• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Теоретичні вказівки

Стратегічний аналіз проводиться у декілька етапів.

На першому етапі процесу стратегічного менеджменту відбувається також визначення цілей організації. Загальні виробничі цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести дійсний внесок до успіху організації, цілі повинні володіти такими характеристиками, як:

• конкретність – при визначенні мети необхідна точність віддзеркалення її змісту, об'єму і часу;

· вимірність – досягнення мети повинне бути кількісне або якісно визначуване;

· досяжність – повинні бути реальними, що не виходять за рамки можливого для організації;

· узгодженість – повинні бути узгоджені між собою, розглянуті у взаємозв'язку, а не ізольовано;

· гнучкість – бути сприйнятливі до коректувань, обумовлених об'єктивними і суб'єктивними змінами;

· прийнятність – повинні враховувати потреби, традиції, що склалися в суспільстві цінності.

Перше і, можливо, найістотніше рішення при плануванні - вибір цілей. При цьому підприємства, які, унаслідок свого розміру, випробовують необхідність в багаторівневих системах, повинні розробляти як декілька широко сформульованих цілей, так і більш приватні цілі, пов'язані із загальними цілями організації [10].

Класифікація цілей організації представлена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. – Класифікація цілей підприємства

Продовження табл. 1.1.

Після встановлення своєї місії і цілей керівництво здійснює стратегічний аналіз, що включає аналіз зовнішнього середовища (виявлення сьогодення і майбутніх перспектив ускладнення цілей, проблем, сприятливих можливостей для розвитку і їх вплив на діяльність організації) і управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін організації (зокрема аналіз можливих наслідків планованої діяльності).

Аналіз зовнішнього середовища припускає оцінку зовнішнього середовища по трьом напрямам:

• оцінка змін, що впливають на поточну стратегію;

• визначення чинників, що представляють загрозу для поточної стратегії організації;

• виявлення чинників, що розширюють можливості досягнення загальнийорганізаційної мети шляхом коректування плану.

Аналіз зовнішнього середовища є процесом, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства чинники, щоб визначити можливості і погрози для організації. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дозволяє організації своєчасно прогнозувати можливості, формулювати плани на випадки можливих погроз і розробляти стратегії, здатні перетворити колишні погрози на будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих погроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного менеджменту полягає по суті відповідає на три конкретні питання: де зараз знаходиться підприємство; де, на думку вищого керівництва, повинне знаходитися підприємство в майбутньому; що повинне зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому знаходиться зараз, в те положення, де його хоче бачити керівництво.

Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін підприємства націлено на визначення того, якими внутрішніми силами володіє підприємство. Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням [10].

Управлінське обстеженняє методичною оцінкою функціональних зон підприємства, призначеною для виявлення її сильних і слабких сторін.

З метою спрощення обстеження рекомендується вести по п'яти функціональним зонам – маркетинг, виробництво (НДДКР), науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки, фінанси, людські ресурси. Крім того, тут враховуються також культура і образ підприємства.

В процесі маркетингового аналізу визначається:

- частка ринку і конкурентоспроможність;

- різноманітність і якість асортименту виробів;

- ринкова демографічна статистика;

- ринкові дослідження і розробки;

- передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів;

- ефективний збут, реклама і просування товару;

- прибуток.

Вивчення виробництва (операції) важливе для тривалого виживання підприємства. Що веде роль тут грає безперервний аналіз управління операціями, націлений на виявлення сильних і слабких сторін управління операціями. В ході цього аналізу з'ясовують:

1. Чи може організація проводити товари або послуги з нижчої ціни, ніж конкуренти? Якщо немає, то чому?

2. Чи доступні організації нові матеріали? Чи залежить вона від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є устаткування організації сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і виробами, що виходять?

5. Чи схильна продукція організації сезонним коливанням попиту, що вимушує вдаватися до часового звільнення тих, що працюють? Якщо так, то як це можна подолати?

6. Чи може організація обслуговувати ринки, не доступні її конкурентам?

7. Чи володіє організація ефективною і результативною системою контролю якості?

8. Наскільки ефективно в організації спланерував і спроектований процес виробництва? Чи може він бути покращений?

НДДКР – важлива складова діяльності сучасного підприємства, що багато в чому визначає його успіх на ринку товарів і послуг, як у нинішній момент, так і в перспективі.

