Корпоративне управління в банківських установах

Сталий розвиток банківської системи України значною мірою залежить від рівня корпоративного управління в банках. Структурне відновлення ринку банківських послуг вимагає наявності в банках цілісної системи корпоративного управління, послідовного визначення банками стратегічних цілей та завдань, врахування інтересів широкого кола зацікавлених в їх діяльності осіб. Формування та розвиток економічних відносин між керівництвом банку, власниками, клієнтами та трудовим колективом потребують визначення відповідних механізмів їх участі в стратегічному управлінні та контролі, які у сукупності і мають формувати відповідну систему корпоративного управління.

Недосконалість корпоративного управління призводить до недостатнього врахування інтересів широкого кола зацікавлених в діяльності банку осіб (в першу чергу, клієнтів), нерозвиненості функцій ради директорів банку, невизначеності ролі центрального банку країни, як регулятора ринку банківських послуг, в корпоративному управлінні в банках.

Для вітчизняних банків питання корпоративного управління набувають

особливої актуальності в контексті входження іноземного капіталу та зростання рівня конкуренції.

В офіційних документах Організації з економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) корпоративне управління визначається як відносини між органами управління компанії, її акціонерами та іншими зацікавленими сторонами.

Досить часто корпоративним управлінням називають оперативне керівництво, але, на наш погляд, необхідно чітко розрізняти ці поняття. Функцією оперативного керівництває ухвалення оперативних рішень і контроль за їх виконанням підлеглими співробітниками. Корпоративне управління знаходиться на більш високому рівні ухвалення рішень, які спрямовані на контроль діяльності менеджменту і забезпечення підзвітності. І лише у сфері стратегії й контролю ризиків функції оперативного керівництва й корпоративного управління перетинаються.

Найбільш повним вважаємо таке трактування: корпоративне управління — це система відносин, яка включає взаємини між керівництвом банку, радою директорів, акціонерами й іншими зацікавленими сторонами, контроль за діяльністю банку, процеси визначення цілей компанії і засобів їх досягнення, створення механізмів зацікавленості ради директорів та керівництва у досягненні поставлених цілей [25, с. 26].

У банку виокремлюють внутрішню і зовнішню підсистеми корпоративного управління. Внутрішня підсистема складається з власне органів управління самого банку, а зовнішня підсистема складається з чотирьох груп, так званих «зацікавлених сторін», а саме: клієнтів і постачальників; регулятивних органів; інвесторів; суб’єктів, що впливають на репутацію банку. Найбільш впливовим групами є клієнти і регулятивні органи, наявність яких й визначає специфіку банківської галузі й поведінку регулятора банків.

Для кожної країни характерна своя власна модель корпоративного управління, риси якої обумовлені історичними факторами розвитку, економічними, правовими й соціальними особливостями. Моделі відрізняються за складом учасників корпоративних відносин, законодавчою базою, що регулює їхні взаємовідносини, вимогами до розкриття інформації тощо.

Існуючі моделі корпоративного управління отримали специфічні особливості як результат національних традицій ведення бізнесу і законодавчих методів його регулювання, але разом з тим вони все ще не спроможні адекватно та у повному обсязі врахувати специфіку банківської діяльності.

Моделі корпоративного управління можна розділити на три категорії відповідно до окремих ознак класифікації:

- за ступенем концентрації власності (інсайдерська і аутсайдерська);

- за функціональним призначенням ради директорів (англо-саксонська, континентальна і японська);

- за структурою спостережних і виконавчих органів корпоративного управління (унітарна модель і модель подвійних рад).

Найбільш загальна класифікація моделей корпоративного управління стосується ступеня концентрації власності. Згідно інсайдерської моделі корпоративного управління, структура власності має високий ступінь концентрації, тобто акціонерами корпорації є невелика кількість власників. Відповідно, ці акціонери називаються інсайдерами [19, с. 370]. Інсайдерами є:

- власники акціонерного капіталу, які не працюють в корпорації, але при цьому володіють акціями корпорації в розмірі, що дає їм право одноосібно скликати позачергові збори акціонерів (в Україні – не менш 10 % статутного капіталу);

- працівники корпорації, які є одночасно і її акціонерами, незалежно від їхньої частки в статутному капіталі.

Якщо інсайдери володіють у сукупності їхньої участі контрольним пакетом акцій (в Україні – 50 % статутного капіталу + 1 акція), то в даній корпорації має місце інсайдерська модель корпоративного управління.

Аутсайдерська модель корпоративного управління ґрунтується на непрямому регулюванні зі сторони незалежних членів ради директорів, товарних і фондових ринків. Аутсайдерська система управління передбачає досить велику розпорошеність акціонерного капіталу в руках значної кількості осіб. Прийняття рішень в управлінні корпорацією у більшості випадків залежить від менеджерів.

Інсайдерська модель корпоративного управління ґрунтується на ринок корпоративного контролю, ринок кредиту.

Інсайдерська модель корпоративного управління властива корпораціям країн континентальної Європи і Японії, аутсайдерська модель поширена в США, Великобританії, Австралії та інших країнах [12, с. 146].

