Оцінка привабливості ССБ

Втілення найбільш радикальних продуктових і виробничих інновацій на підприємстві призводить до змін у його напрямках діяльності, тобто стратегічних сфер бізнесу, в яких воно працює. Необхідність оцінки привабливості для підприємства його діяльності в певній ССБ виникає під час прийняття багатьох стратегічних рішень: вибору цільової позиції підприємства у виробничо-технологічному ланцюгу створення товарів, визначенню цільової асортиментної позиції підприємства, відбору напрямків НДДКР та ідей нових товарів, вибору альтернативи кооперації з зарубіжними фірмами тощо.

Типові умови, які доцільно ураховувати під час оцінювання привабливості ССБ можуть бути об’єднані у такі групи:

потенційна економічна ефективність (рентабельність) діяльності на ринку;

відповідність розглядаємій ССБ доступних підприємству ресурсів;

інтенсивність конкуренції товаровиробників;

рівень вертикальної інтеграції у товаровиробників-конкурентів у співвідношенні з можливостями (станом) вертикальної інтеграції у розглядаємого підприємства,

конкурентна сила постачальників та торговельних посередників у галузі у цілому у співвідношенні з їх можливим впливом на підприємство;

інтенсивність впливу на обсяги продажів на ринку товарів-субститутів з урахуванням їх наявності у товарній номенклатурі підприємства;

рівень бар’єрів (сила перепон) для входу на ринок у співвідношенні з можливостями (станом) підприємства;

стадія життєвого циклу основних технологій галузі.

Потенційна економічна ефективність діяльності на ринку може бути визначена за такими чинниками:

розмір кваліфікованого ринку, напрямок та темпи його зміни;

загальний (для всієї галузі) обсяг продажів, їх структура (за видами товарів) на ринку, що розглядається, за рік у натуральному та грошовому виразі, прогноз змін обсягу та структури продажів;

прибутковість та рентабельність діяльністі на ринку.

Кваліфікованим ринком називають сукупність споживачів, які виявляють інтерес, мають доход, доступ та право використання у відношенні до товарів галузі. Кваліфікований ринок складає частину потенційного ринку. Під останнім розуміють сукупність споживачів, які тільки виказують інтерес до товарів галузі, але не обов’язково мають інші ознаки тих споживачів, які складають кваліфікований ринок [1,22]. Фактично кваліфікований ринок визначає платоспроможний попит, який безпосередньо впливає на економічну ефективність діяльності.

Прибутковість галузі може бути оцінена чинником п_г середньої за товарами галузі відносної прибутковісті,

де п_г – відносна привабливість і-го товару, n – кількість “ходових” товарів. Відносна прибутковість і-го товару являє собою частку прибутку у гуртовій або роздрібній ціні одиниці товару

де П_ik – прибуток k-го галузевого учасника виробництва товару від реалізації одного комплекту виробів, необхідного для виготовлення товарної одиниці і-го виду, k_і – кількість підприємств галузі, які є учасниками виробництва товару і-го виду.

Рентабельність діяльності у галузі може бути визначена чинником r_г середньої для підприємств галузі рентабельності,

де r_k – рентабельність діяльності k-го підприємства галузі, К – кількість підприємств у галузі, r_k= П_k/(К_{к осн}+К_{к об}), П_k – середньорічний прибуток k-го підприємства, К_{к осн}, К_{к об} – середньорічні розміри основного та обігового капіталу (основних та обігових фондів) k-го підприємства.

Стратегічні рішення про вибір ССБ приймаються з урахуванням фактичних можливостей діяльності підприємства, тобто наявності у нього необхідних ресурсів, а також можливостей їх створення або придбання. До найважливіших ресурсів, доступність яких повинна аналізуватися, віднесемо організаційні, маркетингові, виробничі, інноваційні та фінансові.

Організаційні ресурси, як і інші,- накладають обмеження на ступінь радикальності змін на підприємстві у об’єктах, масштабі та засобах його діяльності. Вони визначаються кількістю та складом управлінського персоналу, його рівнем професійних знань та навичок, загальною моделлю та рівнем інформаційно-аналітичного забезпечення менеджменту підприємства.

Хоча ринок може бути привабливим з економічної точки зору, діяльність на ньому може бути зв’язана з неприйнятними для підприємства ризиками, які визначаються конкурентними силами [1,38,68-71]. У концентрованому вигляді напрямки оцінки привабливості ССБ, які було розглянуто вище, та фактори, які пропонується урахувувати під час оцінки наведено у таблиці 2.1.

