Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

МЕТОДИКА ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙНИХ РІШЕНЬ

5.1. Організаційна структура управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

5.2. Основні механізми прийняття інноваційних рішень.

5.3. Етапи прийняття та реалізації управлінських інноваційних рішень.

5.1. Організаційна структура управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень

Організаційну структуру управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень на підприємстві потрібно розуміти як певну системну конструкцію різноманітних ланок (підрозділів, відділів, бюро і служб), між якими формуються і підтримуються зв’язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної господарської діяльності.

При цьому у загальному вигляді організаційні схеми виконують такі функції:

1) дають назву кожній управлінській роботі;

2) показують рівні підзвітності;

3) визначають керівників для кожного рівня управління;

4) відзначають види створених підрозділів;

5) ілюструють ланцюг просування управлінських розпоряджень;

6) дають можливість кожному працівнику знати місце, права та обов’язки.

У теорії та практиці менеджменту виділяють різні способи організації організаційно-управлінських структур. Серед них найбільшого поширення набули підходи, які орієнтують організаційну побудову за такими ознаками: вертикальною, горизонтальною і дворівневою (табл. 5.1), а також змішані структури (функціонально-товарні, функціонально-територіальні, функціонально-споживацькі).

Таблиця 5.1 – Порівняльна характеристика способів організації організаційно-управлінських структур

Спосіб	Сутність	Умови та особливості застосування	Переваги	Недоліки

ВЕРТИКАЛЬНІ ІЄРАРХІЧНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ
Функціональний	Спеціалісти об'єднуються у відповідні відділи, служби і бюро і відповідають за виконання певних функцій, і підпорядковані директору чи заступнику директора з НДДКР, тобто головним чинником, що впливає на специфіку конструкції управління, є функціональна спеціалізація працівників	Якщо підприємства, які виготовляють обмежений асортимент товарів або послуг і реалізують їх на одному чи на невеликій кількості сегментів ринку	1) є базовою для всіх інших варіацій архітектоніки організаційної побудови; 2) простота управління; 3) можливості конкретизувати коло обов'язків працівників; 4) уникнення дублювання в діяльності суміжних підрозділів	1) при розширенні підприємством асортименту товарів і/або ділових послуг простота управління і висока маневреність втрачаються і породжуються конфлікти між функціональними підрозділами за бюджет і статус; 2) слабка гнучкість корпоративної політики; 3) сприяє збереженню усталених параметрів господарської діяльності й системи внутрішніх фірмових зв'язків, ніж виявленням новаторства і динаміки розвитку
Товарний	Управління організується за окремими товарами чи марками і є додатковим рівнем управління, в якому спеціалізовані відділи проводять відповідні дослідження і здійснюють маркетингову діяльність одночасно щодо певної групи товарів або послуг	Якщо випускається дуже різнома-нітна продукція, або функціональ-на організація не встигає контро-лювати її розроблення і просуван-ня, тобто має місце у великих і середніх диверсифікованих децентралізованих компаніях, у яких кожна дочірня фірма, філіал, представництво спеціалізується на певних видах продукції або на організації ідентифікованої системи обслуговування	1) глибша спеціалізація підрозділів і співробітників за продуктовою ознакою; 2) збільшення швидкості й ефективності реакції на зміни, що виникають на обумовленому ринку	1)дорогий спосіб, оскільки для формування і підтримки потрібно більше витрат на оплату праці через збільшення кількості працівників; 2)вірогідність дублювання функцій у роботі “підрозділів-близнюків”

