Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Практичне завдання студентам

1. Студентам необхідно проаналізувати діяльність Асоціації приватних інвесторів України, 5 національних (європейських) та 5 регіональних асоціацій бізнес-ангелів.

Питання для підготовки до семінарських занять:

1. Європейська модель корпоративного управління.

2. Особливості бізнес-планування в європейських компаніях.

3. Особливості переговорного процесу з європейськими інвесторами.

Контрольні питання:

1. Опишіть європейську модель корпоративного управління.

2. Порівняйте роль акціонерів, ради директорів та менеджерів в німецьких компаніях.

3. Яке відношення німців до бізнес-планування?

4. З яких пунктів складається німецький бізнес-план?

5. Яких правил треба дотримуватись у переговорному процесі з німцями?

Тема 7.Азійська модель складання інвестиційних бізнес-планів

a. Японська модель корпоративного управління.

b. Особливості бізнес-планування в азійських компаніях.

c. Особливості переговорного процесу з японськими інвесторами.

1. Японська модель корпоративного управління є багатобічною і припускає наявність ключового банку та фінансово-промислової мережі (кейрецу). Такі мережі характеризуються загальним позиковим і акціонерним капіталом, торгівлею товарами та послугами, неформальними контактами (див. рис.8) [15].

Рис. 8. Японська модель корпоративного управління

Ключовий банк і кейрецу - два різні елементи японської моделі, які одночасно дублюють і доповнюють один одного. Майже всі японські компанії тісно пов'язані із ключовим банком. Банк надає своїм корпоративним клієнтам кредити та послуги з випуску облігацій, акцій, ведення розрахункових рахунків і консалтингові послуги. Звичайно, ключовий банк є основним власником акцій корпорації. Завдяки входженню кредитно-фінансових інститутів до корпорації, досягаються стратегічні вигоди, пов'язані з ростом мобільності розвитку та реалізація технологічного потенціалу всієї групи. Швидкість технологічного відновлення виробництва, темпи нарощування випуску конкурентоспроможної продукції багато в чому залежать від того, наскільки інвестиційні можливості корпорації перевищують обсяги фінансування.

Державна економічна політика також відіграє ключову роль у корпоративному управлінні при цій моделі. Ця політика означає офіційне й неофіційне представництво уряду в Раді корпорації.

Таким чином, у японській моделі основними є наступні учасники: ключовий банк як головний внутрішній акціонер; афілійована компанія або кейрецу – також основний внутрішній акціонер корпорації; правління - менеджери; уряд. Взаємодія між цими учасниками спрямована скоріше на установлення ділових контактів, а не на підтримання балансу сил, як в англо-американській моделі. Так само на відміну від англо-американської моделі, незалежні (неафілійовані) акціонери практично не можуть впливати на справи корпорації. Внаслідок цього справді незалежних директорів тут мало.

У Японії ринок акцій повністю перебуває в руках фінансових організацій і корпорацій. У японській моделі, як і в німецькій, банки є ключовими акціонерами і розвивають довгострокові відносини з корпораціями. Це основна відмінність обох моделей від англо-американської, де такі відносини заборонені антимонопольним законодавством. Структура володіння акціями передбачає абсолютну перевагу афілійованих банків і корпорацій. Фінансові інститути контролюють більш ніж 70% акцій корпорацій, а представництво зовнішніх акціонерів незначне. Моніторинг діяльності переважно банківський і міжкорпоративний.

Рада директорів при японській моделі майже повністю складається з афілійованих осіб, тобто виконавчих директорів, керівників головних відділів компаній і правління. Якщо прибуток компанії протягом тривалого періоду падає, ключовий банк і члени кейрецу можуть зняти директорів і призначити своїх кандидатів.

На противагу англо-американській моделі представники неафілійованих акціонерів, тобто аутсайдерів, мало зустрічаються у складі Ради директорів японських корпорацій. Рада директорів у Японії більша ніж у США, Великобританії і Німеччині. Кількісний склад середньої японської ради - 50 членів.