Таблиця 4.1. - Напрямки оцінки привабливості ССБ та фактори, які потребують урахування

№	Напрямки оцінки	Фактори, які потребують урахування під час оцінки


	Потенційна економічна ефективність діяльності на ринку	Розмір кваліфікованого ринку, напрямок та темпи його зміни, загальний (для галузі) обсяг продажів та їх структура (за видами товарів) на розглядаємому ринку за рік у натуральному та грошовому виразі, зміни у обсягу та структурі продажів, що прогнозуються, прибутковість та рентабельність діяльності на ринку
	Відповідність ССБ доступним підприємству ресурсам	Наявність, можливості створення або придбання необхідних організаційних, маркетингових, виробничих, інноваційних та фінансових ресурсів
	Інтенсивність конкуренції товаровиробників	Кількість товаровиробників на ринку, частки ринку, які припадають на окремих товаровиробників
	Рівень вертикальної інтеграції у товаровиробників-конкурентів у співвідношенні з можливостями (станом) вертикальної інтеграції у підприємства	Частки витрат підприємства та товаровиробників-конкурентів у загальних витрат на створення кінцевого продукту та його роздрібну товарну пропозицію
	Конкурентна сила постачальників та торговельних посередників у галузі у цілому у співвідношенні з силою їх можливого впливу на підприємство	Кількість незалежних постачальників та посередників, рівень технологічних та інших бар’єрів у бізнесі постачальників, рівень переваг витрат та адміністративних бар’єрів у бізнесі посередників, ступень прихильності споживачів до торговельних марок
	Інтенсивність впливу товарів-субститутів	Умови, за які споживачі з різних сегментів використовують змінники поряд з самим товаром, та імовірності з’явлення цих умов, переключаються на змінники, темпи зростання (падіння) обсягів продажів товаров-субститутів

	Рівень бар’єрів для входу на ринок у співвідношенні з можливостями (станом) підприємства	Обмеження на можливі позиції підприємства у ланцюжку створення цінності, рівень науковоємності галузі, рівень переваг у витратах у фірм, які вже закріпилися на ринку, ступінь прихильності споживачів до відомих товарних марок, адміністративні обмеження з боку державних органів
	Стадія життєвого циклу основних технологій галузі

4.4. Аналіз і планування бізнес-портфелю за допомогою матричних методів

Метод BCG (Бостонскої консалтингової групи).У методі BCG ССБ класифікуються за рівнем поточного ринкового росту і розміру займаної частки ринку. Ринковий ріст служить для оцінки потреби у фінансуванні, а відносна частка ринку використовується для відображення прибутковості. Відносна частка ринку являє собою відношення частки, займаного ССБ, до частки, займаної найбільшим на ринку конкурентом.

У найпростішому випадку ріст і відносна частка розділяються на низькі і високі. Відповідно до цього ССБ розділяються на 4 групи (див. мал. ): «зірки», «дійні корови», «темні конячки» («важкі діти»), «собаки».

Темп росту ринку	Високий	«Важка дитина»,або «темна конячка»	«Зірка»
Низький	«Собака»	Дійна корова»
		Низька	«	Висока
		Відносна доля на ринку

Рис. 4.1. Матриця ріст/доля ринку, що створена BCG

«Важки дитини» або «темні конячки». Області бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості засобів навіть для підтримки своєї частки, не говорячи вже про її збільшення. Керівник повинен вирішити, які з «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямок діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній прибуток для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.

«Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого швидкого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».

«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким і процвітаючим СОБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий прибуток, що компанія використовує для підтримки «важких дітей», а також досліджень і розробок.

З часом ССБ змінюють своє положення в матриці ріст/доход ринку. У кожної ССБ є свій життєвий цикл. Багато з них ССБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах перетворюються в «зірки». Пізніше в міру уповільнення росту ринку вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці життєвого циклу вони чи ліквідуються перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставали «зірками» і «дійними коровами», що допомагають фінансувати розробки й інші ССБ.

Метод GE.Ряд великих корпорацій використовують матрицю «три на три», для визначення своїх конкурентних позицій на основі ринкової (галузевий) привабливості (рівень ринкового рота по матриці BCG є її складовою частиною) і стійкості бізнесу (конкурентноздатності) підприємства (відносна частка ринку є її складовою частиною). Компанія GE уперше застосувала цю модель, використовуючи безліч показників для оцінки кожного фактора. У матриці знаходять висвітлення істотні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища, з яких виростають сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки.

Як фактори привабливості галузі враховуються розмір ринку, темпи росту ринку, коефіцієнт прибутковості в галузі, ступінь конкуренції, сезонність і циклічність попиту, структура витрат у галузі. Для оцінки стійкості бізнесу (конкурентноздатності) у методі GE також використовується спеціальний індекс, що відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування.

Матриця GE визначає стійкість бізнесу і привабливість галузі як високу, середню і низьку (див. мал. ). Осередки у верхній лівій частині - це стійкі СОБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СОБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто застосовувати до цим СОБ тактику перерозподілу чи ресурсів повного вилучення капіталовкладень.

		Стабільність бізнесу
		Висока	Середня	Низька
Привабливість галузі	Низька		○
Середня			○
Висока	○

Рис. 4.2. Матриця стратегічного планування бізнесу GE

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.