Продовження табл. 5.1


Ринковий	У цьому разі: менеджер з ринку керує менеджерами з окремих ринків (менеджерами з розвитку ринку), які мають функціональних спеціалістів	Якщо організація виготовляє однорідну продукцію, призначену для ринків різних типів	1)концентрація діяльності підприємства на потребах конкретних ринкових сегментів	1) застосовується для компаній, що мають можливість поділити своїх покупців на декілька груп за перевагами і поведінкою, що дуже складно
Товарно-ринковий	Оснований на поєднанні менеджерів з продуктів і менеджерів з ринків	Коли у підприємства широкий асортимент продукції, що випускається, і збут здійснюється на різних ринках	1) чітке закріплення за визначеними виконавцями всіх найважливіших функцій маркетингової діяльності за конкретними ринками і товарами	1)коштовна, складна і конфліктна структура; 2)потребує одночасного визначення суб’єктів організації торгового персоналу та встановлення цін для конкретних товарів і ринків
Територіальний (регіональний чи георгафічний)	Охоплення управлінським впливом певної географічної зони, тобто стосується управління маркетингом на внутрішньому ринку по вертикалі (менеджерам з продажу в національному масштабі підпорядковуються регіональні торгові менеджери, у кожного з них є зональні менеджери, яким підпорядковуються районні менеджери, яким у свою чергу підпорядковуються торговельні представники або продавці)	Особливо ефективна ця форма роботи за принципом франчайзинга і найчастіше застосовується у сфері обслуговування, коли є вихід на міжнародний ринок,	1) висока адаптивність та оперативність щодо виділених територій (країн, регіонів, районів)	1) можливість дублювання функцій

Продовження табл. 5.1


Орієнтований на споживача	Обслуговується кожна окрема група споживачів	Використовується малими та середніми підприємствами. Для великих виробників ця ознака може бути використана, якщо: товари або послуги, що реалізуються, не мають аналогів; загальна кількість споживачів велика, проте містить специфічно неоднорідні групи, розміщення членів яких розкидане на великій території	1) адресність господарських зв'язків; 2) підвищена сегментація ринку; 3) у центр уваги став-ляться запити конкретних за-мовників, що значно полег-шує вирішення завдання мар-кетингу — утримання споживачів; 4) розвиток індивідуаліза-ції споживацьких очікувань і поведінки; 5) реалізація стратегії по-шуку й створення техноло-гічних ніш	1)надзвичайне дроблення маркетингу підвищує витрати на маркетинг і ускладнює внутрішньосистемну та ринкову координацію діяльності відділів і служб, що входять до організаційної структури. Адже щодо кожної невеликої групи споживачів і навіть до окремих замовників, доводиться розробляти й застосовувати різні комплекси стратегій (товарних, цінових, збутових та інших)
ГОРИЗОНТАЛЬНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ
Програмний (цільові програми, програми за товарами, регіонами, окремими сегментами ринку)	Формування тимчасової команди спеціалістів для роботи за рядом напрямків діяльності, що мають вихід на досягнення поставленої мети або комплексу цілей. Назначається керівник програми (менеджер проекту) зі всією повнотою прав та обов’язків у рамках програми і заданої системи взаємовідносин з керівництвом компанії й іншими підрозділами. Відб. визна-чення видів і розмірів ресурсів, необхідних для роботи за програмою, і виділення їх у вигляді бюджету програми, визначаються точки початку та закінчення роботи над програмою з урахуванням варіанта дострокового закінчення програми, якщо ціль досягнута або стала зрозумілим неможливість цього	Є ефективним для невеликих компаній або компаній із мінливим характером роботи, для нових венчурних проектів, в умовах обмежених ресурсів. Для великих компаній застосовується як тимчасовий захід або допоміжний засіб	1) орієнтована на досягнення цілей; 2) висока гнучкість і адаптивність; 3) можливості розвитку творчого потенціалу; 4) командна організація роботи; 5) низькі сукупні витрати за рахунок жорсткого цільового характеру функціонування програми	1) нетрадиційна організаційна структура – психологічні проблеми; 2) високі вимоги до керівника програми; 3) обмежений набір програм; 4) обмежена тривалість програм; 5) потребує бюджетного фінансування; 6) складність у пошуку і мотивації персоналу для роботи в програмі

