Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция






Сучасний біхевіоризм

Пошук шляхів досягнення найвищої ефективності організації як її головної цілі безпосередньо випливає з загальної теорії менеджменту. Водночас з часу її становлення спочатку. як ми бачили, нерішуче, а надалі усе наполегливіше здійснюється пошук способів вирішення конфлікту між логікою ефективності і логікою почуттів, поведінки людей. Сучасні вчення поведінки людей (біхевіористичне вчення) стали не просто складовою теорії менеджменту. Біхевіоризм розглядається нині як наука, аналітичні й концептуальні інструменти якої можуть бути використані для вирішення проблем поведінки людини. Саме з цим пов'язана трансформація поглядів прихильників "людських відносин" у напрямі відповідного реформування організаційної практики бізнесу.

 

З 1960-х років усе гучніше стало чута заклики вивчати поведінкові науки в бізнесах-школах. Водночас з'являється філософія "промислового гуманізму", що відбила вплив учених сфери поведінкових наук на трансформацію "людських відносин". Залишаючись незмінною як ціль, самореалізація працівника стала досягатися у промисловості не авторитарним шляхом, а забезпеченням демократичного розвитку, об'єднанням інтересів кожного члена організації, відновленням почуття гідності працівника при виконанні своїх обов'язків.

На противагу Абрахаму Маслоу, що проклав шлях для "гуманістів-психологів" і боровся за досягнення самореалізації працівника шляхом удосконалення організаційної практики. сучасні вчені-біхевіористи відшуковують помилки в ранніх поглядах на організацію, мотивацію і лідерство.

Кріс Арджиріс (народ. 1929), один із дослідників поведінкових і організаційних аспектів менеджменту, професор Нью-Йоркського університету, наприклад, був одним із таких гуманістів. Він заснував теорію "'незрілість-зрілість поведінки людини" або "індивідуальність проти організації". Для "здорової" особистості, на думку Арджиріса, існує тенденція розвивати себе від незрілості (дитинства) до зрілості за допомогою:

— перетворення свого існування з пасивного в активне;

—руху від залежності до незалежності;

— накопичення знань про себе і контролювання самого себе тощо.

Звідси випливало, що рівень самореалізації кожного індивіда визначався шляхом розташування його позиції на відрізку незрілість-зрілість.

Що ж заважає самореалізації особистості? Що утримує рівень самореалізації від зміщення вправо на лінії незрілість-зрілість? За Арджирісом, - це невідповідність між потребами здорової особистості в самореалізації і потребами формальної організації в підпорядкуванні, контролі над особистістю.

Стикаючись із ястребами організації, працівники можуть використовувати такі захисні механізми:

1) покинути організацію:

2) підніматися службовими східцями, щоб досягти більшої незалежності;

3) стати агресивними, удаватися до регресивних форм захисту;

4) втратити інтерес, стати байдужими;

5) створювати неформальні групи, що протидіють утраті свого інтересу, апатії, агресії тощо.

У свою чергу, організація в особі своїх менеджерів, наштовхуючись на захисну реакцію працівників, реагує використанням сильнішого автократичного, директивного лідерства (організаційного контролю) або звертання до "людських відносин".

2 . Теорія “Х” та “У” Дугласа Мак-Грегора.

Погляди Е. Мейо і його послідовників одержали свій подальший розвиток у працях Дугласа Мак-Грегора.

Мак-Грегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці й виявив, що керівник може контролювати наступні параметри:

1. Завдання, які одержує підлеглий.

2. Якість виконання завдання.

3. Час одержання завдання.

4. Очікуваний час виконання завдання.

5. Кошти для виконання завдання.

6. Колектив (оточення), у якому працює підлеглий.

7. Інструкції, отримані підлеглим.

8. Переконання підлеглого в посильності покладених на нього завдань.

9. Надання відповідної винагороди за успішну роботу.

10. Розмір винагороди за проведену роботу.

11. Рівень залучення підлеглого в коло проблем, пов'язаних з роботою.

Всі ці фактори, тією чи іншою мірою впливають на працюючого й визначають якість і інтенсивність його праці. На основі цих факторів Мак-Грегор сформулював два різних підходи до управління, які назвав теорією «Х» і теорією «У».

Теорія X припускає, що людина споконвічно не любить працювати й буде уникати роботи, тому її необхідно змушувати працювати насильно, примушувати до праці погрозами. Людина ледача, боїться відповідальності, позбавлена честолюбства, в неї відсутнє бажання самореалізації. Вона прагне до спокійного життя, уникає відповідальності й турбує її тільки особиста безпека.

