• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Вимірники продуктивності організацій

Часткова продуктивність
Багатофакторна продуктивність
Загальна продуктивність

Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинниками. Так, при аналізі матеріальних витрат необхідно враховувати:

1. Кількість спожитих матеріалів.

2. Ціну закупівлі.

3. Затрати на зберігання матеріалів .

4. Вартість замовлення матеріалів.

5. Розмір видатків, що виникають через недопоставку матеріалів.

6. Розмір видатків, пов’язаних з низькою якістю матеріалів.

Інші виходи теж оцінюються з врахуванням багатьох чинників.

При розгляді питання продуктивності організації (промислового підпри­єм­­ства) доцільно дослідити цикл продуктивності. Він є логічною послі­дов­ніс­тю подій, які забезпечують підприємству можливість успіху через зростання продуктивності (рис. 15.3).

Поняття конкурентноздатності фірми досить складне і трактується неоднозначно. У загальному виглядіконкурентноздатність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм даної галузі в конкретній країні та за їїмежами. Галузь доцільно розглядати як групу (сукупність) фірм, чиї товари (послуги) подібні до такої міри, що вступа­ють у конкуренцію, обслуговуючи однакові потреби однорідних типів покупців.

Конкурентноздатність – це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше від конкурентів.

Початок створення теорії порівняльних переваг належить до кінця ХVІІІ – початку ХІХ ст., коли в працях Д.Рікардо були викладені основні положення теорії порівняльних витрат. В основі теорії лежить ідея про те, що в процесі обміну перевагу отримують ті країни, які виробляють продукцію з меншими витратами. Завдяки цьому вони виграють на світовому ринку, що й приводить до спеціалізації країн на виробництві товарів з відносно меншими, ніж у інших, витратами.

Трансформацію теорії порівняльних витрат в теорію порівняльних переваг пов’язують з працями шведського економіста Е. Хекшера (1919 р.) та його учня Б. Оліна (1935 р.). Суть висновків, отриманих цими вченими, зводиться до наступного: країна експортує товари, у виробництві яких найбільш ефек­тив­но використані надлишкові фактори виробництва, та імпортує товари з дефіцитними факторами виробництва. Математичний опис цієї теорії нале­жить П.Самуельсону та В.Столперу (40-ві роки ХХ ст.).

Подальший розвиток теорії порівняльних переваг даний в працях В.Леонтьєва (70-ті роки ХХ ст.). Його висновки, які отримали назву “парадокса Леонтьєва”, були прямо протилежними до висновків Хекшера-Оліна. Леонтьєв показав (на статистичних матеріалах 1947 р.) що, незва­жа­ючи на існуючу думку про надлишковість капіталу в США, в експорті цієї країни переважали трудомісткі товари.

Нові тенденції у розвитку світової торгівлі в останні десятиліття вимагали перегляду цілого ряду традиційних поглядів. Найбільш значними в 90-ті роки були дослідження М.Портера, професора Гарвардської школи бізнесу, який розробив теорію конкурентних переваг.

М.Портер[131] детально аналізує різні підходи до пояснення причин кон­ку­рен­тно­здатності окремих фірм та національної економіки країни. Він при­хо­дить до висновку, що конкурентна перевага фірми на внутрішньому та світовому ринках суттєво залежить від чинників, що сформувалися в країні базування фірми. Розглядаючи такі чинники, як наявність робочої сили, при­родних ресурсів, формування протекціоністської політики уряду відносно віт­чизняних фірм, відмінності в практиці управління фірмами тощо, М.Портер приходить до висновку, що жоден з них, взятий окремо, не дозволяє досить пе­реконливо відповісти на питання, що ж саме визначає успіх фірми у кон­ку­рентній боротьбі. Відповідаючи на це запитання, він виходить з основополож­но­го принципу: конкурентноздатність відображає продуктивність вико­ристан­ня ресурсів. Даний принцип дієвий як на рівні окремої фірми, так і на рівні економіки країни в цілому. Враховуючи це, можна стверджувати, що для забезпечення власної конкурентноздатності фірми повинні постійно піклу­ва­тися про найбільш повне та ефективне використання наявних, а також прид­баних для майбутнього виробництва усіх видів ресурсів.

