Організування структури адміністрації

Питання про структуру управління організацією є надзвичайно важливим, зокрема питання вибору типу структури. Помилки у виборі структури не приводять до негайного краху підприємства або організації, іноді навіть здається, що вони не заважають заробляти гроші. Однак нераціональна структура є постійним джерелом проблем, причиною безвідповідальності, вона заважає менеджерам управляти організацією. Структура управління має значний вплив на всі сторони управління. Вона є формою здійснення в організації функцій та ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників. Організаційна структура визначає відносини між елементами організації. Організаційна структура управління - це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Ланка в організації - це структурно відокремлений елемент, наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.

Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління, визначається як формальні правила, що розроблюють менеджери для: - поділу праці та розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп; - визначення сфери контролю керівників; - координацій' всіх функцій, щоб організація існувала як єдине ціле. Для обговорення різних типів організаційних структур менеджери використовують схеми, які відображають розподіл співробітників та їх обов'язків, проходження каналів комунікації та ліній підпорядкування. Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування та розвиток організації. Ця структура визначає поділ праці та службові зв'язки між елементами (працівниками, відділами та іншими підрозділами апарату управління) щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Відносини між елементами структури підтримуються за допомогою зв'язків, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки є зв'язками одного рівня, це координаційні, консультаційні зв'язки, контроль та інші, а вертикальні мають характер підпорядкування, необхідність у них виникає, коли є декілька рівнів управління. Свій конкретний вираз структура управління знаходить у схемі, штатному розкладі, положеннях про відділи та служби, існуючому співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління. На думку Б. М. Андрушкова та О. Є. Кузьміна, існують два основні типи структур управління: ієрархічні та органічні. Вони наводять також таку класифікацію організаційних структур, де дві основні структури управління - лінійна та функціональна, а всі інші — це розмаїття існуючих структур, які є результатом комбінації цих двох основних типів. Організаційні структури мають відповідати таким вимогам: 1) оптимальність — мінімальна необхідна кількість зв'язків між органами управління; 2) оперативність, гнучкість - здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі; 3) надійність - гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування; 4) простота, економічність - мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі; 5) спеціалізація - зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління; 6) незалежність від конкретних осіб - вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, будувати її як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здатні забезпечити досягнення місії організації.

4.3. Рівні адміністративного управління Більшість організацій мають три рівні управління: верхній, середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції, відмінність лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції. Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу, ніж керівники нижчих рівнів, концентрують увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій, правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання організації і тому повинні спрямовувати і контролювати. Технологічний і професійно-кваліфікаційний рівень розподілу праці менеджерів залежить від видів і рівня складності виконуваних робіт. За цими критеріями в апараті управління виділяють 3 категорії працівників: керівники, спеціалісти, службовці. Керівники середнього рівня більше часу приділяють керівництву та контролю. Це керівники цехів, складів, начальники виробничо-технічного комплексу та ін. Вони повинні організувати роботу так, щоб цілі організації були досягнуті, а її політика проводилася в життя; повинні добирати хороших працівників і дбати про них. Вони відповідають за повсякденну діяльність своїх підрозділів. Керівники нижнього рівня керівництва — це посадові особи, які безпосередньо керують роботою своїх підлеглих. Посади керівників такі: майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор. На цьому рівні управління функції планування та організації менш важливі для менеджерів, ніж функції контролю та мотивації. Вони витрачають більшу частину свого часу на мотивацію та контроль підлеглих, стимулюють і спрямовують діяльність робітників. Слід зосередити увагу на тому, що завдання керівників полягає перш за все у прийнятті рішень та організації їх практичної реалізації; спеціалісти проектують і розробляють варіанти рішень; службовці займаються в основному інформаційним забезпеченням усього процесу. Складність управлінських робіт враховується у вимогах, яким повинні відповідати менеджери, що займають визначену посаду. Відповідно до цього в плановій і звітній практиці нашої країни виділились основні посади управлінського персоналу: керівники та їхні заступники; головні спеціалісти; інженери; економісти; розрахунково-бухгалтерський персонал; канцелярський персонал; юридичний персонал тощо. Структура основних рівнів адміністративно-державного управління в сучасній державі, як і в більшості країн, містить три рівні: національний, регіональний і місцевий. Вони можуть створюватися і функціонувати принципово незалежно один від одного (федеральна модель) або в межах єдиної адміністративно-державної системи (унітарна модель). Кожному з рівнів управління відведена власна, автономна сфера компетенції, кожний підпорядковується у політичних відносинах іншим органам: парламенту, уряду, общинному представництву тощо (відповідно до закону). Національний (федеральний) рівень управління. У більшості країн цей рівень включає адміністрацію президента, апарат уряду, апарат парламенту і верховного суду. Структура центральних органів управління досить часто змінюється. Після зміни уряду, як правило, змінюються чисельність, функції і найменування міністерств: деякі управління та відділи переходять з одного міністерства в інше чи поділяються між ними. Зазвичай нове міністерство створюється з метою: - забезпечення ефективності управління - міністерство розділяється, оскільки воно розрослося і занадто велике, щоб ним могла ефективно управляти одна особа; - виконання особливих завдань, які у силу розвитку подій здобули на короткий чи тривалий термін особливу важливість (міністерства у справах колишніх військовополонених, біженців, репатріантів тощо); - задоволення політичних інтересів: часто в коаліційних кабінетах створюють новий міністерський портфель для того, щоб забезпечити рівновагу між представницькими партіями; - задоволення прагнень однієї чи декількох груп, які думають, що їх інтереси будуть захищені краще, якщо в складі уряду вони будуть мати постійного представника - міністра; - реалізації міркувань особистого характеру: створення міністерства може бути обумовлено прагненням врахувати схильності чи здатності задовольнити честолюбство тієї особи, що хоче увійти до складу членів кабінету; або відсторонити особу від активної діяльності, запропонувавши їй в порядку компенсації посаду, яка лише зберігає видимість своєї важливості. Практично у всіх країнах розподіл функцій між відомствами на рівні як центральних органів, так і їх регіональних і місцевих підрозділів породжує колізії компетентності. Безконечний перерозподіл функцій у різних комбінаціях є одним з основних напрямів усіх адміністративних реформ. Регіональний рівень управління (штатів, земель, провінцій, республік). У федеральних державах переважна частина завдань адміністративного управління припадає саме на цей рівень. Тут реалізується як більшість федеральних законів, так і власне право. У виконанні федеральних законів, як правило, розрізняють два рівні: — управління за дорученням федерації (наприклад, будівництво автомагістралей, експлуатація ядерних установок і видача дозволів на це), при цьому адміністративні органи регіону піддаються як правовому, так і спеціальному нагляду, і підпорядковуються розпорядженням федерального уряду; — здійснення федерального права під власну відповідальність, при цьому адміністративні органи регіону піддаються тільки правовому нагляду; федеральний уряд може віддавати їм розпорядження лише зі схвалення представницьких органів регіону. Відмінною ознакою унітарних держав, навпаки, є повсюдне виконання законів на всій території країни. Варто підкреслити також, що при унітарній системі адміністративно-державного управління статус адміністративних організацій у всіх регіонах визначається законом однаково. Федеральна система адміністративно-державного управління передбачає, що органи регіонального управління в будь-якому штаті (землі, провінції) створюються в кожному випадку відповідно до законів даного регіону. Місцевий рівень управління (графство, місто). І в унітарних, і у федеральних державах на місцевому рівні адміністративного управління адміністративні органи, як правило, виконують шість основних функцій: — суспільна безпека, включаючи утримання поліції і пожежної охорони, а також служби охорони здоров'я; - програми допомоги людям літнього віку, інвалідам, дітям; - регулювальні функції, включаючи поділ на зони, дорожню безпеку, захист споживачів; - планування суспільного будівництва; - суспільні послуги (школи, парки, бібліотеки тощо); — володіння і розпорядження державними підприємствами. При федеральній системі адміністративно-державного управління основні одиниці місцевого управління - графство і місто зазвичай створює влада штатів (земель, провінцій). Вони діють у межах розроблених законодавцями штату хартій, де виділено структуру їх адміністративної відповідальності. Поправки в ці хартії можуть вносити тільки законодавці штату. Наприклад, штат може змусити місто побудувати нову систему очисних споруд чи збільшити плату поліцейським. В унітарних державах статус місцевих адміністративних організацій закон визначає скрізь однаково.

4.3. Проектування адміністративних структур адміністративного управління Проектування організації пов'язано з прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів: 1) поділ праці та спеціалізація; 2) департаментизація та кооперація; 3) зв'язок між відділами та координація; 4) норма керованості та контролю; 5) ієрархія організації та її ланцюговість; 6) розподіл прав і відповідальності; 7) централізація та децентралізація; 8) диференціація та інтеграція. Дж. Гелбрейт визначив проектування організації як постійний пошук найбільш ефективного поєднання організаційних змінних. Чинники, які впливають на цей процес, як показують досліди, мають ситуаційний характер. Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників, які можуть окремо чи у взаємодії впливати на рішення з питань проектування організації: — стан зовнішнього середовища; - технологія роботи всередині організації; - вибір керівництвом стратегії для досягнення цілей організації; — поведінка працівників. Зовнішнє середовище. Складність та динамізм середовища. Технологія робіт. Невизначеність робіт і місце їх використання. Невизначеність у засобах виконання робіт. Стратегічний вибір. Ідеологія управління. Типи споживачів. Типи ринків збуту і територіальне розміщення виробництва. Поведінка працівника. Потреби. Кваліфікація. Мотивованість. Культура організації. Зовнішнє середовище. Інколи відмінність між організаціями полягає в тому, яке середовище їх оточує. Зовнішнє середовище складається з двох рівнів: 1) загальне оточення, 2) безпосереднє оточення. Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контактують з організацією, є організаціями чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на будь-яку функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійснюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінювання характеристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується: 1. Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою. 2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються чинники, які впливають на проектування організації: чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, не стабільні. У теперішній час переходу до ринкової економіки до підприємства споживачі, постачальники висувають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядають свою структуру, створюють нові підрозділи, скорочують ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем. Така двовимірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організації. Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю, є вже більш напруженою. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення. Підвищений ризик підштовхує керівництво організації до більшої альтернативності в діях. Щоб ефективно управляти, керівники в такій ситуації повинні мати серйозну підготовку і наявність досвіду. Наприклад, нафтопереробне підприємство має справу з багатьма несхожими між собою інститутами зовнішнього середовища: охорона навколишнього середовища, постачальники, споживачі, закордонні конкуренти та ін. Проте ця взаємодія відбувається в межах достатньо стабільних процедур і не терпить частих серйозних змін. Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю, потребує від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте їх схожість дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації. Значною допомогою керівнику в цій ситуації є система електронного опрацювання даних, яка дозволяє відслідковувати зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. Ситуація, що характеризується високою невизначеністю, являє собою найбільшу складність для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій. Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин. Технологія робіт. Роль технології у проектуванні організації загальновизнана. У цьому контексті під технологією роботи розуміють не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, що він використовує під час роботи. Проектування організації пов'язане з технологією роботи у двох напрямах: поділ праці та групування робіт. Рівень знань і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки має вибуховий характер (ЕОМ, верстати з числово-програмним керуванням, роботи). Це посилило увагу керівників до взаємозв'язку між структурою організації і технологією роботи. Для опису й аналізу відношень між технологією роботи і проектуванням організації використовуються такі чинники: - невизначеність у надходженні роботи і місця її виконання; - невизначеність у знанні щодо того, як робити роботу; - взаємозалежність робіт в організації. Можливий взаємозв'язок між двома першими змінними показано на рис. 4.1. Обидві змінні, аналізовані в діапазоні високого і низького ступеня невизначеності, дають чотири комбінації. Висока 1 3 Відділ маркетингу Відділ НДДКР Відділ фінансів Відділ планування Технічний відділ Дирекція Відділ постачання Комісії з питань вирішення економічних конфліктів Невизначеність виконання 2 4 Складальний цех Ремонтний цех Вимірювальна лабораторія Машинне бюро Відділ охорони Бухгалтерія Відділ кадрів Відділ АСУ Низька ------------------------------------------------------------------------► Невизначеність щодо надходження та місця виконання роботи Висока Рис. 4.1. Вплив технології на проектування організації Помилково припускати, що той або інший підрозділ організації постійно знаходиться в тому самому квадранті матриці. У результаті зміни умов і в ході перепроектування організації можливий «перехід» відділу або служби з одного квадранта в інший. Так, наприклад, сильне зношування устаткування може усунути ремонтний цех у квадранті 4. Важливо також мати на увазі, що не зовсім правильно розміщувати підрозділ в одному єдиному квадранті. Наприклад, бухгалтерія в більшості випадків швидше за все має розміщуватися у центрі матриці. Аналізована матриця в ході проектування організації допомагає сформувати підрозділи з урахуванням схожості технологічних характеристик. Сама ж структура підрозділу повинна при цьому відповідати його становищу на полі матриці. Найбільш прості структурні схеми будуть у тих підрозділів, що потраплять у квадрант 2, а найбільш складні у тих, які будуть знаходитися у квадранті 3. 1) Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями щодо їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо згрупувати схожі роботи і їх виконавців. Для того щоб працівник міг досить швидко та легко опанувати свою ділянку трудового процесу, існує горизонтальний поділ праці. Він став основою розвитку сучасного виробництва товарів і послуг. Горизонтальний поділ праці багато в чому визначає організаційну структуру підприємства, можливості його ефективної організації. Поділ великого обсягу праці на велику кількість невеликих спеціалізованих завдань дає можливість організації виробляти більше продукції, ніж коли велика кількість робітників працює самостійно. Адам Сміт у своїй праці «Багатство націй» (1776) [72] розглядає спеціалізацію (горизонтальний поділ праці) виробництва як поштовх до початку промислової революції. Підприємці того часу швидко зрозуміли, що спеціалізація завдань підвищує прибуток тому, що збільшення продуктивності знижує витрати на виробництво. Спеціалізація швидко знайшла своє застосування в багатьох простих операціях. У дуже малих організаціях горизонтальний поділ праці не можна досить чітко встановити. Наприклад, власники, які є водночас і управляючими маленьких ресторанів, можуть по черзі то готувати їжу, то обслуговувати відвідувачів. Але більшість великих організацій мають горизонтальний поділ праці, і можна чітко прослідкувати їх функції та мету їх діяльності. Класичним зразком горизонтального поділу праці є розподіл праці на виробничих підприємствах: виробництво, маркетинг і фінанси. Це основні види діяльності, які потрібно успішно виконувати, щоб фірма досягла поставленої мети. Складні організації здійснюють чіткий горизонтальний поділ праці за рахунок утворення підрозділів, які виконують конкретні специфічні завдання та досягають конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділеннями чи службами, але існують і інші назви. Як і вся організація, підрозділ - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети. Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів управління по вертикалі. Тобто існують керівники (директор), які витрачають час на координування праці інших керівників (заступники директора), які, в свою чергу, також координують працю інших керівників (начальники підрозділів). І так доти, доки зрештою не з'явиться такий рівень керівників, які координують працю виконавців, тобто людей, котрі фізично виготовляють продукцію чи виконують послуги. 2) Департаментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», IBM та ін. Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієнтації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департаментизації. Функціональна департаментизація — це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з них має свою чітко визначену ціль та обов'язки. Створення функціональної структури потребує групування персоналу за завданнями, які вони виконують. Конкретні характеристики діяльності підрозділу відповідають найбільш важливим напрямам діяльності всієї організації. Оскільки функціональна департаментизація потребує поділу на блоки, які мають чітко визначені завдання, (наприклад, в організаціях обробної галузі промисловості) є розподіл за технологіями масового виробництва. 3) Зв'язок між відділами та координація. 4) Норма керованості та контролю. Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими. На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широко використовують ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення норми керованості. До першої групи чинників належать ті, що пов'язані з виконуваною роботою: - схожість робіт; - територіальна віддаленість робіт; - складність робіт. Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує: - рівень підготовки підлеглих; - рівень професіоналізму керівника. Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації: - ясність у делегуванні прав і відповідальності; - чіткість у постановці цілей; - стабільність (частота змін) в організації; - об'єктивність у вимірюванні результатів роботи; - техніка комунікації; - ієрархічний рівень організації; - рівень потреби в особових контактах із підлеглими. Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальна для конкретної ситуації норма керованості. Багато фахівців рекомендують дещо усереднені розміри, які можна прийняти як орієнтир. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації кількість підлеглих одного керівника не має перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації норма керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих. Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг: чим менша кількість підлеглих, тим легше керівнику здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте за такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликої кількості робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, довгими і дорогими. Широка норма керованості має характеристики, протилежні вузькій - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника та мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права на виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирають сильну та кваліфіковану команду. До недоліків широкої норми керованості можна віднести перевантаження керівника інформацією під час вирішення рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може привести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами впливу керівника. Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом норми керованості (вузька або широка) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на цей вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір тієї або іншої норми керованості. У невеликих групах широка норма керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. У міру зростання групи поступово застосовують вузьку норму керованості. Практичні підходи найчастіше являють собою ситуаційний баланс цих двох типів керованості. Останні десять років поняття норми керованості почали використовувати не тільки стосовно визначення кількості робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику, а й стосовно загальної чисельності персоналу, що працює в організації. У цьому випадку маються на увазі класичні організації - фабрики, заводи, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на норми організації з погляду технології. 5) Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість. Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що стосуються роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці та бригади. У такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод буде мати чотириланкову систему управління. На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можна включити до рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління. Кількість рівнів управління визначає «поверховість» організації. За всіх інших рівних умов «поверховість» організації зворотно пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, за великої кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямі. З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів управління у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти. Якщо вважати визначення масштабу керованості групуванням робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження кількості підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління приводить у проектуванні організації до різних її структур. Для невеликої організації, застосовуючи вузький масштаб керованості, маємо невелику кількість рівнів управління. Таку конфігурацію застосовують у невеликих організаціях або в організаціях, які виробляють продукцію невеликими партіями. «Високу» конфігурацію застосовують у великих організаціях з вузьким масштабом керованості, тому збільшується кількість рівнів управління. Це, наприклад, науково-дослідні організації, де кожний підрозділ вирішує окремі специфічні завдання. «Плоску» конфігурацію застосовують у великих організаціях з широким масштабом керованості, де кількість рівнів управління невелика і чітко виражений спеціалізований поділ праці на окремі операції. Якщо організація велика, але на різних рівнях управління можна застосувати різні масштаби керованості, то можна реалізувати комбіновану так звану «китайську» конфігурацію організаційної структури. Це можуть бути організацій, які розробляють і виробляють нові види продукції. Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядають з погляду координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються. 6) Розподіл прав і відповідальності здійснюється на основі формування внутрішніх організаційних регламентів. До основних регламентів належить: • базове Положення про організаційну структуру компанії; • пакет Положень про окремі види діяльності (фінансову, маркетингову тощо); • пакет Положень по структурних підрозділах (цехах, відділах, секторах, групах тощо); • посадові інструкції; • опис посад. Основні розділи Положення про організаційну структуру компанії (групи): • види діяльності, продукції, послуги; • перелік бізнес-функцій організації; • перелік функцій менеджменту, які реалізуються в компанії; • перелік функцій забезпечення; • перелік організаційних ланок компанії; • закріплення за структурними підрозділами організації видів діяльності, бізнес функцій тощо. Схема організаційної структури. Основними розділами положення про структурні підрозділи є: - загальні положення; - напрями діяльності, - структура, - функції/завдання, - взаємовідносини із іншими підрозділами, - права, - відповідальність. Зазвичай, посадова інструкція складається із наступних підрозділів: - загальні положення, - напрями діяльності (основні завдання), - обов’язки (функції), - взаємовідносини, - права, - відповідальність. При підготовці документів, що регламентують діяльність персоналу організації доцільно використовувати наступні документи: 1. Загальнодержавний класифікатор професій робітників, посад службовців та тарифних розрядів. 2. Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців3. 7) Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє собою проблему у проектуванні організації. Централізація — це концентрація прав прийняття рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаманні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури. Децентралізація - це передача, або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізацію не можна розглядати поза зв'язком зі централізацією. Вона існує лише стосовно централізації й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних: - кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління; - важливість рішення для організації в цілому; - ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. 8) Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, який часто називають теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією. Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в межах даного підрозділу. Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому контакті з організацією. Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри: 1) визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі; 2) структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент; 3) рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні; 4) часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи. Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім середовищем. Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації. Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею. РОЗДІЛ 5. МОТИВУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ АПАРАТУ УПРАВЛІННЯ 5.1. Форми мотивування адміністративних працівників Мотивація праці – це одна з найважливіших функцій менеджменту, що являє собою заохочення працівника чи групи працівників до діяльності по досягненню цілей підприємства через задоволення їхніх власних потреб. Головні важелі мотивації – стимули і мотиви. Під стимулом звичайно розуміють матеріальну винагороду визначеної форми, наприклад, заробітну плату. На відміну від стимулу мотив є внутрішньою спонукальною силою: бажання, потяг, орієнтація, внутрішні установки та ін. Сучасні теорії мотивації базуються на результатах психологічних досліджень і націлені в першу чергу на визначення переліку і структури потреб людей. Потреби в контексті розглядаються як усвідомлена відсутність чого-небудь, що спонукає до дій. Слово "стимул" походить від латинського "stimulus" - буквально перекладається як гостра палиця, якою били звірів і гладіаторів на арені, змушуючи їх боротися. Призначення стимулу в цьому сенсі - примушування (спонукання). Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, тобто причина поводження людини. На практиці використовуються різні види стимулів. 1. Примус. Підприємства розробляють адміністративні методи примусу, до яких відносяться: догана, звільнення з роботи й т. п. 2. Матеріальне заохочення – це стимул у матеріально-грошовій формі: заробітна плата, тарифна ставка, винагорода за результати, премія з прибутку, компенсаційна виплата, видача санаторних, туристичних та інших видів путівок тощо. 3. Моральне заохочення – це стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини. Воно пов'язане з внутрішніми мотивами людської поведінки, до яких відноситься любов до своєї справи, прагнення до самовдосконалення, творчості та самовираження. За тривалістю стимули бувають довготривалої та короткочасної дії. Стимули тривалої дії охоплюють не тільки період трудової активності людини, а й все життя. Вони формують стійкий інтерес до якісної й ефективної роботи протягом тривалого часу. До них відносяться: надбавки до пенсії, право успадковувати дивіденди на акції найближчими родичами, премії за попередню діяльність, що залежать від трудового внеску працівника, стимули соціального характеру, наприклад, надання житла, матеріальна допомога і т.п. До стимулів короткочасної дії відносять разові премії, надання безкоштовної туристичної путівки, акордні виплати за виконання конкретного виду робіт. До основних форм мотивації працівників підприємницьких структур відносяться такі: - заробітна плата, що відповідає внескові працівника до результатів діяльності підприємства; - система матеріальних пільг працівникам; - нематеріальні пільги і привілеї (надання відгулів, додаткових відпусток та ін.); - заходи, що підвищують інтерес до праці, самостійність і відповідальність працівника, стимулюють підвищення його кваліфікації; - створення сприятливої соціальної атмосфери, усунення різних бар'єрів між рядовими працівниками й апаратом управління; - моральне заохочення працівників; - просування працівників по службі. Ці заходи мотивації праці підвищують віддачу трудових ресурсів підприємства. Система мотивації на рівні підприємства ґрунтується на таких вимогах: - надання рівних можливостей займати посади і просуватися по службі; - узгодженість оплати праці з її результатами; - гарантія зайнятості; - створення умов для захисту здоров'я і безпеки праці; - забезпечення умов для професійного росту; - підтримка в колективі довіри, зацікавленості в досягненні спільної мети і місії підприємства. Для підтримки мотивації праці необхідно: - систематично перевіряти тривалість перебування кожного працівника на одній посаді і здійснювати необхідне переміщення; - збагачувати зміст роботи і розширювати її рамки; здійснювати активне структурне планування праці і заробітної плати, а також застосовувати гнучкі форми організації праці; - систематично розвивати організаційну діяльність, підвищувати роль навчання і творчого підходу; - реалізовувати нові форми взаємодії керівників і підлеглих. Головним методом мотивації праці в ринковій економіці є заробітна плата, участь працівників в акціонерній власності, в прибутку, в управлінні підприємством. 5.2. Демотивація персоналу Якщо процес мотивації персоналу - це дії, спрямовані на спонукання людини до досягнення цілей, то демотивацію можна позначити як дію чи бездіяльність роботодавця, в результаті якого внутрішнє бажання працювати у людини знижується. Виявляється це дуже просто: на певному етапі своєї професійної діяльності співробітник починає «здавати» позиції, негативно висловлюватися про свою діяльність, колег, компанію та керівника, погіршується і якість його роботи. Співробітник через різні причини відмовляється від виконання своїх завдань, перекладаючи обов'язки на інших або зовсім не турбуючись про їх здійснення. У демотивації є й ще один значний мінус - вона швидко поширюється. Якщо хоча б одна людина в компанії (особливо в невеликий) постійно скаржиться на роботу та керівництво, його негативом можуть з легкістю заразитися і його колеги. А це вже дійсно небезпечно: демотивація та незадоволеність роботою впливають не тільки на плинність кадрів, але й на продуктивність компанії, і її репутацію успішного роботодавця. Для початку поговоримо про новачків. Зайвим буде коментувати їх первісний ентузіазм та завзяття до роботи, які так само, як і невдоволення, легко поширюються на інших співробітників. Однак вогник швидко згасає, якщо його не підігрівати, і навчений фахівець, який отримав досвід, може без докорів сумління залишити компанію. Причиною може послужити незаслужена оплата праці або, що сильніше, внутрішня демотивація, викликана розчаруванням у діяльності та успішному співробітництві саме з цим роботодавцем. Одне з основних завдань компанії - зберігати та підтримувати внутрішній вогник початківців фахівців. Активний, сповнений бажання працювати персонал - двигун усіх внутрішніх і зовнішніх процесів виробництва. Тому вже якщо й поширювати в масовій кількості будь-які тенденції, то нехай вони будуть позитивними. Особливо гостро проблема демотивації постає при управлінні так званими «інтелектуальними працівниками». Для таких професіоналів наявність власної внутрішньої мотивації є ключовим фактором вибору компанії-роботодавця. Багато помилок, що спричиняють подальшу демотивацію, виникає вже на стадії відбору персоналу. Відбувається це в наступних випадках. По-перше, в умовах браку кваліфікованих фахівців, HR-менеджери схильні занижувати вимоги до кандидатів і брати на роботу тих, хто мотивується лише грошима, а не самим процесом. Однак якщо в подальшому у такого співробітника з'являться більш цікаві пропозиції про роботу, його не втримає і обіцянка великої зарплати. По-друге, при наймі працівника варто враховувати і можливості його кар'єрного росту, розвитку як професіонала. Якщо такі можливості будуть відсутні, по-справжньому кваліфікований співробітник миттєво кинеться на пошуки більш перспективного місця. Найбільш поширені дії, що впливають на розвиток демотивації: агресивний стиль керівництва, деструктивна критика дій співробітника, ігнорування його ідей та ініціатив, недовіра як до фахівця. Також велику роль відіграє й справедливо розрахована заробітна плата. Якщо співробітник усвідомлює, що його досягнення не оцінюються гідно, він почне замислюватися про звільнення. Будь-які прояви втрати інтересу до роботи - лише вершина айсберга. «Чаша терпіння» може наповнюватися поступово, поки не переповниться, і співробітник не покладе на стіл керівника заяву про звільнення. Демотивація - результат впливу декількох чинників, і в кожному конкретному випадку ці фактори індивідуальні, залежать від самої людини та системи її внутрішніх цінностей і переконань. Основні демотивуючі чинники: Відсутність чітко поставлених завдань і вказівок. Здавалося б, що може бути простіше, ніж поставити підлеглому завдання на поточний день / тиждень / квартал? Адже