Продовження табл. 5.1


ДВОРІВНЕВІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ
Матричний	Дворівнева організаційна структура, в якій вертикальний рівень створюється ієрархічною структурою, а горизонтальний рівень – програмною. Керівникам програм підпорядковуються не тільки співробітники в рамках програми, а і працівники ієрархічних, а також інших підрозділів підприємства за необхідністю	Застосовується для великих компаній зі значним масштабом господарської діяльності, оскільки дозволяє збільшити кількість об’єктів управління	1) значне охоплення робіт і об’єктів управління; 2) наявність декількох рівнів відповідальності; 3) висока адаптивність; 4) можливість розподілу об’єктів управління на групи (постійно актуальні, змінні)	1) проблема розподілу прав, обов’язків і відповідальності; 2) складність управління; 3) проблема подвійного фінансування
Дивізіональний	Управління поділяється між стратегічними господарськими підрозділами, кожне з яких відповідає за досягнення цілей у певному бізнесі. Система управління поділена на два рівня: перший – вищий менеджмент (вирішує питання регулювання і координації бізнес-портфеля і виробляє стратегічні рішення для компанії в цілому), другий – відділ стратегічного менеджменту і маркетингу (має декілька стратегічних господарських підрозділів, кожне з яких у свою чергу покликане розробляти і реалізувати програму для конкретного товару, ринку, споживача)	Застосовується диверсифікованими великими компаніями	1) управління через упорядкованість усієї маси товарів і послуг у вигляді бізнес-портфеля, значно полегшує ухвалення рішень; 2) підвищується ефективність чітко сфокусованих рішень на ринку	1) складний характер управління; 2) високі витрати у зв’язку з відсутністю спеціалізації; 3) значні обсяги робіт; 4) роздутість штатів; 5) дублювання функцій

Крім поданого підходу до створення організаційних структур, їх можна поділяти ще на інтегровані і не інтегровані, жорсткі і м’які.

Інтегровані оргструктури здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру. Вони можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з вертикальною або матричною взаємозалежністю окремих підрозділів, але все це інтегровано впливає на результат.

Неінтегровані оргструктури — це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на результат.

Жорсткі організаційні структури найбільш ефективні у двох ситуаціях. По-перше, в умовах відносної стабільності зовнішнього середовища, що має місце в крайніх випадках.

По-друге, в умовах ринку, що швидко зростає, коли між потенційними конкурентами ще не дійшло до відкритого зіткнення інтересів, і кожний з них намагається освоїти максимальну частку ринку, котрий екстенсивно розвивається. За таких обставин для господарських систем пріоритетними є авторитарні методи управління.

З числа основних особливостей функціонування жорстких оргструктур можна виділити такі:

– система управління дуже централізована;

– коло прав і обов'язків співробітників чітко визначене відповідними трудовими контрактами;

– управлінські й виконавчі функції гранично спеціалізовано, у зв'язку з чим працівники виконують лише те, що передбачене посадою та комплексом внутрішньосистемних нормативів;

– процес управління супроводжується виникненням великої кількості формальних проявів: наказів, інструкцій, розпоряджень тощо.

Формувати м'які організаційні структури доцільніше за ринкових умов, які швидко й радикально змінюються, коли зовнішнє середовище характеризується підвищеною невизначеністю. Така ситуація трапляється найчастіше, чому сприяють такі чинники, як конкуренція, нестабільність кон'юнктури, динамічність споживацьких очікувань, слабка уніфікація якісних параметрів продукції (або її відсутність) та ін.

Головними особливостями функціонування м'яких оргструктур є властивості, протилежні жорстким системам:

– у системі управління переважає децентралізація повноважень;

– управлінські й виконавчі функції спеціалізовані лише в тій мірі, щоб визначити посадове положення, при цьому в разі потреби практикується взаємозамінність працівників;

– коло прав і обов'язків визначено приблизно (контурно), що зумовлює виконання співробітниками робіт, суміжних з основною діяльністю;

– зміст робіт часто змінюється, а керівництво чекає від персоналу ініціатив щодо поліпшення діяльності;

– процес управління не обтяжений формальними проявами (наказами, інструкціями), оскільки пріоритетами внутрішньосистемних відносин є сумісність кадрів, довіра, колективне прагнення до загальної мети та корпоративний патріотизм.

У м'яких організаційних структурах формується більш сприятливий клімат для генерації нових ідей і втілення нововведень.

Якправило, на практиці не віддається перевага тільки одній із цих моделей, а вводиться та, що відповідає сучасному розвитку компанії.