Слід виділити одну важливу обставину. Конкурентноздатність фірми може бути оцінена лише в межах групи фірм, що належать до однієї галузі, або фірм, які виробляють товари-субститути (замінники). Конкурентноздатність можна виявити лише шляхом порівняння фірм як в масштабах країни, так і в масштабі світового ринку. Отже, конкурентноздатність фірми – поняття відносне: одна й та ж фірма може бути визнана конкурентноздатною в межах, наприклад, регіональної галузевої групи, а в межах світового ринку або його сегменту – ні.

У комплексі цих питань найскладнішим є оцінка рівня конкурентноздатності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги фірми порівняно з ін­шими фірмами. Тут виникає кілька проблем. Перша з них полягає у ви­бо­рі базових об’єктів для порівняння, тобто у виборі фірми-лідера в галузі (у межах даної країни або за її межами). Конкурентна перевага однієї фірми над іншою може бути оцінена лише у тому випадку, коли обидві фірми за­до­вольняють ідентичні потреби покупців, що належать до споріднених сег­мен­тів ринку.

Друга проблема полягає у виборі критеріїв продуктивності вико­рис­тання ресурсів фірми. Коли діяльність фірми пов’язана з отриманням прибутку, а сукупні ресурси оцінюються у грошовому виразі, продуктивність може бути оцінена показником рентабельності виробництва, тобто відно­шен­ням прибутку, отриманого за певний період часу, до затрачених в цьому ж періоді часу ресурсів, оцінених як витрати виробництва. Однак фірма не завжди ставить перед собою мету отримання максимального прибутку. Во­на може функціонувати за принципом беззбитковості, тобто компенсації вит­рат виробництва. На стадіях зародження та початкових етапах зростання, коли необхідно завойовувати ринок, саме такі завдання є найбільш ак­ту­аль­ними. Такий стан “беззбитковості” можна розглядати своєрідним трам­пліном для отримання більш високих прибутків у довготривалій пер­спек­тиві. Враховуючи це, конкурентну перевагу як продуктивність використання ре­сур­сів необхідно оцінювати за тривалий період часу, протягом якого мо­жуть бути досягнуті стратегічні (а не тактичні) завдання фірми.

Третя проблема полягає уможливості дослідження ринку, особливо за кордоном. Складність, а іноді й повна відсутність доступу до інформації про діяльність конкурентів, може створити у керівництва фірми необгрунтовану думку про переваги фірми над конкурентами, самозаспокоєність і по­слаб­лен­ня зусиль для підтримування необхідного рівня конкурентної переваги.

При виробленні конкурентної стратегії необхідно, з одного боку, най­більш повно оцінити сильні та слабкі сторони фірми, її позицію в галузі, а з ін­шо­го – структуру самої галузі та національної економіки в цілому, які впли­вають на співвідношення сил, що визначають конкуренцію в цій галузі та в країні.

Використовуючи операційну систему, можна забезпечити конку­рентно­здатність організації різними методами:

1. Лідерство за мінімумом витрат.

2. Технічні характеристики продукції (наприклад, міцність, надійність).

3. Швидкість доставки.

4. Гарантований час доставки.

5. Індивідуалізація виробів за вимогами замовників.

6. Впровадження продукції на ринок.

7. Гнучке регулювання обсягів виробництва.

15.3. СКЛАД І ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК ЕЛЕМЕНТІВ ОРГАНІЗАЦІЇ

рганізація в менеджменті розглядається як відкрита система, і пе­ре­ду­мови її успіху слід виявляти у зовнішньому середовищі, опера­тив­но адаптуючи та оптимізуючи мікросередовище. Операційна функція будь-якої організації є однією з основних. Вона має важливі і складні зв’язки з іншими функціями організації. Для оптимізації діяльності необхідно забез­пе­чити ефективне управління цими зв’язками (рис. 15.4).

Мал. 15.4. Взаємозв’язок операційної функції з іншими

функціями організації та з зовнішнім середовищем

Однією з найскладніших проблем, що виникають при визначенні орга­ні­за­ції як об’єкта управління, є формування елементів, сукупність та взаємо­дія яких створюють об’єктивні передумови для визначення мети, з одного боку, і для вибору оптимальної стратегії – з іншого боку. Цілком недо­статньо, наприклад, вважати елементами організації фонди і персонал. Якщо спро­бу­ва­ти конкретизувати ці елементи, наприклад, за видами (моделями) облад­нан­ня або за професійними ознаками персоналу (спеціальностями, ква­лі­фі­ка­цією), то це не дозволить висунути адекватні до стану зовнішнього сере­довища стратегічні завдання і оцінити готовність фірми до їх досягнення. Отже, ці елементи необхідно доповнити набором відповідних інформаційних об’єктів зовнішнього та внутрішнього (з точки зору організації) характеру.