для цього достатньо вміння керівника ефективно контактувати зі співробітниками і визначати для кожного рівень відповідальності і сферу діяльності. Керівникам варто пам'ятати, що найчастіше через багаторівневу систему управління, низку всіляких способів комунікації та плинності кадрів співробітнику буває надзвичайно важко синхронізувати свою роботу з активністю цілої компанії. Ігнорування керівником конструктивних пропозицій, що надходять від підлеглих. Як не дивно, але ця проблема може спіткати кожного - як топ-менеджера, так і будь-якого виконавця. Важко переоцінити масштаб неадекватного рішення, прийнятого без урахування конструктивних пропозицій та коментарів колег по роботі. Для того їх і наймали, брали до уваги їх попередній досвід і навички вирішення тих чи інших завдань, що б вони могли тверезо оцінити ситуацію. Відсутність зворотного зв'язку із підлеглим. Виконуючи завдання, співробітник хоче отримати «оцінку» від керівника. Не отримуючи її або отримуючи несвоєчасно, підлеглий не знає, як оцінюють результати його роботи, відчуваючи при цьому певний дискомфорт, і його особиста ефективність у всій цій невизначеній ситуації неминуче знижується. Надмірне захоплення засобами комунікації та обговорення робочих процесів. Незважаючи на зростаючу популярність всіляких методів гнучкого управління процесами, основним способом контролю та комунікацій між цілими відділами і окремо взятими співробітниками залишається корпоративне листування. Коли начальство у відрядженні - це один з важливих способів синхронізації дій. Але якщо працівник витрачає третину робочого часу на те, що б відстежити, хто що виносить на корпоративне обговорення, то коли, власне, такий працівник має працювати? Економія на висококваліфікованих фахівцях. Дуже часто, коли робота у великій компанії вже налагоджена, можна випустити з уваги малоефективність результатів або загальну незацікавленість деяких співробітників. Враховуючи важливість командної роботи, "зависання на місці" і небажання розвиватися в професійному сенсі одних завжди негативно відображається на професійних прагненнях інших. Це, в свою чергу, приводить до погіршення результатів компанії в цілому. Суть в тому, що б спочатку не економити на грамотних співробітниках і стежити за ефективністю їх діяльності на різних етапах роботи. Виокремлюють також різні причини демотивації у процесі виконання функцій управління персоналом (табл. 5.1). Таблиця 5.1 Причини демотивації персоналу виокрмелені за частковими функціями управління персоналом Часткові функції управління персоналом Причини де мотивації в системі управління персоналом Відбір Брак кваліфікованих фахівців та керівників, що володіють достатніми особистими і професійними якостями для того, щоб оцінювати і приймати рішення про відповідність кандидата наявній вакансії. Не враховується принцип сумісності співробітника та організації. Неможливість забезпечити для кандидатів з високою компетентністю можливостей для їх реалізації. Спрощені вимоги при відборі кандидатів. Прийом на роботу співробітників, які не мають зацікавленості у роботі, яку виконуватимуть. Адаптація Використання однотипного сценарію адаптації по відношенню до всіх категорій співробітників. Невідповідність очікувань співробітників і організаційної дійсності. Нездатність співробітника гнучко реагувати, приймати і пристосовуватися до реальності. Навчання Співробітників не навчають взагалі. Співробітників навчають незатребуваним навичкам і умінням. Співробітників навчають формально, більше ніж необхідно для діяльності. Мотивування Відсутність умов, за яких мотиви співробітника сприяли б його ефективній професійній діяльності. Побудова системи мотивації без урахування індивідуальних особливостей людини. Оцінювання Суб'єктивізм керівників. Відсутність планування кар'єрного розвитку підлеглих. Низька експертність при оцінюванні працівників. Невміння комунікативно вибудовувати процедуру оцінки персоналу. Відсутність зворотнього зв’язку. Загалом причини де мотивації можуть кардинально відрізнятися, враховуючи середовище діяльності працівників та їхні соціально-психологічні характеристики. Запропоновано низку рекомендації для уникнення та зниження негативних причин демотивації роботи персоналу (табл. 5.2). Таблиця 5.2 Підходи для зниження рівня демотивації пероснлау Причини Рекомендації для зниження демотивації Відсутність почуття причетності до роботи організації Формування командного духу в роботі організації Незадоволені очікування Формування реалістичних очікувань Відсутність відзначення досягнень і результатів з боку керівництва Заохочення «перемог» працівників Невикористання навиків працівників, які вони найбільше цінують Формування планів та завдань із максимальним використанням існуючих навиків та знань працівників Відсутність відчуття досягнень та рутинність Залучення працівників до проектів у суміжні підрозділи Ігнорування ідей та ініціативи працівників Врахування ідей працівників Відсутність зміни статусу та кар’єрного зростання Зміна статусу без зміни посади – керівництво тимчасовим проектом Також викормлюють три типи стратегій демотивації персоналу в залежності від самої проблеми та можливостей організації (рис. 5.1). Рис. 5.1. Стратегії зниження демотивації персоналу «Формальні» рішення. Компанії вдаються до «формальних» рішень у ситуації, коли створити ефективну систему мотивації не можливо за відсутності ресурсів або коли, незважаючи на наявність ефективної системи управління персоналом, керівник бачить ознаки демотивації, обумовлені, наприклад, сезонним навантаженням або ситуативними труднощами. «Формальні» рішення можуть бути у вигляді запланованого спільного відпочинку, незвичайних подарунків, нестандартного корпоративного заходу, різноманітності робочих буднів і т.д. «Точкові» рішення. Необхідність «точкових» рішень виникає в ситуації, коли демотивація виникає у одного конкретного співробітника. Ця ситуація вимагає швидкого реагування. Один невмотивований працівник здатен поширити своє ставлення на всіх інших співробітників, особливо, якщо носієм «вірусу» демотивації є неформальний лідер. В цьому випадку менеджеру, швидше за все, потрібно прийняти низку ситуативних заходів, наприклад, спільне обговорення, що відбувається, перегляд посадових обов'язків, укладення нового «психологічного контракту» і т.д. «Системні» рішення. Необхідність «системних» рішень виникає в ситуаціях, коли більша частина співробітників втратила інтерес до роботи, працює мляво, «без драйву», з чварами і конфліктами. У рамках комплексного вирішення проблеми демотивованого персоналу HR-менеджер може удосконалити систему управління персоналом: конкретизувати вимоги до кандидатів, налагодити адаптаційні процеси, продумати навчальні заходи, більш індивідуалізовано розробити схеми мотивування і стимулювання і т.