Аналіз фінансового стану направлений на те, щоб сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування організації. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості, а також положення організації відносно її конкурентів. Такий аналіз розкриває зони внутрішніх сильних і слабких сторін організації в довгостроковій перспективі.

Людські ресурси. Витоки більшості проблем в організаціях часто знаходяться в людях. Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками і керівниками з добре мотивованими цілями, вона в змозі слідувати різним альтернативним стратегіям. Інакше необхідно добиватися поліпшення роботи, оскільки в таких умовах вірогідність наразитися на небезпеку в майбутньому дуже велика [10].

Культура і образ підприємства. Культура і образ підприємства підкріплюються або ослабляються її репутацією. В процесі обстеження підприємства з цієї точки зору з'ясовується, якою репутацією володіє підприємство відносно досягнення їм своїх цілей; чи була вона послідовна в своїй діяльності; як положення підприємства в порівнянні з іншими в галузі?

Виходячи з сказаного механізм стратегічного менеджменту в організації можна представити у вигляді тривимірної моделі див. рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Модель механізму стратегічного менеджменту [1].

Розглянемо малюнок 1.1. Характеристики механізму стратегічного менеджменту представлені на гранях паралелепіпеда.

По осі X приводяться види діяльності організації, до них відносяться:

1.1. маркетинг;

1.2. виробництво;

1.3. НДДКР;

1.4. фінанси;

1.5. управління персоналом.

По осі Y – функції стратегічного менеджменту, до них відносяться:

2.1. планування;

2.2. організація;

2.3. мотивація;

2.4. контроль.

По осі Z проходять елементи механізму управління, до них відносяться:

3.1. інформація;

3.2. структура;

3.3. персонал;

3.4. техніка управління;

3.5. фінансові кошти;

3.6. технологія процесів управління [10].

Розмірність моделі: 5·4·6 = 120. Кожна клітка в моделі має певний сенс. Так, клітка 1.3–2.3 відображає процес мотивації досліджень і розробок, 1.1–2.1 – процес стратегічного планування маркетингу. Клітка – це представлення механізму стратегічного менеджменту на площині. Якщо доповнити її третьою характеристикою – елементами, – одержимо геометричну фігуру. Чотиригранник 1.3–2.3– 3.1 є модель інформаційної системи процесу мотивації досліджень і розробок, а 1.1–2.1–3.1 – модель інформаційної системи процесу стратегічного планування маркетингу. Представлена на рис. 1.1 модель в цілому охоплює всі види робіт, які необхідно системно виконувати в ході процесу стратегічного менеджменту. Модель ілюструє багатогранність стратегічного менеджменту і може бути використана для пошуку і реалізації резервів організації, підвищення її потенціалу, ступеня її пристосовності до динамічних умов середовища [10, с. 100 - 110].

Місія повинна бути ємкою і лаконічною, її зручно виражати як девіз, наприклад: «Ми підкреслимо вашу красу і створимо індивідуальний образ».

Методичні вказівки.

Витягання максимального прибутку є кінцевою метою будь-якої комерційної діяльності. Разом з тим, її досягнення здійснюється через визначення і реалізацію набору цільових установок тактичного і стратегічного порядку таких як:

- збільшення об'єму продажів товарів і послуг бізнесу;

- збільшення частки ринку в своїй галузі, на своєму ринку;

- збільшення рентабельності.

При обстеженні функцій маркетингу заслуговують увагу такі області для аналізу і дослідження:

- частка ринку і конкуренція;

- різноманітність і якість послуг, що надаються;

- ринкова демографічна статистика;

- ринкові дослідження і розробки;

- ефективний збут, реклама і просування послуг;

- прибуток.

У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийо­мів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, кла­сифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми (рис. 1.2):

1) індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);

2) дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш за­гальних, або до окремих фактів;

3) перевірку таких фактів і висновків.

Рисунок 1.2 - Індукція і дедукція в процесі формування стратегій.

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється

висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп:

1)стратегічний аналіз макро-оточення підприємства:

- аналіз інформаційних оглядів, проекти, звітів, статистичних довідок;

- кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даних, аналізу і статистичної оцінки;

- економетричне моделювання

2)стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції):

- аналіз життєвого циклу галузі;

- аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі;

- якісні методи прогнозування;

- бенчмаркінг;

- кластерний аналіз;

- метод сценаріїв;

- імітаційне моделювання;

- методи експертних оцінок (Дельфі, мозкового штурму та ін.)

