• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Text 14. UNTERNEHMENSSTRATEGIEN

Die Existenz einer Unternehmung muss durch erfolgreiches Handeln langfristig gesichert werden. Zukünftiges Handeln und Denken in der Unternehmung muss, unter Berücksichtigung der immer dynamischeren Veränderungen des Umfeldes, ziel- und zukunftsorientiert sein. Man spricht von strategischem Management. Ein Unternehmen kann im marktwirtschaftlichen System nur überleben, wenn es wirtschaftlich erfolgreich ist. Aufgabe des strategi­schen Managements ist es, die strategischen Erfolgspositionen, ins­besondere im Vergleich zur Konkurrenz, zu erkennen und zu nutzen.

Die Basis einer strategischen Planung ist die Analyse der Aus­gangslage. Gegenstand dieser Analyse ist zum einen die Umwelt der Unternehmung, zum anderen die Unternehmung selbst. Die Frage nach den Stärken und Schwächen der Unternehmung steht im Mittelpunkt.

Für die Analyse stehen folgende Instrumente zur Verfügung:

1) Wettbewerbsanalyse. Es gibt fünf wesentliche Einflussfak­toren, die sich auf den Branchenwettbewerb auswirken, das sind: die Gefahr des Markteintritts neuer Wettbewerber, die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, Druck durch Substitutionsprodukte, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten. Für die Unternehmen ist es wichtig, diese Faktoren zu kennen und die entsprechenden Strategien zu wählen.

2) PIMS-Modell (vom Englischen Profit Impact of Market Strategy). Das PIMS-Modell wurde 1960 von der Harvard Business School entwickelt. Eine der Strategien, die durch P1MS bestätigt wurden, ist, dass kapitalintensive Unternehmen hohe Marktanteile anstreben sollen, um einen hohen Return-on-Investment zu erzeugen.

3) Portfolioanalyse. Sie ist ein klassisches Instrument der stra­tegischen Planung. Eine Portfoliomatrix ist immer nach folgendem Schema aufgebaut: Auf einer Achse werden Unternehmensaspekte dargestellt, auf der zweiten Umweltaspekte. Dadurch sollen die mit bestimmten Strategien verbundenen Chancen und Risiken erkannt werden.

Fragen zum Text:

1. Wodurch kann die Existenz einer Unternehmung gesichert werden?

2. Was ist die Aufgabe des strategi­schen Managements?

3. Was ist bei der Analyse der Aus­gangslage besonders wichtig?

4. Welche Instrumente dieser Analyse stehen zur Verfügung?

5. Was versteht man unter dem PIMS-Modell?

Text 15. AUS- UND WEITERBILDUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

ALS AUFGABE DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Aus- und Weiterbildung von Führungskräften ist gezielte Förderung und Vorbereitung des Managementnachwuchses einer Unternehmung auf die zukünfti­gen Führungsaufgaben.

Dieser Teil der Personalentwicklung gewinnt zunehmend an Bedeutung für die Unternehmen, denn im Zeitalter der Informa­tionsverarbeitung ist die Geschwindigkeit, mit der einmal erwor­benes Wissen veraltet, immens. Die kontinuierliche Förderung und Weiterbildung der Führungskräfte und der künftigen Führungskräfte ist Voraussetzung dafür, dass Unternehmen auf dem Markt beste­hen können. Insbesondere für international agierende Unterneh­men ist es, gerade im Hinblick auf die zunehmende Globalisierung des Wettbewerbes, eine Überlebensvoraussetzung, die Fähigkeiten ihres Managements international auszurichten.

Zielausrichtung der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften ist also in erster Linie die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Führungskräfte und damit der Produktivität des Unternehmens. Darüber hinaus erreichen die Unternehmen mit einer guten Führungskräfteförderung eine gewisse Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt. Zum Teil können Mitarbeiter mit den erforderlichen Pro­filen gar nicht über den externen Arbeitsmarkt beschafft werden, da die notwendigen Qualifikationen nicht über die allgemeinen Ausbildungsmöglichkeiten geschaffen werden. Je höher die Qualifikation des Managements, desto größer wer­den auch die Chancen des Unternehmens, sich positiv von der Konkurrenz abzuheben.

Aus der Sicht der Mitarbeiter bieten gezielte Fördermaßnahmen der Unternehmung Möglichkeiten in Hinblick auf das persönliche berufliche Weiterkommen (individuelle Laufbahnplanung) unter Berücksichtigung individueller beruflicher Ziele. Neben den Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung für den Einzelnen spielt hier auch die Außenwirkung und das damit verbundene positive Image und die Anerkennung eine nicht zu vernachlässigende Rolle.

Fragen zum Text:

1. Warum gewinnen die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften an Bedeutung?

2. Was ist die wichtigste Zielausrichtung der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften?

3. Wie können die Unternehmen eine gewisse Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt erreichen?

4. Was bietet Möglichkeiten für das persönliche berufliche Weiterkommen?

5. Was ist neben den Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung auch von großer Bedeutung?

Text 16. ZIELE DER AUS- UND WEITERBILDUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

1. Steigerung der Leistungsfähigkeit der Arbeitskräfte und damit Steigerung der Produktivität der Unternehmung.

2. Erreichung einer Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt.

3. Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkur­renz.

4. Die Personalentwicklung ist ein Teil des Anreizsystems der Unternehmung mit dem Ziel der Mitarbeitermotivation.

5. Für den Mitarbeiter können persönliche Ziele, wie berufli­che Weiterentwicklung und Anerkennung, realisiert werden.

Grundlage gezielter Fördermaßnahmen ist ein eindeutig defini­ertes Anforderungsprofil. Die Wissenschaft indes stellt bisher keine allgemein gültigen, eindeutig definierten Anforderungen für Führungskräfte zur Verfügung. Um die Frage zu beantworten, worauf betriebliche Fördermaß­nahmen für Manager ausgerichtet sein sollen, gibt es die Forderung nach deren Handlungsorientiertheit. Diese umfasst:

1. Fachliche Kompetenz: Die Führungskraft muss das notwen­dige Fachwissen über den Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess, das wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Umfeld sowie Handlungstechniken und Führungsinstrumente besitzen.

2. Methodische Kompetenz: Die Führungskraft muss in der Lage sein, analytisch, logisch, zusammenhängend, kreativ und kritisch zu denken und handeln.

3. Soziale Kompetenz: Zur sozialen Kompetenz zählen unter an­derem Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Teamarbeit, Coaching-Fähigkeiten, soziale Sensibilität und Selbstkontrolle.

Eine gute Führungskraft muss darüber hinaus schnell aufneh­men und selbstständig und flexibel auf ökonomische, soziale, technologische, ökologische oder sonstige Veränderungen reagieren können.

Fragen zum Text:

1. Welche Ziele haben die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften?

2. Was ist die Grundlage gezielter Fördermaßnahmen?

3. Was umfasst die Forderung nach der Handlungsorientiertheit der Manager?

4. Welche Eigenschaften zählt man zur sozialen Kompetenz?

Переглядів: 571