д. 5.4. Матеріальне стимулювання Заробітна плата – це винагорода, розрахована, як правило, у грошовому вираженні, яку власник або уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану роботу. Економічна роль заробітної плати визначається її функціями, до яких відноситься функція відтворення робочої сили і функція стимулювання праці. Сутність відтворювальної функції полягає в тому, що оплата праці повинна забезпечити нормальне відтворення робочої сили відповідної кваліфікації, а стимулюючої - у мотивації кожного працівника до найбільш ефективних дій на своєму робочому місці. У ринковій економіці оплата праці персоналу підприємства виступає ціною робочої сили, що визначається кон'юнктурою ринку робочої сили. Разом з тим заробітна плата має мінімальний рівень, який регулюється державою. Мінімальна заробітна плата - це встановлений державою розмір оплати праці, який визначається на рівні прожиткового мінімуму, нижче якого не повинна оплачуватися фактично виконана робота найманого працівника у межах установленої норми праці на місяць (день, годину). У мінімальну заробітну плату не включаються доплати, надбавки і компенсаційні виплати. Основою організації оплати праці в туристичній сфері, як і в інших галузях діяльності, є тарифна система, що включає тарифні сітки, схеми посадових окладів, тарифно-кваліфікаційні довідники та характеристики. Тарифна сітка передбачає співвідношення в оплаті працівників різної кваліфікації. Вона являє собою сукупність тарифних розрядів і відповідних тарифних коефіцієнтів. Віднесення виконаних робіт до певних тарифних розрядів здійснюється власником підприємства або уповноваженим ним органом відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника при узгодженні із профспілковим або іншим представником трудового колективу. Тарифно-кваліфікаційна характеристика використовується для розподілу робіт і працівників за розрядами тарифної сітки і є основою формування й диференціації заробітної плати. Загальний заробіток працівника складається з основної і додаткової заробітної плати та інших виплат. Основна заробітна плата являє собою винагороду за виконану роботу відповідно до норм праці, тарифних ставок і посадових окладів. Додаткова заробітна плата - це винагорода за роботу понад установлені норми (завдання), за трудові успіхи, стаж роботи і кінцеві результати діяльності. До інших виплат відноситься винагорода за підсумками річної роботи, матеріальна допомога, одноразові заохочення, оплата вимушених простоїв. В умовах ринкової економіки підприємства, засновані на різних формах власності, самостійно, крім державних, запроваджують власну організацію оплати праці в межах законодавчого поля України. Установлені на підприємстві тарифні ставки і посадові оклади, коефіцієнти і розряди узгоджуються з чинними в економіці формами і системами оплати праці. На тарифній системі грунтуються дві форми оплати праці в сфері туризму: погодинна і відрядна. Кожна з них має ряд систем, які застосовуються в різних організаційно-технічних умовах діяльності (рис. 5.2). 5.5. Нетрадиційні підходи до мотивування працівників апарату управління У традиційних системах мотивації наголос ставився на посаду, а не на особистість. Сучасна система менеджменту організації має бути орієнтованою на людину – людину-новатора. Багато українських менеджерів погоджуються, що підприємницькі навички (схильність до ризику, що проявляється у вмінні приймати нестандартні рішення, працювати з клієнтами, швидко і гнучко реагувати тощо) та стиль мислення є ключовою перевагою у професійній діяльності. Менеджер повинен бути ініціативним підприємцем. Оскільки підприємці – це люди, які схильні до ризику і відповідно здійснюють інновації, наділені творчим талантом для вирішення технічних, комерційних та фінансових проблем і володіють енергією для “проштовхування” цих рішень. Більше того, сучасний менеджмент стоїть на позиціях постійної орієнтації на вдосконалення та створення нових елементів управління організацією. Тому необхідно формувати нові теорії мотивації в яких би враховувались сучасні тенденції та цілі підприємстві. Основними причинами побудови нової теорії мотивації є: зростання рівня ризику та невизначеності; працівники із різними соціально-психологічними особливостями та схильністю до ризику; необхідність мотивування особистості, а не забезпечення посади, яку вона займає; необхідність перетворення ризику із загрози на конкурентну перевагу; важливість прийняття управлінських рішень із різним рівнем економічного ризику тощо (табл. 5.3). Науковці виділяють різні потреби працівників, які слід задовольняти для реалізації стратегії підприємства. Однак важко пояснити, використовуючи існуючі теорії мотивації, потреби деяких людей. Наприклад, підприємців, які створюють організації з значними капіталовкладеннями при цьому не ставлячи за ціль максимізацію прибутків, спортсменів, які займаються екстремальними видами спорту, ризикуючи власним життям, гравців, які програють значні суми грошей, насамперед, за ради відчуття гри, адреналіну, існування професій з мінімальним рівнем задоволення фізіологічних потреб та значним рівнем ризику в процесі виконання обов’язків та функцій (пожежники, міліціонери, військові спеціального призначення тощо). Кількість таких людей з кожним днем зростає – більше людей захоплюються екстремальними видами спорту, зростає кількість казино та ігрових домів, підприємств з місією – функціонування. Таблиця 5.3 Причини необхідності формування нової теорії мотивації Суб’єктивні причини Об’єктивні причини Соціально-психологічні відмінності працівників у ставленні до ризику Неможливість пояснити поведінку працівників з позицій існуючих теорій мотивації Необхідність підвищувати мотивованість працівників та рівень продуктивності праці Стрімкі зміни в зовнішньому середовищі та домінування ризику у діяльності підприємства Доцільність збалансованого кадрового забезпечення підприємств та максимальної реалізації управлінського, трудового потенціалу працівників Необхідність прийняття ризикових рішень та стратегій із різним рівнем ризику у діяльності ефективних підприємств Можна також взяти до уваги історичні приклади людей схильних до ризику. Відомі революціонери та керівники визвольних рухів у світовій історії в більшості своїй були заможними людьми (І. Мазепа, Є. Петрушевич, М. Грушевський, П. Скоропадський, В. Ленін), які могли зробити при існуючому державно-правовому ладі, враховуючи їхні непересічні здібності, непогану кар’єру. Однак, ці люди ризикуючи власним соціальним становищем та життям (відкидаючи потребу захищеності, безпеки згідно класифікаційних потреб А. Маслоу), реалізовували ідею з високим рівнем невизначеності та ризику. Для таких людей адреналін є супутником усього життя, а ризик – однією із основних потреб. Крім того зростає динамічність самого середовища життєдіяльності людини, функціонування підприємства, виникають нові ризики. І для виживання та успішного функціонування все частіше доводиться приймати рішення із значним рівнем ризику. Тому визріла необхідність у новій теорії мотивації в основі якої буде покладено спробу пояснити поведінку та мотиви таких людей, а отже навчитись управляти ними та задовольняти їхні потреби в практичній діяльності з метою підвищення ефективності діяльності підприємства. З іншого боку, відомі випадки коли працівнику пропонують нову посаду з вищою оплатою праці, владою, можливістю самовираження та шансами досягнення успіху, однак, працівник відмовляється мотивуючи це тим, що для даної посади характерні – більший обсяг відповідальності, вищий рівень ризику. Так само