Роль державних міністерств, які традиційно мали величезний вплив на розвиток промислової політики Японії, знижується завдяки процесам інтернаціоналізації та лібералізації японських фінансових ринків. З іншого боку, діє (правда, не так ефективно) незалежне регулювання японського ринку державними агентствами. Законодавча база Японії була скопійована з американської під час другої світової війни. Незважаючи на різні виправлення та зміни, ядро японського законодавства про фондовий ринок усе ще збігається з американським.

У Японії досить тверді вимоги щодо розкриття інформації. Корпорації повинні повідомляти досить багато даних, а саме: дані про структуру капіталу; відомості про кожного кандидата в члени Ради директорів (у тому числі посаду, які він займає, відносини з корпорацією, володіння акціями корпорації); відомості про винагороду, що була сплачена всім керуючим і директорам; інформацію про можливі злиття або реорганізації; зміни до статуту, які пропонуються, а також назви компаній, що запрошуються для аудиторської перевірки.

Особливості японської системи корпоративного управління вимагають схвалення акціонерами наступних питань: виплата дивідендів; розподіл коштів; вибори Ради директорів; призначення аудиторів. Крім цього, без згоди акціонерів не можна вирішувати проблеми, що стосуються капіталу корпорації, змін до статуту (наприклад, зміни чисельності та складу Ради директорів або зміни затвердженого виду діяльності), сплати вихідної допомоги директорам і аудиторам, підвищення верхньої межі винагороди директорам і аудиторам, злиття з іншими корпораціями, придбання контрольного пакету та реорганізацію. Річні звіти й матеріали, пов'язані з проведеними загальними зборами, доступні всім акціонерам. Акціонери можуть бути присутні на зборах, голосувати за дорученням або поштою. Теоретично система доволі проста, але на практиці іноземним акціонерам голосувати дуже складно.

Річні збори - чисто формальний захід. Корпорації їх проводять для того, щоб акціонери не висловлювали свого несхвалення такими діями. Більше того, активність акціонерів ослаблена ще й тим, що більшість корпорацій проводить свої річні збори одночасно, що перешкоджає інституціональним інвесторам бути присутніми в різних корпораціях і брати участь у голосуванні.

Корпорації Японії - це самодостатні, універсальні, багатогалузеві економічні комплекси, що включають у свою структуру фінансові установи (банки, страхові і трастові компанії), торговельні фірми, а також виробничі підприємства, що охоплюють повний спектр галузей підприємства.

В великих японських компаніях просування по службі засноване на трудовому стажі, тому навіть самі блискучі співробітники не можуть швидко злетіти по корпоративної сходах. Дослужитися до посади старшого менеджера можна тільки років до 55, а керівникам компанії зазвичай буває за 60, а це
набагато більше того віку, коли люди здатні видавати динамічні стратегічні ідеї. У творчих і активно налаштованих молодих людей практично немає можливостей вплинути на стратегію корпорації [23].

Зазвичай японці думають про рік або двох, як часу, щоб дізнатися партнера.

Японці впевнені, що основне багатство їх країни складають людські ресурси. Їх система господарювання спирається на традиції групової згуртованості і вроджене прагнення до створення продукції найвищої якості. Серед відмінних рис японського характеру психологи виділяють перш за все вроджену економію і ощадливість, що знаходить пряме віддзеркалення в економічній політи-ці країни. Гасла про економію і ощадливість зустрічаються в Японії на кожному кроці, так як у свідомості японців випуск високоякісної продукції безпосередньо пов'язаний з економією і ощадливістю.

Японії існує традиція беззаперечного підпорядкування старшому за віком, яка знаходить своє широке застосування не тільки в рамках сімей, але і у виробничих групах. Для японців характерною рисою є пріоритет соціальних потреб (приналежність до соціальної групи, місце працівника в групі, увага і повага навколишніх). Японці схиляються перед працею. В ієрархії цінностей японського народу праця стоїть на першому місці. Японці випробовують щире задоволення від добре виконаної роботи. Тому жорстка дисципліна, високий ритм роботи і напруженість праці не надає на них такого руйнівного впливу як на американців або європейців. Для них це одна з традицій, якої вони повинні неухильно слідувати. Всі робітники трудяться групами і підтримують один одного в роботі.