3)стратегічний аналіз організації:

- аналіз основних компетенцій і основних можливостей;

- аналіз вектора зростання;

- ЕТОР-аналіз (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілю можливостей);

- SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз);

- SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій);

- матриця BCG (матриця «Зростання / Частка», розроблена Бостонською консал­тинговою групою);

- матриця GE/McKinsey (матриця «Привабливість галузі / Позиція в конкуренції»);

- матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики, розроблена компанією Shelf);

-PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки);

- аналіз життєвого циклу організації;

- аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій;

- аналіз вразливості організації;

- порівняльний аналіз «цілі - план - факт - оптимізація - відхилення»;

- причинно-наслідковий аналіз;

4)стратегічний аналіз продукту:

- аналіз життєвого циклу продукту і стратегії маркетингу;

- аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації;

- аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції;

- аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту;

- аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності;

- аналіз впливу зацікавлених сторін;

5)стратегічний фінансовий аналіз:

- підготовка проектованих фінансових звітів;

- прогнозування за методом проценту від продажу;

- стратегічна оцінка фінансових результатів і фінансових потреб;

- розрахунок фінансових коефіцієнтів;

- діагностика (прогнозування) банкрутства

6)стратегічний інвестиційний аналіз:

- чиста приведена вартість;

- реальні опціони;

- методи формування господарського портфеля;

- методи варіантного аналізу;

- аналіз ризиків

7)аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень:

- матриця вибору головної стратегії;

- аналіз ключових факторів успіху;

- методи імітаційного моделювання;

- теорія ігор;

- теорія масового обслуговування;

- методи сітьового аналізу;

- методи експертних оцінок;

- підготовка стратегічного плану.

У наступних темах буде розглянуто більшу частину перерахованих вище методичних прийомів стратегічного аналізу. Зауважимо, що у зарубіжній економічній літературі виділяють й інші методи і моделі, які використовуються для проведення стратегічного аналізу і підготовки стратегічних управлінських рішень, але у межах цього посібника вони розглядатися не будуть.

Враховуючи те, що стратегічний аналіз виконується різними людьми на різних рівнях управління підприємством чи корпорацією - починаючи від членів Ради директорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків, економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу, тощо), його функції суттєво «розподілені» за структурними підрозділами.

На рівні вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найбільше застосовуються інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальних рішень щодо вибору необхідної стратегії. Прикладами інструктивно-описових моделей можуть служити матриці BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, тощо.

Прогностичні і розрахунково-аналітичні методи і моделі більшою мірою застосовують економісти-аналітики, які повинні мати ґрунтовні знання з таких прикладних дисциплін як бізнес-прогнозування (Business Forecasting), економіка для менеджерів (Managerial Economics), економіка стратегії (Economics of Strategy), економетрика (Econometrics), фінансовий аналіз (Financial Analysis), проектний аналіз (Project Analysis), організація промислового виробництва (Industrial Organization) та ін. Знання усіх цих дисциплін необхідне для сучасного економіста-аналітика, оскільки вони тісно пов'язані зі стратегічним аналізом.

Необхідність глибокого вивчення параметрів зовнішнього середовища змушує менеджерів та економістів-аналітиків менше збирати й оцінювати різноманітну інформацію, отриману за допомогою спеціальних досліджень або зі спеціалізованих ділових і фінансових видань (Strategic Analysis, The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, Fortune, в Україні -»Перспективні дослідження», «Бізнес» та ін.), довідників інформаційних агентств (Moody's, Value Line, United Business Service та ін.), звітів торго­вельно-промислових асоціацій і державних комітетів та комісій, банків і страхових компаній, аудиторських фірм і соціологічних служб, тощо.

Отже, у процесі проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища доводиться працювати з інформацією, що береться з аналітичних оглядів, прогнозів і вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке багаторівневе дослідження вітчизняного і зарубіжного ринків за широким спектром показників і величин, що впливають на управління і результати діяльності підприємства.

Середовище підприємства, як правило, вивчається з системного погляду, коли підприємство розглядається як відкрита система - «вхід», «перетворювач», «вихід».

Важливу роль відіграє також аналіз параметрів маркетингової сукупності, який, використовуючи інформацію про ціну, види продукції, місця її виробництва і способи просування на ринок значною мірою впливає на рішення, що приймаються під час формування стратегії підприємства.

Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовуються різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанту в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.

Стратегічний аналіз в умовах невизначеності

В основу традиційного підходу до розуміння стратегії покладено припущення, що менеджери та економісти, застосовуючи цілу низку потужних аналітичних інструментів, можуть передбачити майбутнє будь-якого бізнесу настільки точно, щоб безпомилково вибрати правильний стратегічний напрям для нього. При цьому досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, що призводить до перебільшення ролі традиційних інструментів фінансового прогнозування та прийняття рішень, наприклад, таких як аналіз дисконтованих потоків грошових коштів.

Якщо не враховувати те, що майбутнє завжди є невизначеним, і намагатися приймати стратегічні рішення на основі протилежного

Припущення, такий підхід є небезпечним - недооцінка невизначеності веде до вибору тих стратегій, які не тільки ніколи не захистять підприємство від зовнішніх загроз, але й не дозволять використати можливості, які можна відшукати у «тумані» невизначеності.

Інша небезпека криється у протилежному - якщо менеджери не вміють виз­начати ефективні стратегії з допомогою традиційного аналізу (на основі Припущення про визначеність майбутнього протягом певного періоду), вони можуть відмовитися від обтяжливих і трудомістких процедур корпора­тивного планування і приймати рішення виключно на основі інтуїції.

Традиційний підхід до вибору стратегії підприємства вимагає точних передбачень і, отже, досить часто скеровує менеджерів до недооцінки невизначеності. Для того, щоб це не відбувалося, потрібно добре розуміти суть і природу невизначеності.

Згідно підходу, що застосовується фахівцями консалтингової фірми МсКітеу, існує чотири рівні невизначеності:

1) достатньо ясне майбутнє;

2) майбутнє у вигляді низки альтернатив;

3) майбутнє у вигляді «діапазону»;

4) повна невизначеність майбутнього.

Згідно цієї теорії, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою виз­начення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.

Теоретично невизначеність у її «чистому» вигляді існує за умови, що на під­приємстві немає жодної інформації про можливі у майбутньому події - тобто, попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.

На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стра­тегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, які визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу - це, наприклад, зміни у рин­ковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства у майбутньому).

До другої категорії належать численні фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу - наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховується у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яка все ще активно розвивається і вдосконалюється.

Отже, особи, які зустрічаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень після проведення попереднього аналізу, повинні правильно уявити собі приро­ду саме остаточної невизначеності.

На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє, зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкла Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачається суттєвих змін у конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.

На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невиз­наченість зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, з допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча би визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

Наприклад, на ринках, що характеризуються олігополією (більшість традиційних галузей економіки), основний чинник невизначеності - плани і діяльність конкурентів, пов'язані із збільшенням своєї частки ринку. Прагнення досягнути зниження рівня витрат за рахунок масштабу призводить до постійного нарощування виробничих потужностей і збільшення виробництва. Якщо хтось з конкурентів розширює виробничі площі і створює нові потужності, інші також намагаються будувати нові заводи, відкривати додаткові виробничі лінії, тощо. Кожен сценарій може бути описаний дискретними величинами, але невідомо, який саме сценарій буде реалізовано на практиці.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді «діапазону») можна лише ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій у майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з «плаваючими» змінними. Вибір робочого сценарію здійснюється на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства.

Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотехнологічну (інновативну) сферу діяльності.

Наприклад, інвестор, який вивчає можливості вкладення коштів у галузь теле-комунікацій, навряд чи зможе оцінити необхідні затрати та віддачу від інвестицій інакше, ніж у вигляді широкого діапазону.

На четвертомі рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити хоч якісь сценарії розвитку подій, але й описати параметри, що аналізуються, хоча би у вигляді діапазонів.

Повна невизначеність зустрічається досить рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов'язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робоча сила дуже проблематично.

Повною невизначеністю характеризувалися також інвестиції в економіку посткомуністичних країн на початку становлення ринкових відносин (наприклад, в економіку України, Росії в 1991-1993 роках). У цей період практично неможливо було передбачити законодавче регулювання іноземних інвестицій, податкову політику, можливості налагодження постачання, попит та інші правові та економічні чинники. Невизначеність тільки посилювалася й завдяки політичній нестабільності.

Отже, при проведенні стратегічного аналізу обов'язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найймовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому [?].

Переглядів: 597

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.