Стратегія функціонування

У стратегії функціонування, на думку професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера (народ. 1947), автора широко відомих п'яти чинників конкуренції. можна виділити три її варіанти: стратегію лідерства в зниженні витрат, стратегію диференціації і стратегію фокусування.

Стратегія лідерства в зниженні витрат на практиці застосовується найчастіше. Вона орієнтує організацію на одержання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах.

Реалізація такої стратегії на практиці ускладнюється низкою обставин, зокрема інфляцією, що знецінює одержуваний прибуток, відсутністю в сучасних умовах однозначного зв'язку між зростанням масштабів діяльності і зниженням витрат, неможливістю досить часто швидко переорієнтувати масове виробництво внаслідок його інертності, привабливістю стратегії для конкурентів.

Суть стратегії диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль у кількох напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими. Оскільки ці напрямки можуть бути найрізноманітнішими, та варіантів такої стратегії практично існує безкінечна множина. Водночас диференціація звичайно пов'язана зі значними витратами, тому навіть при орієнтації на неї попередня стратегія цілком не відхиляється.

Стратегія фокусування ґрунтується на виборі одного із сегментів галузевого ринку і досягненні на цьому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з описаних вище стратегій. Проте пі переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньої диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення в певний сегмент конкурентів.

На думку Портера, організація, що не зуміла спрямувати свою стратегію в одному з цих напрямків або "застряла на половині дороги"; виявляється надзвичайно уразливою в стратегічному відношенні. Звичайно вона відчуває гострий брак інвестицій і змушена скорочувати масштаби своєї діяльності.

Стратегія розвитку

Якщо стратегія функціонування насамперед пов'язана з діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку безпосереднім об'єктом має потенціал організації. У даний час прийнято говорити про чотири види цієї стратегії: росту, помірного росту, скорочення і комбіновану.

Стратегія росту властива насамперед молодим організаціям, то прагнуть незалежно від сфери діяльності в найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто перебуває на "вістрі" науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності, що вимірюються десятками відсотків у рік. Як приклад тут можна назвати фірму Microsoft, що займається розробленням і виробництвом комп'ютерних програм.

Стратегія помірного росту характерна для організацій. що твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад в автомобілебудуванні. Просування вперед по більшості напрямків, але уповільненими темпами —декілька відсотків за рік. Швидкий ріст у даному разі вже не потрібний і навіть небезпечний, оскільки інерційність може утруднити своєчасне переорієнтування й ускладнити подолання кризи.

Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови діяльності організації, голи потрібно зробити її "санацію", позбутися усього застарілого.

Найчастіше на практиці застосовується комбінована стратегія, що містить в тому або іншому співвідношенні елементи попередніх стратегій. У її межах одні підрозділи організації розвиваються швидко; інші — помірно; треті — стабілізуються; четверті — скорочують масштаби своєї діяльності. У результаті залежно від конкретного сполучення цих підходів спостерігатиметься загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності організації. Така стратегія найбільшою мірою відповідає реальному розмаїттю умов життєдіяльності організацій.

М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі у своїй книзі "Основи менеджменту" відзначають, що стратегія являє собою детальний комплексний усебічний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічний план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями і фактичними даними про галузь, ринку, конкуренції й інші чинники. Він надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй. залучати відповідних працівників.

Нарешті, стратегічний план має бути розроблений так, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалих періодів, а й бути достатньо гнучким. За необхідності його можна легко модифікувати і переорієнтувати. Все це в сукупності забезпечує не просто досягнення цілей, а досягнення їх із максимальною ефективністю.

3. Особливості і тенденції сучасного менеджменту.

Парадигмою ХХ століття була віра у те, що існує певна рівновага, що справи організації можуть бути стабільними та ефективними. Нове бачення світу базується на усвідомленні того, що в динамічному хаотичному світі речі ніколи не будуть стабільними. Менеджери, які намагаються привести свої справи до стабільності та рівноваги, відчувають, що вирішення такого завдання неможливе. Згідно з новою парадигмою, вони мають навчитися працювати і відчувати комфортність серед постійних змін.

Організації повинні знайти шлях до того, щоб зжитися з парадоксом ХХІ століття – "Змінити все, підтримуючи все у дієвому стані" . Щоб досягти цього, треба дивитися на світ іншими очима. Організація й самі менеджери мають постійно навчатись. Одна з найвідоміших концепцій організації, що навчається, належить Пітеру Сенге (Dr. Peter M. Senge). Афоризмом сучасного менеджменту стала його фраза: «Швидкість, з якою навчаються організації, може стати єдиним дієвим джерелом конкурентної переваги» (1990).

Організація, що навчається, – не нова модель побудови та розвитку компанії, а комбінація передових управлінських інструментів, зведених разом. Організація, що навчається, розглядає навчання не як накопичення знань, а усвідомлений розвиток вмінь з використання знань.

За концепцією П. Сенге, при побудові організації, що навчається, потрібно враховувати 5 основних чинників:

1. Системне мислення, без якого всі інші вміння залишаються розрізненими прийомами практики управління.

2. Спільне бачення, якого керівники мають досягти для того, щоб їхнє особисте бачення організації, шляхів її розвитку було зрозумілим і прийнято всіма працівниками.

3. Виклик стереотипам мислення, побудова інтелектуальних моделей. Через стереотипи щодо управлінських ситуацій інноваційні управлінські ідеї так і залишаються без втілення та впровадження.

4. Навчання в команді. Вільний обмін поглядами в групах – діалозі, який сприяє надбанню результатів, неможливих для кожного окремого працівника.

5. Особиста майстерність. Компанія має заохочувати своїх працівників до навчання й особистого розвитку.

Література основна [6-9]

Література додаткова [18, 20, 27, 33-36, 39]

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Концепція стратегічного управління	\|	Тема 9. Сучасний біхевіоризм

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.