На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосихара, є шість характерних ознак японського управління [24]:

1. Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність є стимулом для робітників і службовців, вона зміцнює почуття корпоративної цілісності, гармонізує відносини рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від гнітючої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між робітникам управлінського рівня і рядовими робітниками, що, на думку японців, зовсім необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність надає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їх активності на меті більш значущі, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського образу думки.

2. Цінності корпорації. Коли всі рівні управління і робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і збільшує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких приймають участь інженери і працівники адміністрації, дають суттєві резуль-тати. Японська система управління намагається також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співпраця робітників з адміністрацією, співпраця і взаємодія відділів. Керування прагне постійно прищеплювати і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3. Управління, засноване на інформації. Збору даних і їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4. Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керуючі ком-панії на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає в закріпленні зусиль по контролю за якістю і, в підсумку, в роботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5. Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко сприяти вирішенню проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщають керуючий персонал прямо в виробничих приміщеннях. У міру дозволу у виршення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводить до нагромадження додаткових нововведень. У Японії для сприяння нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і гуртки якості.

6. Підтримання чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.

У цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: узгоджження, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керуючими.
Японський менталітет, незважаючи на близькість по духу і загальні культурні коріння, дуже відрізняється від китайського. В силу культурних і географічних особливостей, Японія розвивається дещо відособлено від решти світу.
Характерні риси японського світогляду формувалися під впливом самурайської етики, ключовими поняттями в якій є обов'язок, честь, благородство, готовність до самопожертви.

Понці, на відміну від багатьох західних керівників, готові чекати роками, перш ніж побачать плоди своєї винахідливості, і мислять у довгостроковій перспективі.

2. В японських фірмах широко поширені системи довгострокового планування (в 70% великих компаній), причому в розробці довгострокових планів провідну роль відіграє плановий відділ (на рівні центральних служб). Характер планування багато в чому залежить від структури фірми, тобто є вона спеціалізованою чи диверсифікованою за номенклатурою продукції, що випускається.
У спеціалізованих компаніях з вузьким асортиментом продукції, що випускається основний акцент в плануванні робиться на розробку структури фірми та обгрунтування нових інвестиційних проектів. В системі довгострокового планування у спеціалізованих компаній надається найбільше значення обсягу продажів, темпів зростання, масі прибутку, частці на ринку.

Ключовими проблемами для спеціалізованих компаній є конкуренція і капіталовкладення. Часовий горизонт планування в таких компаніях в середньому дорівнює п'яти рокам, а прогнозування охоплює тривалий період на пе-рспектіву. Контроль за діяльністю спеціалізованої компанії зазвичай здійснюється на основі фінансових показників безпосередньо вищим керівництвом фірми.

В диверсифікованій компанії основним завданням планування є координація діяльності виробничих відділень. Стратегічні ідеї та плани зазвичай надходять від середніх рівнів управління або з відділень. В якості цілей для виробничих відділень диверсифіковані компанії встановлюють: обсяг продажів, прибуток, прибуток на одиницю об'єму продажів, частка на ринку. Найважливішою проблемою диверсифікованої компанії є розробка нових продуктів і визначення номенклатури продукції, що випускається. Диверсифіковані компанії зазвичай використовують середньострокове планування (на три роки).

Розглянемо методику бізнес-планування в Японії на прикладі корпорації «Мацусіта» [25]. Представимо етапи розробки бізнес-плану японської компанії «Мацусіта» у вигляді схеми (рис. 9.).

Рис. 9. Етапи бізнес планування у фірмі «Мацусіта» (Японія)

1. Проголошення стратегії компанії робиться на початку кожного року президентом в присутності всіх керуючих філіями, президентів компаній, що входять в групу «Мацусіта», керівників закордонних філій і лідерів профспілки. Стратегія компанії є чимось абстрактним і виражається усно, але вона підкреслює оцінку справ «Мацусіта» і втілює наміри подолати кон'юнктурні труднощі удосконаленням політики та цілей.