Принципи організації служб визначаються особливостями менеджменту, спрямуванням організаційних структур на забезпечення ефективної діяльності. До принципів організації структур належать:

- цілеспрямованість щодо вирішення проблем відповідно до місії, цілей і стратегії підприємства;

- простота і чіткість організаційної побудови, яка забезпечує розподілення операцій, недопущення дублювання функцій, єдність керівництва;

- пропорційність, що забезпечує рівні можливості продуктивності праці структурних підрозділів підприємства;

- паралельність, що забезпечує певне перекриття виконання окремих функцій у часі;

- чітке формування завдань інноваційної діяльності до підрозділу і виконавця;

- гнучкість, яка забезпечує своєчасне реагування оргструктури на зміну в середовищі завдяки надійному зворотному зв’язку;

- скоординованість дій для отримання спільними зусиллями в одному напряму функціональних підрозділів (синергетичний ефект);

- достатня фінансова підтримка, як в забезпеченні інноваційних дій, так і в мотивації працівників служб;

- економність щодо функціонування оргструктури;

- кваліфікація персоналу;

- творчий підхід, що орієнтує на інноваційну діяльність;

- активна інноваційна політика в пошуку організаційних підходів при вирішенні інноваційних завдань.

5.2. Основні механізми прийняття інноваційних рішень

Нововведення на промисловому підприємстві є іманентною характеристикою його існування. Незалежно від того, чи констатують це керівники підприємств на вербальному рівні, їх поведінка свідчить про те, що інновації і розвиток – явища одного порядку.

Проте механізм ухвалення інноваційного рішення і процес опрацювання інноваційного проекту при значній схожості їх елементів відрізняються. Ці відмінності, зокрема, залежать від двох обставин:

Перша – це ступінь «інноваційності» менеджменту, що знаходить свій прояв у формуванні чіткої системи розподілу функцій усередині команди управлінців. Там, де відсутня така система, ми маємо приклад типово волюнтаристського підходу до проблеми нововведень. На таких підприємствах інноваційні рішення найчастіше не проробляються належним чином. Нерідкісні випадки, коли вище керівництво, яке володіє всією повнотою влади на підприємстві, прагне реалізувати свої ідеї, не маючи серйозного обґрунтування нововведення, проте ця ідея видається до виконання у вигляді наказу і потім втілюється. Якщо ж якийсь план нововведення розробляється, він навіть може називатися бізнес-планом, фінансова сторона проекту найчастіше не прораховується.

Політика керівництва такого типу підприємств є консервативною, тобто зосередженою на завданнях збереження наявного стану.

На підприємствах, де склалася система чіткого розподілу функцій, процес ухвалення рішення про інновацію більш формалізований, відпрацьовані спеціальні процедури для кожного з етапів процесу: від пошуку ідеї до розробки технічної документації. На таких підприємствах існує довгостроковий план стратегічного розвитку підприємства, у тому числі план нововведень, діють спеціальні органи управління – технічна група, рада, центр тощо, до складу якого, крім директора, входять провідні фахівці.

Політику керівництва таких підприємств можна визначити як прогресивну, тобто спрямовану в майбутнє.

Друга - масштабність (вартість) інновації. На підприємствах, що здійснюють консервативну інноваційну політику, коли йдеться про можливості реалізації масштабного, дорогого інноваційного проекту, або ж планується залучення засобів ззовні, складаються бізнес-плани, часто, за зауваженням багатьох дослідників, формальні – для «відписки».

І на традиційних, і на інноваційних підприємствах ініціатива нововведення найчастіше належить керівництву підприємства: директору, його заступникам. Рідше ініціаторами інновацій є аутсайдери – партнери, зовнішні власники, керівництво холдингу.

Велика частина традиційних підприємств має зв’язки з НДІ, тобто не володіє достатнім науково-технічним й інтелектуальним потенціалом для самостійного розроблення інноваційних проектів. Є підприємства, які займаються лише науковою розробкою проекту, а створенням дослідного зразка і запуском продукту в серійне виробництво займається інше підприємство. І навпаки: підприємство надає свої виробничі площі, свій потенціал (інженерно-технічний і робочий) для реалізації інноваційного проекту зі сторони. Якщо перші, як правило, надають звітність із інновацій в органи держстатистики, то другі здебільшого вважають даремно витраченим час, що пішов на заповнення необхідних форм.

Далі розглянемо існуючі методики, що визначають певний механізм ухвалення рішення. Одну з найбільш відомих і корисних моделей ухвалення рішень запропонували Чарлз Х. Кепнер і Бенджамін Трего. У 1958 р. у Прінстоні вони заснували міжнародну консалтингову фірму Kepner-Tregoe Inc., що інструктувала компанії долати проблеми і приймати рішення. У книзі «The Rational Manager» («Раціональний керівник») Кепнер і Трего виділили три основні компоненти ефективного ухвалення рішень:

1) якість рішення стосовно чинників, що вимагають уваги;

2) якість оцінки альтернатив;

3) якість розуміння того, що можуть дати альтернативи.