Основні елементи організації, які потребують уваги керівництва, подані на рис. 15.5.

З о в н і ш н є с е р е д о в и щ е

Технологія

Ресурси Структури М е т а Персонал Продукція

Завдання

Мал. 15.5. Склад і взаємозв’язок основних елементів організації

До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класи­фі­ку­ва­ти так:

ü технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, основних і до­по­міжних матеріалів тощо);

ü технологічні ресурси (динамічність методів технології, наявність кон­ку­рентноздатних ідей, наукові заділи);

ü кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад персоналу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації);

ü просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території під­при­ємства, комунікацій, можливість розширення);

ü ресурси організаційної структури управління (характер та гнуч­кість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо);

ü інформаційні ресурси (характер інформації про саму організацію та зов­нішнє середовище, можливість її поповнення та підвищення досто­вір­ності);

ü фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо).

У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не во­лодіє. Наприклад, неможливо вивести на потрібний сегмент ринку товар, який відповідає його вимогам, не маючи ресурсів усіх видів: можливостей обладнання, можливостей технології, кваліфікаційних можливостей пер­со­на­лу тощо. І навпаки, кожний окремий ресурс не може повністю роз­кри­тися без зв’язку з іншими ресурсами: можливості верстатів не можуть бути реа­лі­зо­вані без відповідної кваліфікації робітників, без використання відпо­від­них основних та допоміжних матеріалів, без потрібних характеристик вироб­ни­чих приміщень.

Отже, основоположним принципом виділення елементів організації єоцін­ка можливостей досягнення нею стратегічних завдань, що з’явля­ють­ся при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не матеріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії персоналу, а ті можливості досягнення стра­те­гіч­них завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій.

15.4. РОЗРОБЛЕННЯ ПРОДУКТУ (ПОСЛУГ)

ля забезпечення успіху на ринку фірма повинна створити конку­рен­тно­здатний виріб. З цією метою в межах розробленої стратегії поєд­нуються різні ресурси для виробництва конкурентноздатного продукту за вартістю, якістю та іншими атрибутами відносно аналогічних товарів і товарів-замінників.

Розроблення продукту охоплює всі стадії, що трансформують концепцію в реальний продукт.

Розглянемо еволюцію основних підходів до управління розробками:

1. Ставка на технологію. Після II-ої світової війни технологія зайняла важливе і почесне місце, що було викликане її грандіозними досягненнями. Фірми прагнули розробляти продукти на базі нових технологій шляхом створення крупних лабораторій, які часто розташовувалися далеко від го­лов­них контор. Але створені лабораторії не завжди отримували необхідні і дос­тат­ньо конкретні орієнтири. Взаємодія між вченими, з одного боку, і працівниками збуту та виробничих підрозділів, з іншого, була незадовільною. Кошти контролювалися недостатньо, а результати досліджень часто не кон­тролювалися взагалі, оскільки директор лабораторії, як правило, підкорявся безпосередньо головному управляючому корпорації. Отже, ув’язування за­гальної технічної лінії та комерційної політики фірми було слабким.

2. Ставка на маркетинг. В кінці 50-х років ставало все очевиднішим, що надії на легкі прибутки не здійсняться. Настала епоха маркетингу, яка принесла новий підхід до управління технологією. Політику почав дик­ту­ва­ти ринок, а не технологія. В результаті зв’язок між керівництвом компаній та науково-дослідними підрозділами почав слабшати. Витрати на технологію стали частиною загального кошторису або навіть кошторису маркетингу. Керівник науково-дослідного підрозділу опинився в організаційній ієрархії на більш низькому щаблі, а ділова команда, що приймала найважливіші рі­шен­ня, нерідко обходилася без його участі.

Кількість нових товарів, що отримали визнання споживачів, в той період різко зросла. Але прибутки, на жаль, зростали не так швидко, як перед­ба­чалося. Це пояснюється тим, що усі компанії робили одне і те ж, ще не усвідомивши, що нужди споживачів слід задовольняти унікальним спо­собом, не піддаючи себе загрозі з боку конкурентів. У цій ситуації значна кількість фірм шукала вихід у диверсифікації.