2. Директиви про планування у філіях. Так як стратегія компанії абстрактна, то орієнтири для планування у філіях (так звана президентська політика) задаються президентом компанії для керуючих філіями у вигляді директиви приблизно за два місяці до початку запланованого періоду. Вони включають завдання щодо зростання продажів, витратам на заробітну плату і т. д.

3. Визначення політики планування філії. Для того щоб виконати президентську політику, кожен керуючий філією визначає свою власну політику планування і інструктує керуючих з питань виробництва, продажу, запасів, сектору ринку, грошових надходжень і виплат, прибутку, розробки нових виробів, цін на товари, скорочення витрат по устаткуванню і трудовим ресурсів, з надання допомоги продавцям і т. д.

4. Підготовка плану кожного відділення. Грунтуючись на політиці планування керуючого філією, кожен керуючий відділенням складає план відділення по продажу, виробництва, поставок, проектно-конструкторських роботах, трудових ресурсів, устаткуванню і т. д. Наприклад, план виробництва включає плани багатьох основних і допоміжних виробничих підрозділів. У зв'язку з тим що серцевина щорічного планування у філіях полягає в цій фазі, таке планування починається приблизно за три місяці до початку запланованого періоду.

5. Підготовка проекту бюджету відділення. Керуючий і бухгалтер відділення перевіряють план кожного підрозділу з точки зору витрат і прибутків до підготовки проекту бюджету відділення.

Зміст довгострокового плану корпорації і відділень в Японії включає:

1) Базовий план (на 5 років):

- масштаби виробництва (5 років): нові замовлення, збут, чистий дохід, чисельність зайнятих, інвестиції в обладнання і пов'язані з цим показники;

- довгострокова стратегія ділової активності (на 5 років): плани щодо ділового оточення і найважливіших стратегій, аналіз номенклатури (найважливіші існуючі та нові ринки, продукти; застарілі продукти);

- методи посилення збутових можливостей;

- стратегії і тактики зарубіжної активності;

- інші проблеми, що підлягають вирішенню.

2) Ситуаційний план (на 3 роки);

3) Висновки та план впровадження;

6. Підготовка проекту плану філії. Проект бюджету відділення буде включений як частина до бюджету прибутку і бюджету коштів філії. Потім вони представляються в центральний офіс (штаб-квартиру) корпорації.

7. Перевірка і затвердження планів філії. У центральному офісі кожен директор перевіряє детально плани філії. Бухгалтерія корпорації теж перевіряє їх протягом місяця. Плани деяких філій президент компанії оцінює на предмет відповідності президентської політиці. Коли плани філій схвалені центральним офісом, вони сумуються як загальний план компанії (загальний фінансовий кошторис корпорації). Після того як президент схвалить його, на зборах виконавчих директорів плани (бюджету) корпорації та філій будуть затверджені, тим самим план буде санкціонований.

8. Передача затвердженого проекту плану філії. Основні положення затвердженого плану філії будуть передані президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також «документ із королівською печаткою».

Церемонія цієї передачі - чисто японська особливість, тому що «документ із королівською печаткою» розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого. «Документ з королівською печаткою» містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обороту, плановий прибуток і капітал філії. Виплати офісу корпорації визначаються як відсоток від обсягу продажів філії в розмірі 3% (загальні для всіх філій). Кожен керуючий філією відповідає за досягнення тільки зафіксованих у «документі з королівською печаткою» пунктів. Вибір методу, використовуваного для виконання цієї угоди, надається керуючому філією.

3. Починаючи ділове співробітництво з японськими бізнес-партнерами, варто вивірити заздалегідь кожен крок, кожне слово, бажано прорахувати перспективу на найбільш довгий термін. Японці схильні довго і ретельно розглядати пропозицію, але їм завжди цікаві довгострокові плани [26].