До числа основних елементів їх методики аналізу рішень входять: опис проблеми; ідентифікація цілей (обов’язкових або бажаних критеріїв); пошук альтернатив і оцінка наслідків обраного варіанта.

Отже, метод Кепнера-Трего можна коротко описати такою послідовністю етапів:

1. Формулювання рішення, визначення рівня ухвалення рішення (на думку авторів моделі, це краще за все робити в групі).

2. Постановка цілей і їх розподіл на «обов’язкові» й «бажані» («бажані» оцінюються ступенем важливості за шкалою від 1 до 10 балів).

3. Розроблення й оцінка альтернатив. Якщо альтернатива не відповідає критеріям «обов’язковості», то вона відкидається. Для альтернатив, що залишились, обчислюються коефіцієнти на підставі критерію «бажаності».

4. Оцінний бал для кожної альтернативи виводиться із суми коефіцієнтів, помноженої на відповідний показник за шкалою від 1 до 10. Альтернатива, що набрала максимальну кількість балів, вважається попереднім варіантом рішення.

5. Попередній варіант вивчається з точки зору оцінки пов’язаних з ним ризиків, що не піддаються кількісному визначенню. Якщо такий ризик здається дуже високим, цей варіант потрібно відхилити і розглянути наступну за ним альтернативу.

Примітка

Сьогодні роботи Кепнера-Трего перекладені на 17 мов, а їх методика застосовується всюди у світі мільйонами співробітників і керівників, які прагнуть досягнути стійких результатів.

Модель «кошик для сміття». Таку назву отримала модель ухвалення рішень в організації, вперше описана американським професором Джеймсом Марчем. Стикаючись із необхідністю ухвалення рішення, члени організації виробляють безперервний потік проблем і рішень. Більшість з них «відкидаються» в «кошик для сміття» і лише дуже незначна частина рішень приймається як остаточні.

В основу цієї моделі покладені спостереження Марча за поведінкою людей в організації. Він з'ясував, що співробітники схильні віддавати перевагу певному типу дій, так званим «улюбленим рішенням», що застосовуються практично в будь-якій ситуації. Це, у свою чергу, впливає як на процес ухвалення рішення, так і на кінцевий результат.

Модель «кошик для сміття» дозволяє також розглядати організацію як набір конкуруючих рішень, що чекають свого часу. Рішення – це те, що відбувається, якщо в якому-небудь вузлі виникає певне поєднання проблем, рішень і альтернатив. Тим самим остаточне рішення є не більше ніж побічним продуктом поєднувальних процесів, що проходять у «кошику для сміття».

Модель Ringi або «прохання про вирішення». Японські компанії дотримуються іншого погляду на ухвалення рішень. Процес ringisei має на увазі, що пропозиції циркулюють по організації і «візуються» сторонами. Ця система демонструє японський підхід до ухвалення рішень «знизу вгору» і, можливо, є найбільш відомим прикладом колективного ухвалення рішень у бізнесі.

У Японії корпоративні рішення традиційно приймалися «знизу вгору», а не навпаки. Японський підхід полягає в досягненні консенсусу. Тому будь-які зміни процедур і порядків, тактики або навіть стратегії виходять від тих, кого безпосередньо зачіпають ці зміни. Остаточне рішення приймається на вищому рівні після ретельного поетапного вивчення пропозиції у всіх секторах управлінської ієрархії. Ухвалення рішення або відмова від нього є результатом угоди, досягнутої в кожній ланці.

Ringi (прохання про рішення) — це письмова рекомендація, яка спонукає до конкретної дії. Ringi проходить дорогу знизу вгорупо всіх відділах, що мають відношення до даної проблеми, поки не потрапляє на стіл до вищого керівництва. Воно, у свою чергу, передає вниз рішення про те, чи приймається врешті-решт пропозиція чи ні. Ця система дозволяє всім співробітникам брати участь у корпоративному процесі ухвалення рішень.