3. Збалансований підхід до технології та маркетингу. Передові компанії усвідомлювали, що проблема не в самій технології, а в управлінні технічною політикою. Керівництво цих компаній зрозуміло, що не слід робити вибір “або/або”: технологія чи маркетинг. Необхідно задовольняти запити споживачів, отримуючи переваги у конкурентній боротьбі на основі нових та ефективних технологій. Так настав третій період, коли технологію використовують в якості засобу отримання і збереження переваг у конкурентній боротьбі. Результати наукових досліджень підтвердили об­грун­тованість даного підходу.

Для задоволення вимог ринку фірма повинна розглянути та оцінити від­нос­ну вагу наступних критеріїв проектування виробу [132]:

1. Вартість.

2. Економічність експлуатації.

3. Якість, в т.ч. міцність, термін служби, надійність в експлуатації.

4. Потужність.

5. Вимоги до обслуговування, його простота.

6. Універсальність використання.

7. Безпека експлуатації.

8. Елементи розкошу тощо.

Для отримання необхідних характеристик виробу фірма повинна зробити вибір у таких сферах:

1. Розмір та форма виробу.

2. Матеріали.

3. Співвідношення стандартних та специфічних елементів.

4. Додаткові компоненти для підвищення надійності.

5. Елементи безпеки.

Зрозуміло, що між критеріями проектування та можливими варіантами вибору існують певні компроміси.

Кожний виріб стає товаром лише на ринку і має свій життєвий цикл, який складається з окремих стадій. Життєві цикли деяких товарів зовсім короткі, інших – довгі. Стадія життєвого циклу суттєво впливає на вибір та коректування стратегії діяльності і, в свою чергу, на способи та про­це­ду­ри розробки та вдосконалення виробу. Так, на стадії росту домінуючими є стратегічні заходи, пов’язані з реалізацією в продукті нових технічних прин­ципів; на стадії зрілості – розробки окремих модифікацій виробу; на ста­дії насичення – скорочення виробничих витрат; на стадії спаду – вико­рис­­тання можливостей існуючої інфраструктури, скорочення експлуа­та­цій­них витрат. Стадії розробки та вдосконалення виробу представлені на рис. 15.6.

Створення продукту

Визначення ринку

Визначення функцій продукту

Визначення його технічних характеристик

Аналіз конструкції

Тестування ринку

Впровадження на ринок

Оцінка

Невдалий продукт Вдалий продукт

Кінець Зміна, перегляд

Малюнок 15.6. Стадії розробки та вдосконалення виробу

На операційному рівні проектування виробу фокусується на впро­вад­­женні процедур та методів, які підвищують ефективність операцій. На­прик­лад, стандартизація в процесі створення продукту допомагає підвищити ефек­тив­ність шляхом скорочення кількості компонентів, а також обсягу робіт і часу, необхідного для комплектування виробу.

Розроблений продукт повинен бути детально проаналізований та оці­не­ний, причому оцінка конструкції виробу на може обмежитися одним показ­ни­ком, наприклад, зменшенням ваги, зниженням трудомісткості або собівартості про­дукції тощо.

Основними вимогами до якості нового виробу є:

ü забезпечення високого технічного рівня на всіх стадіях розробки;

ü перевірка виробу на патентоспроможність та патентну чистоту;

ü забезпечення високих ергономічних характеристик;

ü врахування естетичних вимог;

ü конструктивна послідовність тощо.

Економічна оцінка конструкції виробу включає таку систему показників:

ü зменшення собівартості виробу;

ü скорочення витрат на експлуатацію;

ü підвищення експлуатаційної готовності;

ü зменшення габаритів та ваги;

ü простота обслуговування;

ü зменшення кількості обслуговуючого персоналу.

Підготовка товару до виходу на ринок полягає у вивченні реакції по­куп­ців на новий товар, визначенні для нього орієнтовної ємності ринку. Форми та методи тестування ринку залежать від інвестицій на новий товар, ступеня ризику його впровадження на ринок, величини запланованих марке­тин­го­вих витрат. Тестування має свої межі (терміни), оскільки затримка на цій стадії може привести до поразки в конкурентній боротьбі. Тестування ринку до­по­магає прогнозувати майбутній продаж, розробляти альтернативні плани маркетингу, виявляти недоліки нового товару. Після отримання позитивної інформації за результатами тестування приймають рішення про вироб­ниц­тво нового товару і появу його на ринку.

