб, працюючи разом, могли б виготовити 48 тис. шпильок за день. Такого результату було досягнуто завдяки правильному розподілу праці.

Приклад 2. З розподілом роботи для виготовлення та подавання їжі клієнтам між 12 працівниками, як це робиться у «МакДональдс», обслуговується в сотні разів більше людей за день, ніж у традиційних маленьких ресторанчиках з одним кухарем і кількома офіціантами [27].

Логіка аргументації на користь спеціалізації є простою. Коли загальна задача організації розподілена між її учасниками таким чином, що кожна людина виконує свою особисту роботу, тоді люди стають експертами в своїй діяльності, що в свою чергу призводить до підвищення ефективності і продуктивності організації.

Фактори, які виражають переваги спеціалізації наведені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 – Переваги спеціалізації [32, 34, С. 199-203]

№	Перевага	Пояснення
	Можуть бути використані менш кваліфіковані робітники.	Оскільки складна задача розділена на більш прості і дрібні види діяльності, робітники, які цим займаються, не обов’язково повинні мати високу кваліфікацію. Крім того, робітники з невисокою кваліфікацією отримають нижчу зарплату.
	Відбір і навчання спрощується.	Оскільки майстерність, яка необхідна для певного виду діяльності, мінімальна, тоді простіше знайти людей, які вже мають рівень майстерності. Навчання нових робітників в даному випадку потребує менше часу і нескладне.
	Швидше набувається необхідний досвід	Оскільки завдання при спеціалізації повторюється, робітники отримують велику практику і стають експертами досить швидко.
	В розпорядженні нараховується велика кількість робітників.	Маємо велику кількість робітників внаслідок того, що при спеціалізації виникає менше складних видів робіт.
	Підвищується швидкість робіт, що виконуються.	Кожний робітник виконує великий об’єм робіт, тому завдання виконується швидше.
	Можливість одночасно виконувати операції.	Оскільки одному робітнику не довіряють більше, ніж одне завдання, тому нема необхідності затримувати друге завдання до завершення першого.
	Спеціалізація збільшує вибір.	Маємо велику різноманітність для вибору завдання, тому робітник може обирати або йому дадуть завдання згідно з його побажаннями та кваліфікацією.

Крім наведених переваг спеціалізації в таблиці 2.1 в неї є і недоліки: вона відводить загальну мету організації від робітника і є причиною відомої організаційної хвороби – функціоналізму; вона призводить до підвищення координації діяльності; надмірна спеціалізація призводить до зниження рівня моралі і задоволення власною роботою, що може призводити до зменшення продуктивності роботи усього підприємства.

Розподіл праці в організації відбувається по двох напрямках [6, 34]:

Ø розподіл праці по стадіях, починаючи з надходження в організацію ресурсів і закінчуючи виходом з неї продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут). Такий розподіл робіт називається горизонтальною спеціалізацією;

Ø розподіл праці по рівнях ієрархії в організації як в цілому, так і в її окремих частинах. Такий шлях спеціалізації називається вертикальним.

Один із засобів, яким менеджери намагаються визначити відповідність спеціалізації, складається з оцінки діяльності в двох вимірах, глибини діяльності та розмаху діяльності.

Глибина діяльності– це рівень контролю, який робітник здійснює над своєю діяльністю. Глибина пов’язана з свободою планувати і організовувати свою роботу, працювати на своєму власному місці, пересуватись навколо свого робочого місця і взаємодіяти з іншими. Там, де строгі правила, робота в основному здійснюється згідно зі встановленою практикою і за робітниками пильно спостерігають, глибина діяльності невелика.

Розмах діяльностівизначається тривалістю в часі циклу діяльності і числом включених в нього операцій. Робота, яка має менше повторювань і більше операцій, має більш високий розмах. Робота швачки, яка включає зняття мірок, моделювання, розкрій тканини, пошиття і примірювання одягу, ширше за розмахом, ніж робота оператора зі шиття на машинці, який зшиває шви на костюмах. Час на зшиття швів на костюмі набагато менше, ніж час, який необхідний для створення готового костюму.

Різні частини діяльності можуть змінюватись по своїй глибині і розмаху діяльності. Наприклад, глибина діяльності більш значуща, коли швачка створює модель, а не коли вона займається розкроєм тканини. Наскільки діяльність спеціалізована, залежить від глибини і розмаху. Чим менша глибина і менший розмах, тим більше робота спеціалізована.

Менеджери, які бажають застосовувати принцип спеціалізації в своїй діяльності, повинні передбачати такий поділ апарату управління, при якому виділяються і виокремлюються функціональні відділи, забезпечується чітке розмежування кола робіт, обов’язків кожного підрозділу та робітника при цьому необхідно досліджувати розмах і глибину діяльності, з яким вони мають справу, і використовувати результати такого дослідження як базис для визначення рівня спеціалізації, який підходить. Якщо діяльність глибока і масштабна, тоді доцільно проводити реорганізацію роботи з метою використання більшої спеціалізації.

Як вище зазначалось, що крім великої кількості переваг спеціалізації в неї є і ряд недоліків. Якщо на підприємстві використовується надмірна спеціалізація, це може призвести до деградації працівників, можуть з’являтися прогули, текучість кадрів, низька продуктивність і навіть саботаж. Можуть також виникнути втрати часу при переміщені процесу роботи від одного робітника до іншого. Тому при проектуванні організації необхідно враховувати обидві сторони спеціалізації.

Для уникнення надмірної спеціалізації використовують метод розширення видів робіт і збагачення діяльності.

Розширення видів діяльності полягає в тому, щоб збільшити кількість видів робіт, які виконує робітник. Цим самим досягається збільшення розмаху діяльності. Одним з різновидів збільшення видів робіт є зміна діяльності, коли робітник пересувається по колу від одного виду робіт до іншого. В обох випадках почуття вибору збільшується і робітник отримує деяке полегшення від самоти.

Збагачення діяльності являє собою намагання збільшити глибину діяльності шляхом надання більшої самостійності. Часто зусилля зі збагачення діяльності включають в себе процес організації робочих команд, яким доручена якась виробнича задача [32].

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
ТЕМА 2 ОРГАНІЗАЦІЙНІ ВІДНОСИНИ В СИСТЕМІ МЕНЕДЖМЕНТУ	\|	Департаменталізація та її види в організації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.025 сек.