Коли менеджер нижньої або середньої ланки стикається з проблемою і хоче запропонувати рішення, начальник (kacho) даної ділянки скликає збори. Якщо його підлеглі доходять висновку, що ідею слід розвивати, їм може знадобитися загальна підтримка компанії. Начальник ділянки повідомляє про це начальника або менеджера відділу (bucho) і радиться з ним. Якщо той підтримує пропозицію ділянки, починається тривала процедура досягнення загального консенсусу.

Процес досягнення угоди щодо остаточного рішення називається nemawashi — це спілкування і консультації, які передують складанню письмового прохання ringi. Перш за все, до угоди приходять люди, які будуть прямо або опосередковано займатися реалізацією рішення у відділі. Потім у всій компанії досягається загальний, неформальний консенсус. Керівник відділу може організувати зустріч із представниками інших зацікавлених відділів.

Зазвичай кожен відділ представляє його глава, а також керівник дільниці й один-два супервайзери (kakaricho), тому що саме вони займатимуться реалізацією рішення. Якщо необхідна думка фахівців або експертів з цеху, присутні і вони. По суті, мета зустрічі полягає в обміні інформацією для майбутньої реалізації плану.

У ході дискусій можуть знадобитися додаткові відомості. В цьому разі керівники переходять від ділянки до ділянки, від відділу до відділу, аби зібрати необхідну інформацію і підготувати документ для наступної зустрічі.

Коли відділ переконається в тому, що неофіційна згода від всіх зацікавлених відділів уже отримана, починається формальна процедура. Спочатку ініціатор і його колеги під керівництвом начальника дільниці складають офіційний документ-прохання (ringisho), що описує проблему і деталі плану з її рішення. Додаються також додаткова інформація і матеріали. Ringisho проходить через усі ланки організації, від нижчих до вищих, з метою дістати схвалення кожного керівника. Якщо хто-небудь з керівників знаходить в документі недоліки або невідповідності досягнутому раніше консенсусу, документ буде повернений ініціаторові для звірення та корегування. Нарешті ringisho потрапляє до рук вищих керівників, які офіційно санкціонують реалізацію плану. Якщо пропозиція прийнята на стадії nemawashi, воно рідко стикається із запереченнями або відмовою на стадії ringi.

Система ringi дозволяє переконатися в тому, що всі елементи неузгодженості були усунені на стадії nemawashi. Вона гарантує, що відповідальність буде розподілена за всіма учасниками процесу, що схвалили план. Складати ringi мають право лише особи, що займають ключові пости, тому що ringi вважається рекомендацією працівників керівництву щодо заходів, які потрібно прийняти не лише на конкретній ділянці, але і у всій компанії в цілому. Ця система вимагає повної згоди всіх, кого зачіпає це рішення.

Як тільки ringi отримує схвалення, воно набуває статусу незаперечного рішення, яке компанія повинна негайно привести у виконання. Таким чином, незважаючи на тривалість процедури ухвалення рішення, воно швидко виконується, тому що ті, хто його втілює, знають, яка їх роль у плані, і повністю присвячують себе швидкій і бездоганній роботі з його реалізації.

5.3. Етапи прийняття та реалізації управлінських інноваційних рішень

Ключовою властивістю ефективного рішення потрібно вважати обов’язкову наявність альтернатив, які забезпечують доцільність і усвідомленість вільного вибору. Формальною підставою ухвалення ефективних рішень є використання алгоритму, узагальнювального досвіду в ухваленні управлінських рішень значною кількістю успішних підприємств. У основі взятого для розгляду алгоритму покладена процедура, розроблена американськими дослідниками Л. Планкетом і Г. Хейлом, що перегукується з алгоритмами інших авторів і включає виконання таких пунктів:

1.Визначення мети і напряму розв’язання проблемної ситуації

Визначення мети, напряму розв’язання проблемної ситуації повинно проводитися в тому самому порядку, що й реалізація стратегічної мети. При реалізації дрібних проектів мета розв’язання проблемної ситуації і стратегічна мета, як правило, збігаються.

2. Встановлення критеріїв вирішення проблеми

При встановленні критеріїв розв’язання проблеми мають бути вироблені такі контрольні показники, які максимально повно охоплюють найкращі умови реалізації поставленої мети.