Окремо зупинимося на особливостях створення операційних систем у сфері послуг. Слід відзначити, що в сучасних умовах господарювання в Україні проектування операційних систем зазначеної сфери не відповідає сучасним вимогам ринку, не враховує майбутніх структурних змін в еко­но­міці та не використовує досягнень сучасної економічної науки. Традиційні методи, схеми, процедури, що реалізуються при проектуванні операційних систем у сферах виробництва, не можуть повною мірою використовуватися при проектуванні операційних систем сфери послуг. Це обумовлюється ря­дом особливостей сфери послуг,які ускладнюють проектування:

1. Високий рівень взаємодії з клієнтом (більшість персоналу банку, лікарні контактує з клієнтом на відміну від персоналу промислового підприємства).

2. Необхідність індивідуалізації послуг (виконання індивідуальних замовлень).

В ринковій економіці ці важливі особливості формують специфіку про­ек­ту­вання операційних систем сфери послуг, яка проявляється у наступ­но­му:

ü розташування організації визначається, в основному, розташуванням клі­єнта (а в промисловому виробництві оцінюються альтернативні ва­рі­анти стосовно розташування споживачів, сировини, енергії, робочої сили тощо);

ü високий рівень диференціації послуг, що приводить до створення великої кількості ринкових ніш та збереження конкуруючими організаціями своєї клієнтури;

ü потреба клієнтів у відносно невеликих обсягах послуг;

ü низькі бар’єри вступу;

ü визначення потужності (пропускної спроможності) за піковим попитом;

ü залежність календарного планування діяльності від поведінки спожи­ва­чів (клієнтів);

ü проблематичність (а часто і неможливість) створення запасів про­дук­ту в періоди низького попиту для їх використання в періоди максимального попиту;

ü складність виявлення параметрів якості та розробки методів їх оцінки;

ü необхідність володіння персоналом добрими навичками роботи з клієн­ту­рою (в зв’язку з цим актуальним є питання набору та відбору кадрів, роз­витку персоналу);

ü наявність проблем щодо виміру ефективності роботи персоналу (па­дін­ня попиту може спричинити зниження продуктивності організації, а це не завжди є наслідком поганої роботи конкретного працівника);

ü часте поєднання маркетингової та операційної функцій;

ü наявність ряду місцевих регуляторів, які роблять кожний регіон по-своєму унікальним.

Проектування операційних систем з врахуванням розглянутих особ­ли­вос­тей дозволить забезпечити ефективне їх функціонування на протязі три­ва­лого періоду за умови постійного коригування цілей та завдань орга­ніза­ції виходячи з умов зовнішнього середовища.

15.5. ПРОЕКТУВАННЯ ВИРОБНИЧОГО ПРОЦЕСУ (ПРОЦЕСУ НАДАННЯ ПОСЛУГ)

оли виріб спроектований, необхідно визначити етапи та процедури йо­го виробництва. Як і при проектуванні виробу, розробник повинен розглянути відносну значимість наступних критеріїв проектування:

1. Виробнича потужність.

2. Економічна ефективність.

3. Гнучкість виробничої системи.

4. Продуктивність.

5. Надійність.

6. Ремонтопридатність.

7. Стандартизація та стабільність результатів.

8. Безпека та промислова санітарія.

9. Задоволення життєвих потреб персоналу.

Для забезпечення потрібних характеристик процесу розробник повинен здійснити вибір варіантів у таких галузях:

1. Тип переробної системи (дрібносерійне виробництво, масове виробництво, не­пе­рервний процес, проектна система, комбінація перерахованих ва­ріан­тів).

2. Власне виробництво чи придбання деяких комплектуючих виробів.

3. Виконання деяких завдань власними засобами або передача їх суб­під­ряд­ни­кам.

4. Методи переробки.

5. Рівень механізації та автоматизації.

6. Рівень спеціалізації праці.

Наступний крок у створенні операційної системи передбачає прийняття рішення щодо розміру виробничих підрозділів, їх місцезнаходження та про­ек­тування матеріально-технічних об’єктів. Матеріально-технічні об’єкти (Facilities) – це досить широкий термін, який включає заводи, фабрики, ма­газини, інші заклади.

Рішення про кількість та продуктивність матеріально-технічних об’єктів визначається факторами маркетингу та ефективності.

Для визначення особливостей організації виробництва встановлені єдині характеристики типів виробництва (операційних систем).

Тип виробництва – це класифікаційна категорія виробництва, яка виділяється за ознаками широти номенклатури, регулярності, стабільності та об’єму виробництва.

При індивідуальному типі виробництва випуск продукції здій­сню­єть­ся окремими замовленнями, в одиничних кількостях.

При серійному виробництві продукція виготовляється партіями, серіями.

