• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Основным местом длительного депонирования экототоксикантов органической природы является жировая ткань.

ВИСНОВКИ

Рис. 6.2. Взаємозв'язок між структурними підрозділами у процесі запровадження організаційних змін

А1 А2 А3 А4

2 етап

3 етап

4 етап

5 етап

6 етап

В1 В2 В3 В4

У цьому випадку для всіх структурних підрозділів прибуток визначається за залежністю

, (2.14)

де П_оі - вихідний залишковий прибуток усіх структурних підрозділів підприємства.

Аналогічно рентабельність усіх структурних підрозділів підприємства:

, (2.15)

де Р_oi - вихідна рентабельність усіх структурних підрозділів підприємства.

Запровадження змін у першому підрозділі приводить до перерозподілу прибутку, порушення його рівноваги по всіх структурних підрозділах, що супроводжується змінами у сукупності структурних підрозділів. Поява залишкових витрат, як результат перерозподілу прибутку після запровадження змін, відображається зв'язком Р₂.

Однак граф-схема – це якісна картина, яка не дозволяє оцінити чинність взаємозв'язків між структурними підрозділами під час організаційних змін.

При визначенні кількісних зв'язків спадковості діяльності підприємства застосовуються функції різного виду. Загальна функція граф-схеми одного структурного підрозділу представляє перетворення початкових властивостей структурного підрозділу (А) і кінцевого стану структурного підрозділу ( В ) та описується залежністю (рис. 2.5):

F : А >В. (2.16)

При цьому функція F не зводиться до простого підсумовування факторів при зміні на підприємстві, а є більш складною залежністю. На запропонованих граф-схемах зміна діяльності підприємства при паралельному запровадженні змін має вигляд:

. (2.17)

При послідовному розташуванні графа залежність буде такою:

; (2.18)

. (2.19)

Після підстановки у формулу (2.18) значень Х маємо

. (2.20)

Використаємо наведені залежності (2.18, 2.19, 2.20) для визначення результуючого прибутку та рентабельності на кожному етапі змін діяльності підприємства.

У загальному випадку рівняння для визначення результуючого прибутку кожного структурного підрозділу при зміні діяльності набувають вигляду

, (2.21)

де - коефіцієнти спадкування при проведенні попередньої зміни та наступної відповідно в структурному підрозділі, які враховують прибуток;

, (2.22)

де - коефіцієнти спадкування при проведенні попередньої зміни та наступної зміни відповідно в структурному підрозділі, які враховують значення рентабельності.

У математичній моделі результуючий прибуток підприємства та результуюча рентабельність мають такий вигляд:

, (2.23)

. (2.24)

Визначення коефіцієнтів К і С на кожному етапі змін у структурних підрозділах підприємства дозволить визначити кількісні зв'язки спадковості факторів і врахувати їх при визначенні оптимальної послідовності проведення змін кожного структурного підрозділу підприємства.

Коефіцієнти К і С визначаємо за методом найменших квадратів:

; (2.25)

; (2.26)

; (2.27)

. (2.28)

Оптимальним варіантом змін є той, що враховує спадкування факторів при їхній послідовній зміні в одному структурному підрозділі або при одночасній зміні у всіх структурних підрозділах підприємства.

Таким чином, коефіцієнти спадкування факторів показують, що при К=0, С=0 на підприємстві або в структурному підрозділі не відбуваються зміни (не ефективні). Тобто на підприємстві існує ряд бар'єрів для організаційних змін:

· опір персоналу;

· значні розбіжності в організаційних структурах;

· незадовільні комунікації;

· непродуманий план перетворень;

· відсутність достатньої підтримки з боку керівництва;

· неузгодженість поглядів щодо стратегії перетворень;

· відсутність досвіду у запровадженні змін [85].

При К>1, С>1 – зміни відбулися і спостерігається домінуючий їх вплив на діяльність організації,

при К<1, С<1 – фіксується негативний вплив факторів організаційних змін.

Це дозволяє розробити методику вибору оптимальної послідовності запровадження змін з урахуванням спадкування факторів, тобто визначити походження різних процесів на підприємстві як на макро-, так і на мікрорівнях.

Таким чином, дослідження різних підходів щодо моделювання процесу управління організаційними змінами на підприємстві дозволяють зробити такі висновки.

1. Процес запровадження організаційних змін включає три основні стадії: "розморожування" – зміна поведінки підприємства, "зміна" – процес закріплення зрушень і змін у поведінці підприємства, "заморожування" – стабілізація змін, які відбулися.

2. У процесі вивчення моделей управління організаційними змінами нами виявлені певні недоліки: існуючі моделі пропонують якісну оцінку запровадження та реалізації організаційних змін на підприємстві, відсутні основні напрямки в створенні та формуванні механізмів контролю, планування і прогнозування змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, недостатньо уваги приділяється використанню й участі інтелектуальних ресурсів підприємства в процесі реалізації та управління організаційними змінами, що, у свою чергу, ускладнює успішне й широке використання цих моделей на практиці.

3. Запропонований нами варіант універсальної моделі управління організаційними змінами був реалізований на ряді підприємств машинобудівної галузі. В основу моделі покладено розробку Плану запровадження організаційних змін, в якому пильна увага приділяється розробці та створенню механізмів контролю, планування і прогнозування змін зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, які дозволяють постійно оцінювати можливі зміни вимог з боку клієнтів, конкурентів і внутрішньої перебудови організації та ін. Також у розробленій моделі ефективно використовуються інтелектуальні ресурси підприємства, які активно беруть участь у процесі розробки та реалізації Плану запровадження організаційних змін.

4. Процес управління організаційними змінами, який включає підготовчий етап, реалізацію та управління змінами, найчастіше наражається на опір персоналу підприємства, що зумовлено наступними чинниками: особиста незацікавленість персоналу в змінах, невизначеність становища кожного співробітника після запровадження змін, недостатнє розуміння основних цілей і завдань змін, які реалізуються, відсутність довіри персоналу до менеджерів змін, різний підхід до розуміння змісту реформи персоналом організації, психологічна непідготовленість персоналу до змін. Для вирішення цієї складної проблеми нами запропоновано використати такі методи:

· навчання та роз'яснення;

· уточнення та залучення;

· підтримка.

5. Розроблена математична модель управління організаційними змінами дозволяє кількісно оцінити впливи та наслідки змін, в той час коли існуючі моделі управління організаційними змінами дають змогу зробити якісний прогноз змін, що плануються. Застосування цієї моделі дозволяє планувати та прогнозувати майбутню діяльність підприємства з урахуванням усіх змін, які плануються, і перетворень, на основі показників ефективності підприємства – розрахунок прибутку та рентабельності (для структурного підрозділу або всього підприємства). Визначення коефіцієнтів спадкування (з формул розрахунку прибутку та рентабельності) дозволяє виявити позитивний або негативний вплив змін, які запроваджуються (для підприємств, які здійснюють комерційну діяльність). Це, у свою чергу, дасть змогу ефективно планувати, реалізувати й управляти організаційними змінами на підприємстві.

Переглядів: 644