Наприклад, під час вибору місця для розміщення громадської приймальні мають бути враховані такі умови, які набувають значень критеріїв: мінімальна площа приміщення, максимальні витрати (розміри орендної плати), місцезнаходження (включаючи під’їзні шляхи, автостоянку тощо).

3 .Розподіл критеріїв (обмеження та бажані характеристики)

Виділяють бажані характеристики та обмеження, критерії ухвалення рішення з точки зору відношення до них суб’єкта управління. Встановлення цифрових значень мінімальної площі, максимальних витрат, характеру місцевості якраз і виступають обмеженнями, що визначають практичний діапазон вибору в ухваленні рішення, пов’язаного з проблемою вибору місця для оренди приміщення. Бальні значення бажаних характеристик, що приймаються з метою ефективного ухвалення рішення, можуть бути розподілені між різними критеріями: близькістю до постачальників продукції, легкістю під'їзду клієнтів, розташуванням у великій промисловій зоні з інтенсивним рухом, мінімальними витратами на будівництво і завезення устаткування тощо.

4. Розроблення альтернатив

Альтернативи є ключовим компонентом ефективного рішення. Ефективність рішення багато в чому визначається тим, з якої кількості альтернативних варіантів вибраний даний варіант рішення.

Відсутність альтернативних варіантів свідчить або про недостатню інформованість особи, що приймає рішення, або про дефіцит часу, що відводиться на ретельну перевірку емпіричної бази для цього вирішення. А це підвищує ймовірністьність помилковості в ухваленні рішення, робить більш складним вибір оптимального варіанта. При виробленні альтернатив обов’язкове дотримання таких вимог:

- альтернативи повинні виключати одна одну;

- альтернативи повинні передбачати максимальні відмінності за виділеними критеріями;

- альтернативи мають бути однаково ймовірні.

5. Порівняння альтернатив

Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні наводитись у зіставному вигляді за декількома чинниками: часом, якістю об’єкта, масштабом (обсягом) виробництва об’єкта, очікуваною матеріальною вигодою, відповідністю профілю діяльності організації, залученню додаткової інформації, а також чинником ризику і невизначеності.

При цьому порівнянність альтернативних варіантів управлінського рішення повинна відповідати ряду правил:

- кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;

- за базовий варіант рішення повинен прийматися останній за часом варіант. Останні варіанти наводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів;

- формування альтернативних варіантів повинне відображати весь можливий спектр можливостей.

Після цього виробляються і порівнюються наявні альтернативи рішення. За основу порівняння береться питання про те, яка альтернатива краще за все відповідає встановленим критеріям. З врахуванням цієї обставини кожній альтернативі присуджується свій бал, у значення якого входить характер можливих наслідків прийнятого рішення. Оцінка кожної альтернативи може бути здійснена стосовно кожного з критеріїв за порядковою (ранговою) шкалою.

Таким чином, установлюються пріоритети у виборі альтернатив, а разом із ними і обґрунтованість в ухваленні оптимального рішення.

Ефективність вибору становить не лише оцінка альтернативи за основними критеріями, але і допустима міра ризику.

6. Оцінка ризику

Ризик - це ситуативна характеристика діяльності соціальних суб'єктів, що полягає в невизначеності її результату і настанні можливих несприятливих наслідків.

Сутність ризику можна розглядати як у статичному, так і в динамічному сенсі.

У статичному сенсі сутність ризику полягає в способі його вираження, що диференціюється залежно від сфери його появи. Відповідно до цього розуміння ризик підрозділяється на різні види: економічний, соціальний, політичний, екологічний, фінансовий тощо.

Оцінка ризику – це оцінка результату певної події з точки зору несприятливих наслідків цієї події для його основних учасників.

Основними параметрами ризику є:

- розмір можливого збитку, настання страхової події;

- показник імовірності настання страхового випадку;

- показник можливих витрат, пов’язаних з ліквідацією наслідків страхової події і відновлення колишнього положення;

- вартість упущеної вигоди. В цьому випадку ризик характеризується суб’єктивною оцінкою імовірної, очікуваної величини максимального доходу в разі використання відхиленої альтернативи;

- ступінь несприятливості наслідків від настання страхової події для кожного з його учасників.