Відмінності обох моделей корпоративного управління чітко простежуються на рівні функціональних повноважень одного з органів корпоративного управління – ради директорів. Саме рада директорів є тим інструментом, за допомогою якого акціонери, інсайдери або аутсайдери, реалізують свої плани щодо володіння акціонерним капіталом.

Залежно від функціонального призначення ради директорів у світі існують дві основні моделі ради директорів – американська (унітарна) модель і німецька (модель подвійних рад) [13].

В межах системи загального права, поширеної у США, Великобританії та інших країнах діяльністю корпорації керує унітарна рада директорів. Закони майже не диференціюють розподіл функцій між виконавчими директорами, тобто директорами, які є одночасно і менеджерами корпорації і незалежними директорами, запрошеними особами, які не мають інтересів у корпорації, а здебільшого визначають відповідальність ради в цілому за справи корпорації. Рішення про розподіл функцій між цими двома категоріями директорів повинні приймати акціонери [13].

На відміну від ради директорів США, рада директорів німецької корпорації складається з двох органів: спостережної ради, що складається з невиконавчих директорів і виконавчої ради (правління), що складається з менеджменту корпорації.

У німецькій моделі існує жорсткий поділ спостережних і виконавчих функцій, а власне обидві ради мають диференційовану юридичну відповідальність і повноваження. Німецькі закони проводять чітку межу між безпосереднім управлінням і наглядом. Виконавча рада, у межах цієї моделі, підзвітна спостережній раді [14, с. 47].

Формальна структура ради директорів у Японії являє собою точну копію американської, тобто відповідає унітарній моделі, але на відміну від унітарної моделі, майже 80% японських акціонерних товариств відкритого типу взагалі не мають у складі своїх рад незалежних директорів, а ради директорів, як і в Німеччині, є провідниками інтересів банку та учасників ФПГ [2].

Рис. 7. 1. Моделі ради директорів [13]

Японська модель корпоративного управління незважаючи на те, що є унітарною, при цьому має чітко виражені інсайдерські риси. Законодавство, й індустріальні групи підтримують фінансово-промислові групи, що об’єднані спільним володінням і управлінням, що у Японії називаються кейретцу [13].

У кейретцу знайшов відображення принцип взаємної залежності між партнерами, який реалізовано за допомогою наступних механізмів [13]:

- безпека діяльності учасників за рахунок довгострокових угод;

- привілейований доступ до знань про бізнес партнера;

- ефективний нагляд за постачальниками.

Таким чином, фактором розвитку корпоративного управління в США є забезпечення незалежності у розробці, прийнятті та контролі за виконанням відповідних стратегічних рішень радою директорів. Роль незалежних директорів та комітетів ради директорів є визначальною для належної організації корпоративного управління в корпораціях США.

Основними рисами німецької системи корпоративного управління, на відміну від американської (англо-саксонської), є взаємна участь в акціонерному капіталі, домінування комерційних банків на ринку корпоративного контролю й участь трудового колективу в корпоративному управлінні, закріплене на законодавчому рівні.

Японська школа корпоративного управління характеризується високою питомою вагою банків і різних корпорацій у складі акціонерів, що відповідає німецькій практиці корпоративного управління. Ради директорів японських банків складаються переважно з “внутрішніх” учасників.

У Швеції діє система унітарних рад, тобто без виділення спостережної ради в окрему структуру, але на відміну від американського варіанта, тут законодавчо закріплена участь у радах директорів представників менеджменту нижчої ланки. Така ситуація, у чималому ступені є відображенням загальної соціально-економічної системи “шведського соціалізму” [12].

У Голландії поширена система подвійних рад, але на відміну від Німеччини, службовці не допускаються до спостережної ради, яка складається винятково з невиконавчих директорів [12].

В Італії ради директорів хоча і є унітарними, діють у рамках структури промисловості і системи акціонерної власності, що у більшості нагадує ситуацію в Німеччині, ніж у США. Навіть дуже великі італійські банки та компанії нерідко належать родинам, тому найбільші акціонери тут майже завжди є директорами [12].

У Росії, відповідно до закону “Про акціонерні товариства”, формально закріплена система подвійних рад – ради директорів (спостережної ради) і правління [12].

Розглядаючи корпоративне управління в банківському секторів України, слід зазначити, що більшість власників і керівників банків ознайомлені з принципами такого управління, однак, загальний рівень корпоративного управління залишається невисоким. Серед основних проблем, що спонукають до неефективної системи управління є:

- недосконалість розподілу повноважень між органами управління банком;

- недостатній захист прав акціонерів;

- недостатня відкритість інформації про діяльність банку.

Таким чином, у процесі подальшого розвитку системи корпоративного управління в банківських установах варто здійснювати пошук механізмів вирішення наступних проблем, а саме:

1. врахування унікальної ролі вкладників, клієнтів, трудового колективу банку, професійних асоціацій в діяльності банку;

2. чіткого визначення ролі Центрального банку, як регулятора корпоративних відносин у банківському секторі, в організації корпоративного управління в банківських установах;

3. врахування особливої ролі прозорості банківської діяльності, у тому числі в частині корпоративного управління.

Переглядів: 1438

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.