Керівники повинні примушувати людей працювати, вимагати скрупульозного виконання посадових інструкцій, ретельно контролювати весь хід трудового процесу й впливати на працівників погрозою строгих санкцій. Ворожість до праці в людей настільки сильна, що її важко перебороти покаранням або грошовою винагородою.

У своїх експериментах і висновках Д. Мак-Грегор доводить помилковість побудови моделі трудового процесу відповідно до теорії X, що полягає у відсутності яких-небудь високих моральних стимулів. Її недоліком є орієнтація лише на матеріальну винагороду, на точне дотримання регламентів, посадових інструкцій і чітку формалізацію організаційної структури.

Водночас, потрібно зауважити, що методи управління персоналом у рамках теорії X мають свої переваги. Авторитарне керівництво забезпечує виконання більшого обсягу робіт, в більш стислий термін. Але при цьому важко розраховувати на оригінальність рішень, творчу ініціативу, більше того - загрозливо росте агресивність у взаєминах з керівником і між членами колективу. В впровадженні в керівництва за теорією Х в колективах спостерігається загальна атмосфера сторожкості й тривоги, що може привести до конфліктних, некерованих ситуацій.

Теорія «У» базується на таких засадах:

  • робота для людини така ж природня, як гра;
  • зовнішній контроль - не єдиний спосіб об'єднання зусиль для досягнення цілей організації. Людина може здійснити самоврядування й самоконтроль, служачи цілям, до яких вона відчуває схильність; схильність формується як результат нагород, пов'язаних з досягненням цілей;
  • середня людина прагне до відповідальності, а її бажання уникнути відповідальності це тільки результат минулого розчарування, викликаний поганим керівництвом. Середня людина наділена високим рівнем уяви й винахідливості, які рідко використовуються в сучасному житті, що веде до розчарування людини й перетворює в супротивника організації

Якщо теорія «Х» втілює чисто авторитарний стиль управління, то теорія «У» є демократичним стилем управління й припускає делегування повноважень, поліпшення взаємин у колективі.

Управління персоналом, засноване на концепції теорії Y, має більш раціональну матеріальну й психологічну основу. Працівник досягає особистих цілей успішніше, якщо застосування його творчих здатностей буде сприяти досягненню стратегічних цілей колективу, якщо зовнішній управлінський контроль трансформується в природний самоконтроль і самоорганізацію. Праця є природною потребою людини, і еволюція людських відносин, заснована на підвищенні рівня освіти й розвитку сучасної техніки, сприяє гуманізації суспільства.

Теорія Y опирається на віру в моральний потенціал людини. Вона припускає, що людина буде працювати добре, якщо вона вдоволена не тільки своїм заробітком, але й своїм місцем і роллю в трудовому процесі. Співробітника не потрібно змушувати трудитися, загрожуючи покаранням. Відданий цілям своєї організації, він буде готовий на активну співпрацю, проявляючи при цьому ініціативу й творчість. Важливо підтримувати й розвивати ініціативу виконавця. Якщо організація не змогла одержати бажані результати, то в цьому винуваті не виконавці, а незадовільна організація робіт або поганий менеджер. Мудрий менеджер зобов'язаний піклуватися про своїх співробітників, цінувати їх і вірити ім. Тоді цілі співробітника й самої організації збігаються ("принцип інтеграції"), співробітникам будуть створені умови для задоволення своїх високих потреб: свобода вибору, довіра й повага.

Узагальнюючи можна сказати, що теорія X відповідає авторитарному, а теорія Y - демократичному стилю управління. На перший погляд розумність теорії Y цілком очевидна, але життя таке багатогранне, складне, що іноді менеджер зовсім свідомо буде застосовувати теорію X, і його рішення буде залежати від багатьох факторів: конкретних умов роботи, особливостей трудового колективу, строків виконання роботи, типу завдання (постійне або разове), його важливості й т.д. Таким чином, розподіл підходів до управління на «Х» та «У» чисто теоретичний, а на практиці має місце комбінація різних стилів управління.

 

3. Теорія “Z” Вільяма Оучі.

Ще під час обговорення теорій «X» і «У» у Макгрегора виникла ідея про існування якоїсь відмітної від них теорії «Z». Вона повинна була доповнити теорію «¥». Відомі спроби створення теорії «Z» Л. Урвіка й А. Маслоу, що акцептували увагу на розумінні зв'язку загальних цілей організації і конкретних завдань її окремих членів, а також знанні того, чи будуть зусилля останніх достатньо винагороджені.