Масове виробництво характеризується виробництвом обмеженого числа видів продукції у великих кількостях.

Для зручності розгляду питання доцільно виділити два рівні рішень про розташування підприємства: макро – та мікрорівень.

Основні чинники, що розглядаються на макрорівні:

1. Демографічні та економічні чинники, які впливають на розмір та роз­ви­ток основних ринків збуту продукції.

2. Джерела та транспортні витрати по доставці матеріалів, необхідних для функціонування операційної системи.

3. Кількість та якість трудових ресурсів.

4. Наявність достатньої кількості енергії та води.

5. Політична стабільність.

6. Податкова політика та стимулювання економічного розвитку.

7. Питання захисту навколишнього середовища.

8. Вартість земельної ділянки та будівництва.

9. Умови проживання (клімат, культура, злочинність, медичне обслу­го­ву­ван­ня тощо).

До найважливіших чинників на мікрорівні відносяться:

1. Обмежувальні норми на розвиток промислової зони, сумісність із су­сід­ні­ми об’єктами.

2. Об’єм транспортних перевезень у клієнтів.

3. Наявність та вартість енергопостачання та інших послуг.

4. Близькість до житлових масивів та інших об’єктів, необхідних для персоналу.

5. Місцезнаходження конкурентів, підприємств роздрібної торгівлі тощо.

Для багатьох підприємств при вирішенні питання про місце розта­шу­ван­ня домінуючим може виявитися який-небудь один чинник.

Наступний крок після визначення потужності та місця розташування під­приємства при створенні операційної системи – проектування самого під­приємства. Це завдання зводиться до визначення конфігурації під­при­єм­ства, тобто розміру і форми побудови та розташування виробничих ресурсів все­ре­дині нього, формування виробничої структури, організації виробничого про­цесу в часі (розрахунки тривалості виробничого циклу тощо).

Розробка технологічного процесу здійснюється в межах технологічної підготовки виробництва, під якою розуміють сукупність взаємозв’язаних процесів, що забезпечують технологічну готовність підприємства до ви­роб­ництва продукції заданого рівня якості при встановлених термінах, об’ємах випуску і витратах.

Р Е З Ю М Е

1.Крім стратегії та структури організації, стан бізнесу визначається і тре­тім елементом – персоналом. У зв’язку з цим важливою теоретичною та прак­тичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних зав­дань організації.

2. Менеджмент персоналу – це адекватний меті організації (підприєм­ства) вплив на робочу силу. Менеджмент персоналу є самостійною галуззю ме­неджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої від­дачі та активності персоналу у досягненні мети організації.

3.Головною специфічною особливістю менеджменту персоналу є здат­ність персоналу одночасно бути як суб’єктом, так і об’єктом управління.

4.В основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закла­да­ти ідею соціального партнерства, згідно з якою роботодавці та наймані праців­ни­ки є партнерами, визнаючи певний рівень взаємної залежності і праг­нучи ви­рі­шувати конфліктні ситуації шляхом пошуку компромісів. В організації со­ціальне партнерство виконує три функції: захисну, організаційну та “ми­ротворчу”.

5.Основним структурним підрозділом управління персоналом у віт­чиз­ня­ній організації є відділ кадрів, однак рівень роботи з персоналом в сучасних умо­вах господарювання не відповідає завданням радикальної перебудови сис­теми управління організацією. Основним завданням сучасних служб управ­лін­ня персоналом повинно стати вироблення стратегічних і тактичних заходів кадрової політики, формування ефективної системи винагород та опти­міза­ція структури доходів працівників, управління професійним просуванням, попе­ред­ження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів.

6.Кадрова політика визначає завдання, пов’язані з ставленням орга­ні­за­ції до зовнішнього оточення (ринку праці, стосунків з державними орга­на­ми), а також завдання, пов’язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, побудова системи винагород, вирішення соціальних питань, вдос­коналення системи професійного навчання). В управлінській практиці ви­діляють чотири типи кадрової політики в умовах кризи: пасивна, реак­тив­на, превентивна, активна.

7.Система стимулів для кожної категорії працівників пов’язується з ви­бо­ром форм та систем заробітної плати, участю в прибутках, просуванням по службі, наданням різних соціальних пільг. Кожна організація формує свою, адап­товану до умов мікросередовища, систему винагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

8.Управління кар’єрою – важлива складова частина менеджменту персо­на­­лу. Кар’єра – це суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею.

Переглядів: 482