З точки зору характеру прояву ризику виділяють систематичний і випадковий ризики. Систематичний ризик викликається постійно існуючою можливістю настання, пов'язаною, наприклад, із професійною діяльністю учасників діяльності, наявністю стійкої групи чинників, що сприяють прояву цієї події. Випадковий ризик викликається унікальним збігом обставин, викликаних настанням події, вірогідність якої значно менша, ніж в разі систематичного. Проте наслідки, зумовлені випадковими подіями, можуть виявитися набагато небезпечнішими за наслідки систематичних ризиків.

Розрізняють якісну і кількісну оцінки ризику.

Якісний аналіз передбачає:

- ідентифікацію (встановлення) всіх можливих ризиків та факторів, що впливають на їх ступінь;

- виявлення джерел і причин ризиків;

- виявлення практичних вигод і можливих негативних наслідків, які можуть настати під час реалізації рішення, що містить ризик;

- розроблення способів зниження ризиків.

У процесі якісного аналізу важливе значення має як повне виявлення і ідентифікація всіх можливих ризиків, так і виявлення можливих втрат ресурсів, які супроводжують настання ризикових подій.

Кількісний аналіз передбачає чисельну оцінку ризиків, визначення їх ступеня і вибір оптимального рішення. Кількісна оцінка ризиків (див. п. 6.2) проводиться з використанням методів математичної статистики, теорії ймовірності й математичного програмування, які дозволяють передбачати виникнення несприятливої ситуації і по можливості знизити її негативний вплив. Кількісна оцінка ймовірності настання окремих ризиків дозволяє виділити найбільш імовірні за виникненням і вагомі за величиною втрат ризики, які будуть об’єктом подальшого аналізу для ухвалення рішення про доцільність реалізації ситуації.

7. Вибір альтернативи

Головним питанням у проведенні процедури вибору альтернативи є критерій такого вибору, відповідно до якого задаються пріоритети в ухваленні управлінських рішень.

До характерних для оптимального вибору альтернативного рішення критеріїв можна віднести надійність, технологічність, оперативність, екологічність, економічність, продуктивність, якість, корисність тощо.

8. Аналіз плану реалізації рішення

Головне призначення аналізу плану полягає в тому, що необхідно уявляти собі критичні етапи в реалізації прийнятого рішення. Якщо буде прийняте оптимальне рішення, але не передбачений механізм його реалізації і не враховані можливі чинники, що перешкоджають цій реалізації, то результати ухвалення такого рішення будуть негативні.

До аналізу плану потрібно включити такі розділи:

- короткий виклад плану;

- перелік і розгляд етапів плану з виявленням критичних моментів;

- виявлення потенційних проблем і можливостей;

- визначення найбільш імовірних причин основних потенційних проблем і можливостей;

- вироблення застережливих або спонукальних заходів;

- вироблення підстраховуючих заходів;

- розроблення умов для введення в дію підстраховуючих заходів.

Таким чином, завершується процедура ухвалення рішення, змодельована на основі узагальнення досвіду в ухваленні ефективного рішення.

При визначенні критеріїв ухвалення ефективних рішень необхідно враховувати не лише алгоритм, який узагальнює відповідний досвід, але і способи практичного втілення рішень.

Успішність рішення може бути оцінена з трьох боків, що відповідають стадіям процесу ухвалення рішення: розроблення, прийняття і реалізації.

У процесі розроблення рішення головна увага приділяється оцінці проблемної ситуації, стосовно до якої виробляється вибір оптимального рішення. Ключовим критерієм ефективності рішення на цій стадії є повнота в описі проблемної ситуації, адекватність засобів її вираження, що передують вибору найкращого варіанта дії на проблему.

Настання стадії безпосереднього ухвалення рішення передбачає організацію обліку всіх можливих варіантів ухвалення рішення, прогнозування очікуваних вигод і ризиків у разі того або іншого вибору.

На стадії реалізації рішення ефективність досягається залученням організаційних і технологічних ресурсів, можливістю виконання рішень, кваліфікацією персоналу, відповідального за його виконання, а також наявністю умов, здатних вплинути на результат.

У ході розроблення рішень найважливішим моментом є формулювання критеріїв, оцінка їх значущості по відношенню один до одного, що дозволяє адекватно оцінити кожну з альтернатив вирішення проблемної ситуації.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.022 сек.