Проте сувора реальність організаційної практики 60-х і 70-х років в Америці, що збіглася з розробленням названих вище теорій «X», «Y» і «Z», породила скептицизм навіть у найстійкіших їхніх послідовників. Інфляція, високе безробіття, зниження продуктивності праці в промисловості — далеко не всі негативні риси розвитку американської економіки в цей час

Не дивно, що шукаючи способи збереження конкурентоспроможності, яка втрачається, менеджери Америки стали звертати увагу на досвід інших країн. Цей пошук привів до Японії, країни, що успішно застосувала ідеї наукового менеджменту в промисловості в період відновлення економіка після Другої світової війни, а потім здійснила революцію менеджменту, раніше "зроблену в Америці", але практично до кінця в цій країні так і не реалізовану. У результаті з'явилася ще одна "теоріяZ", що спочатку розглядалася як "тип" організації.

Американський професорВільям Оучі висунув ідею про три ідеальних типи організацій: американський (тип А), корені якого сягають у традиції індивідуалізму цієї країни, японський (тип У), характерною рисою якого є соціокультурна спадщина згоди і колективізму, і тип Z, що об'єднує кращі риси двох названих вище. У 1981 p. ідея про типи переростала в"теорію Z” якою Оучі доповнив теорії «X» ї «Y» Макгрегора. Теорія «Z», по суті, знаменувала спробу пристосувати досвід японського управління до конкретних умов американського підприємництва і являла собою універсальний опис управління.

Чим же пояснюється історія успіху системи японського менеджменту і як Оучі формулював кращий шлях управління будь-якою організацією?

Японська система управління розвивалася під впливом частково місцевих традицій, частково — внаслідок американської окупації після Другої світової війни, частково — як реакція на необхідність боротьби з бідністю і розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Водночас японський менеджмент постійно використовує ефективніші концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи і посилюючи при цьому свої цінності і сприяючи встановленню особливого стилю мислення і методів, властивих тільки японським менеджерам.

Японська модель менеджменту ґрунтується на тезі "ми усі одна сім'я", тому найважливіше завдання японських менеджерів — установити нормальні стосунки з працівниками, сформувати розуміння єдності працівників і менеджерів. Компанії, яким удавалося це зробити, досягали найбільшого успіху.

Японці називають організацію "ута", що означає "будинок, сім'я", і переконані, що можна змінити світогляд, прізвище, ім'я, але ніколи не можна зрадити фірмі.

Практика показує, що люди, які тривалий час працюють разом, створюють атмосферу самомотивації і саморегулювання. Управління при цьому має в основному рекомендаційний характерну цих умовах не варто занадто чітко визначати коло обов'язків кожного, тому що кожний готовий робити те, що необхідно.

Японська система управління прагне підсилити ототожнення робітника з фірмою, доводячи його до ступеня жертовності в ім'я інтересів фірми: службовці японських компаній рідко користуються днем відпочинку або вихідного дня, беззастережно виконують понаднормову роботу, не використовують цілком оплачувану відпустку, вважаючи, що інакше вони будуть демонструвати недостатню відданість компанії.

Пов'язаний із фірмою різними обставинами, у тому числі різноманітними матеріальними стимулами, співробітник не може залишити компанію, не втративши основної частини привілеїв. Водночас він не може знизити інтенсивність праці, побоюючись, що його обминуть інші, а він буде переведений на менш престижну роботу тощо.

Постійно доводячи кожному-робітникові, що його особистий добробут залежить від результатів діяльності фірми, використовуючи матеріальні і духовні стимули, у тому числі чималі виплати працівникам на соціальні цілі, японський менеджмент домагається високої інтенсивності і продуктивності праці.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поведінку японців у групі. У Японії існує поняття "гиря",, тобто "обов’язок честі", що наказує індивіду виконувати відповідні правила поведінки, обумовлені його роллю в групі. Ці правила змінюються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (сім'я, школа, вуз, мікрогрупи організації, в якій він працює).

Виконати "обов'язок честі" індивід може, лише посідаючи своє, точно визначене місце (що відповідає конфуціанському принципу "кожному — своє місце"} і виявляючи лояльність стосовно групи, тобто підпорядковуючи свою поведінку загальним цілям. Відповідно і поведінка індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра і зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи. -

Головним принципом групи є "не висувайся", тобто будь таким, як інші. Група сама може визнати чийсь пріоритет, але робітник не повинен докладати до цього зусиль. Для групи передбачається певне зростання трудових показників, але якщо хтось із групи домігся більш високих результатів — це вважається досягненням групи.

Найважливішою складовою японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) наймання і виробничого стажу. Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку і стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, позбавляється виробничого стажу і починає усе спочатку.

 

Література основна [6-9]

Література додаткова [36, 37]

 

 





Переглядів: 3662

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Тема 9. Сучасний біхевіоризм | Тема 10. Розвиток управлінської думки в Україні в ХХ-ХХІ столітті

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.009 сек.