Основною чеснотою, в тому числі і в бізнесі, японці вважають терпіння. У поєднанні з високим рівнем самовладання це дозволяє утриматися від різких необдуманих кроків і досягти максимального взаєморозуміння. Виховання японців і їх духовні цінності роблять головною якістю готовність до компромісу заради загальної згоди, прагнення до оспівуваної в їх культурі гармонії.

У Японії, як і в Китаї, заборонено поводитися розкуто, висловлювати думку прямо і категорично. Особливо сувора японська мораль до жінки. Японки повинні в усьому коритися чоловікові, бути чемними і скромними. Жінкам тут не подають пальто, не поступаються місцем і не відчиняють перед ними двері.

У розмові не варто провокувати японця на чітке "ні", оскільки найбрутальніша відповідь для представника південно-східного регіону - відмова. Як і в спілкуванні з представниками інших народів південно-східного культурного простору, думки і поведінку японців досить важко зрозуміти. Вони висловлюються не просто обережно, а вкрай обережно, почуту прямо в очі правду можуть сприйняти як страшну образу. За будь-яких обставин, навіть у важкому горі, вони поводяться пристойно, з гідністю [27].

Основу японської бізнес-культури становить принцип жорсткої субординації. Як і в Китаї, статус людини тут визначається віком, рангом і статтю. У міжособистісних стосунках японці дотримуються принципу "старший - молодший", який обумовлюється статусним і віковим чинниками (навіть старша на рік людина автоматично отримує вищий статус). Європейкам важко налагодити партнерські стосунки з японськими та корейськими бізнесменами, які негативно ставляться до жінок у бізнесі. В їхніх країнах жінки дуже рідко займають високі посади і традиційно належать до низькостатусних соціальних груп. їхні позиції у тендерному питанні можуть спричинити навіть крос-культурні конфлікти.

У японських фірмах жінки переважно працюють на посаді секретаря; японки, які працюють у бізнесі, автоматично сприймаються чоловіками як секретарки. Однак їх ставлення до жінки-іноземки як до потенційного партнера не завжди негативне. Дізнавшись, наприклад, що жінка-діловий партнер займає високе становище у керівництві підприємства, ймовірно, не будуть проти співробітництва з нею.

Вітання з японцем передбачає потиск руки, з неодмінним кивком головою. При першій зустрічі з японським партнером потрібно назвати своє прізвище і компанію, представником якої ви є. Офіційною формою звертання в Японії є промовляння прізвища з додаванням слова "сан". Як і китайці, японці вважають, що відкритий прояв емоцій є свідченням недостатньої вихованості, відсутності витримки і самодисципліни. Тому надто емоційні особи викликають у японців зневагу. У напруженій атмосфері спілкування вони можуть посміхатися, навіть сміятися, що свідчить про їх доволі збуджений стан, який вони прагнуть у такий спосіб приховати. За такою посмішкою можуть приховуватися злість або розгубленість. Розмовляють японці тихо, невпевнено, з тривалими паузами. Підганяти їх, виявляти нетерплячість, переривати неприпустимо.

Культура переговорів, презентацій вимагає прозорості і чіткості у висловлюванні позицій. Не варто вдаватися до жартів, анекдотів, оскільки японці їх сприйматимуть як відсутність належної поваги до розмови або до себе. Не слід вихваляти свою продукцію або компанію, краще підготувати унаочнення, цифрові дані* Недоречним вважають японці, коли їм пропонують заздалегідь підготовлений проект контракту, який необхідно обговорити.

Перш ніж увійти до японського оселі чи ресторану, потрібно зняти взуття, тому шкарпетки мають бути у зразковому стані. Жінкам не завадить мати запасні колготки.

Найпочесніше місце за столом на переговорах або банкеті - найвіддаленіше від дверей. Перш ніж сісти, слід зачекати, поки не сяде найпочесніший гість. Якщо він спізнюється, інші гості розміщуються, не чекаючи на нього. Але з появою його в залі всі присутні мають встати. Навіть почесний гість повинен зачекати запрошення сісти.

Японське уявлення про ввічливість вимагає підкресленої чемності в усьому. А в стосунках з іноземними партнерами японці виявляють надзвичайну ввічливість. Тому не слід дивуватися, почувши від японського колеги слова: "Я, недостойний, і моя нікчемна дружина запрошуємо Вас, високоповажного і шляхетного, до нас у гості".