серед науковців є особи, які прагнуть якомога швидше здобути науковий ступінь, вчене звання при цьому ризикуючи через можливі недбалості та недопрацювання у наукових роботах, а інші написавши якісну роботу довгий час не зважуються на ризик, який виникає при проходженні процедури захисту. Пропонована теорія мотивації носитиме назву R-теорії мотивації, оскільки в ній зроблено спробу дослідити як впливає соціально-економічний фактор ризику на діяльність працівника, та як ним ефективно управляти для отримання запланованих результатів. Перша літера вказує на те, що вона розглядає вплив ризику на діяльність працівника. Ця літера є латинською, оскільки поняття “ризик” походить від грецьких слів ridsikon, ridsa – “круча”, “скеля”, в італійській risiko означає “небезпека”, “загроза”; risicare – “лавірувати між скель”, у французькій risdue – “загроза”, “ризикувати” (буквально – “об’їжджати кручу, скелю”). Існування економічного ризику може бути для працівника: стимулом або навпаки антистимулом. Це залежить від двох факторів: рівня економічного ризику та схильності самого працівника до ризику. Пропонується працівників розділяти за здатністю йти на ризик. Тобто поділити працівників як мінімум на три категорії – схильних до ризику (R1), нейтральних (R2) та несхильних (R3). Працівник, не схильний до ризику ніколи ефективно не працюватиме в галузі, на підприємстві чи на посаді, які вимагають прийняття та реалізації рішень з високим ступенем ризику. На підприємстві кожна посада вимагає прийняття управлінських рішень із різним ступенем економічного ризику, різні галузі характеризуються теж різними видами та рівнями ризиків. Наприклад, високим рівнем ризику характеризується робота у відділах інновацій, стратегічного планування, маркетингу, зовнішньоекономічної діяльності (особливо якщо підприємство працює на ринках країн із високим рівнем ризику) тощо. Підприємству, яке обрало стратегію із значним рівнем ризику, відповідно працівників слід обирати з числа схильних до ризику. Тобто працівник, схильний до ризику повинен відчувати виклик у повсякденній діяльності. Такий працівник шукатиме практичну діяльність при якій крім певної свободи у прийнятті рішень, сам алгоритм прийняття рішень носитиме невизначений характер при відсутності прецедентів. Управлінські завдання, які мають чіткий алгоритм, для менеджера, схильного до ризику великого інтересу не становлять. Однак це не означає, що такому працівнику не потрібні посадові інструкції, довідники, система правової документації, інші обмеження, інституції, стандарти та джерела обмежень. Всі вони при складності, багатогранності, недетермінованості та непередбачуваності об’єктів управління не містять готових рекомендацій щодо того, як менеджеру діяти в конкретній управлінській ситуації, а отже менеджеру не дозволяють створити еталонний алгоритм прийняття управлінських рішень. Необхідно людей привчати до того, що все у світі має імовірнісну природу, а не детерміністичну. Беззаперечним є і той факт, що працівник, схильний до ризику ніколи ефективно не працюватиме протягом тривалого періоду на посаді із низьким рівнем ризику. Позитивні результати від його праці можуть бути отримані тільки в короткотерміновому періоді, а пізніше задовольнивши певний рівень фізіологічних потреб, працівник, схильний до ризику захоче відчути адреналін у крові, задоволення потреби у ризику набуде для нього ще більшого значення. І поки працівник не знайде посаду із відповідним рівнем ризику, керівництво може зіштовхнутись із поведінкою працівника направленою на погіршення морально-психологічного клімату колективу. Такий працівник може зверхньо ставитись до колег, старатись давати поради всім і всюди, ігнорувати виконання поставлених завдань або відкрито не підкорятися наказам керівництва. Якщо робота особистісно не значуща, не має цінності для людини, не дає задоволення, то, незалежно від рівня професійної підготовки, від неї важко очікувати продуктивності. В залежності від умов праця може бути джерелом задоволення і в такому випадку робота буде виконана добровільно. Ціннісні аспекти уявлення, що стосуються професійної діяльності, виявляються, насамперед, у тому, що одні аспекти професії, посади можуть викликати інтерес до неї, підвищувати її привабливість, тобто мати позитивну цінність, а інші звужувати привабливість професії, посади, тобто мати негативну цінність. Кожна людина веде пошук професії і посади з позитивною цінністю і саме рівень ризику, як аспект тої чи іншої посади, професії підвищує або звужує привабливість посади, професії. Отже ризик з точи зору працівників може бути потребою (для схильних до ризику), небезпекою (для не схильних до ризику), а з точки зору підприємства це фактор який необхідно враховувати у виробничо-господарській діяльності і реалізувати в управлінських рішеннях. Це підтверджують дослідження зв’язків між індивідуальною схильністю до ризику менеджерів та її прибутковістю. Тому слід вести пошук цілей підприємства та потреб працівників, які співпадають. Саме таке підприємство може повністю і ефективно використати здібності менеджерів для реалізації власних цілей. Якщо система мотивації підприємства не узгоджена з його цілями, то існуючі стимули можуть стати сильним демотиватором. Нерозмежованість інтересів компанії з інтересами кожного співробітника, створення відповідних умов з боку компанії для максимального використання потенційних можливостей працівника проголошують багато іноземних та українських організацій. Всі працівники хочуть почувати себе значимими для організації, переможцями та успішними людьми хоча не завжди є такими. Необхідно встановити планові завдання з оптимальним рівнем ризику, щоб більшість працівників були не тільки здатними їх виконати, але й задовольняли власні потреби в ризику, безпеці та захищеності, і при цьому почували себе переможцями. Елементи пропонованої теорії мотивації уже давно використовуються у повсякденному житті суспільства, найчастіше, на інтуїтивному рівні. Наприклад, політичні партії та організації для реалізації цілей та завдань залучають молодих людей, найчастіше студентів, яких можна ідентифікувати як осіб з високим рівнем схильності до ризику. Тобто такі люди в процесі виконання поставлених партіями перед ними завданнями з високим рівнем ризику (відомі факти загибелі студентів (Китай), ув’язнення, каліцтва, відрахування з ВНЗів) отримують задоволення власних потреб в ризику. Психологи стверджують, що студенти це люди із значною потребою у ризику і вони у разі невдачі несуть незначні втрати у порівнянні з іншими соціальними групами. Спортивні команди намагаються комплектуватися з гравців з різними психологічними особливостями з метою реалізації різних стратегій та тактики у спортивному матчі. Наприклад, у футболі коли рахунок влаштовує команду то вона, як правило, намагається докласти всіх зусиль для його утримання і тренер команди випускає на поле гравців, які здатні потримати довше м’яч, такі гравці думають, насамперед, про захист власних воріт. Г

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність організування діяльності адміністрації та її роль в адміністративному менеджменті	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.