Японці люблять розважатися, тому діловим переговорам нерідко передують різні неформальні заходи, які не потрібно ігнорувати.

Японцям притаманна дисциплінованість і пунктуальність. Зобов'язання виконуються дуже суваро і в термін, того ж очікують від партнера. Призначивши зустріч можна бути впевненим - японець з'явиться хвилина в хвилину.

Для цієї нації характерна допитливість і увага до деталей. На етапі підго-товки переговорів японці ретельно і довго збирають інформацію про потенційного партнера. Встановити з ними ділові контакти по листуванню практично неможливо, інформації, надісланої в письмовому вигляді, їм буде недостатньо для прийняття рішення. Найбільш ефективний метод - особиста зустріч, на якій вони зможуть поставити всі питання, що їх цікавлять. Якщо ви не готові самостійно дати коментарі по будь-якій темі, краще включити до складу переговорної групи пару експертів, котрі володіють вичерпною інформацією, оскільки питання можуть бути досить специфічними.

Високо цінуючи поняття групи, вони дуже прагнуть до узгоджених дій у колективі платника. Індивідуалізм тут не в честі, а увагу до особистості проявляють в залежності від тієї цінності, яку вона представляє для даної групи. Приналежність до групи є найбільш важливим критерієм оцінки власної успішності для японських службовців. Особисті досягнення відходять на другий план перед успіхом корпорації в цілому.

Самурайська етика - глибоко національне явище. На ній заснована відданість авторитету і бездоганне дотримання субординації. У бізнесі відсутні прийоми маніпулювання або погроз. Такі методи ведення справ вважаються негідними і нечесними.

Великого значення японці надають дотриманню правил хорошого тону. На початку переговорів прийнято заводити світську бесіду. Цей ритуал дає час на промацування партнера. Етикет Японії наказує стриманість у жестах, інтонаціях і інших невербальних знаках. Прямий погляд в очі розцінять як нетактовність і спробу виявити домінування. Підвищення голосу взагалі неприпустимо. Не прийнято тиснути руку і торкатися до співрозмовника. Хочете справити хороше враження - робіть поклони, склавши долоні разом на рівні грудей. Ознакою поваги вважаються поклони від 40 і більше разів за час робочої бесіди.

Вручати і брати візитну картку слід обома руками з неодмінним поклоном. Щоб підкреслити вашу увагу до партнера, необхідно відразу ж прочитати її зміст.

Японська схильність до деталізації вимагає, щоб ваші ділові пропозиції були максимально обгрунтовані. Ентузіазм і емоційний натиск не справлять особливого ефекту. І не спокушайтеся, дивлячись на часте кивання головою в процесі бесіди. Це зовсім не знак згоди. Кивок у японців слід розцінювати як «я вас уважно слухаю, я вас розумію».

Властива японцям ощадливість аж ніяк не переходить у скупість. Характерний звичай дарувати подарунки. Японський партнер дуже порадіє невеликому презенту. Тільки не перестарайтеся. Дорогий подарунок поставить японця в скрутне становище, оскільки за правилами він повинен відповісти адекватно. Будь-який, навіть самий дріб'язковий подарунок, повинен бути красиво упакований, але розгортати його в присутності дарувальника вважається поганим то-ном.

Незважаючи на природну стриманість, японцям властива деяка сентиментальність і душевна відкритість. Навіть якщо ваші ділові відносини закінчилися, не забувайте демонструвати, що ви цінуєте і поважаєте партнера. З великою радістю японці візьмуть листівки або листи з подякою за угоду, за виявлену під час вашого візиту увагу. Якщо ви плануєте повернутися до співпраці через якийсь час, не давайте японцям забути про себе. Регулярно надсилайте інформацію про нові досягнення вашої фірми. Можете бути впевнені, що вона буде цікава вашим іноземним колегам, і при відновленні переговорів зіграє свою позитивну роль.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.009 сек.