• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Література: 2, 3, 4, 8, 12.

11.1. Прогнозування – основа фінансового планування на підприємстві

Основою механізму управління фінансовою діяльністю підприємства є фінансове планування. Воно являє собою процес розроблення системи фінансових планів і планових (нормативних) показників щодо забезпечення розвитку підприємства необхідними фінансовими ресурсами та підвищення ефективності його фінансової діяльності в очікуваному періоді.

Фінансове планування на підприємстві (внутрішньофірмове фінансове планування) ґрунтується на використанні трьох основних його систем: прогнозування фінансової діяльності; поточного планування фінансової діяльності; оперативного планування фінансової діяльності.

Вихідним (початковим) етапом планування є прогнозування. І прогнози й орієнтири відіграють важливу роль у фінансовому плануванні. Підприємство повинно прогнозувати обсяг продажу, витрати, пов’язані з ним, у розрізі найважливіших видів продукції, потребу в джерелах фінансування, величину грошових потоків тощо. Прогнозування як один із методів управління на підприємстві не зводиться лише до розрахунку орієнтирів за критеріями, що мають кількісний вимір. Його слід розуміти ширше, зокрема як метод виявлення оптимальних варіантів дій на підприємстві. У такому розумінні прогнозування тісно пов’язане з перспективним аналізом, оскільки кінцевий варіант дій вибирається після розгляду й порівняльного аналізу різних варіантів, у тому числі й альтернативних.

Із багатьох підходів до фінансового прогнозування найбільшого поширення набули три з них, в основі яких лежать: методи експертних оцінок; методи оброблення просторових, часових і просторово-часових сукупностей; методи ситуаційного аналізу і прогнозування. Застосування методів прогнозування у фінансовому плануванні на підприємстві пов’язане з вивченням їх сутності та можливостей.

Метод експертних оцінок. Це найпростіші і достатньо популярні методи, історія їх використання нараховує не одне тисячоліття. Найпростішим прикладом застосування подібних методів служить визначення певних прогнозів і планів на інтуїтивному рівні. У сучасній інтерпретації методи експертного прогнозування можуть передбачати багатоступеневе опитування експертів за спеціальними схемами та опрацювання отриманих результатів за допомогою наукового інструментарію економічної статистики. ЦІ методи застосовуються не тільки для прогнозування значень фінансових та загальноекономічних показників, айв аналітичній роботі, наприклад для розроблення вагомих коефіцієнтів, поро- гових значень показників, що контролюються.

Методи обробки часових, просторових і просторово-часових сукупностей. Ці методи з погляду формалізованого прогнозування посідають провідне місце і суттєво варіюють за складністю алгоритмів, що використовуються. Вибір того або іншого методу залежить від багатьох чинників, у тому числі і від вихідних даних.

Можна виділити три типові ситуації. Перша - наявність часового ряду. На практиці вона спостерігається найбільш часто: підприємство має у своєму розпорядженні дані про динаміку показників, на основі яких йому потрібно побудувати найбільш реальний прогноз. Отже, мова йде про виділення тренду. Це можна зробити різними способами. Найчастіше використовують два з них: простий динамічний аналіз і аналіз за допомогою авторегресійних залежностей.

Перший спосіб ґрунтується на передумові, що прогнозний показник (Y) змінюється прямо (обернено) пропорційно зі зміною (плинністю) часу. Тому для визначення прогнозних значень показника Y будується гака залежність:

(11.1)

де t - порядковий номер періоду;

а,b - параметри рівняння регресії.

Параметри рівняння регресії знаходять, як правило, методом найменших квадратів. Підставивши у формулу потрібне значення «t», розраховують необхідний прогноз.

В основі другого способу — достатньо очевидна передумова, що економічні процеси мають певну специфіку. Вони відрізняються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, значною інерційністю. Останнє свідчить, що значення практично будь-якого економічного показника в момент «t» залежить від стану цього показника у попередніх періодах (у даному випадку ми абстрагуємося від впливу інших факторів), тобто значення прогнозного показника в минулих періодах повинні розглядатися як факторні ознаки. У цьому випадку використовують рівняння авторегресій- ної залежності, що в найбільш загальній формі має вигляд:

; (11.2)

де — прогнозоване значення показника Y в момент t,

— значення показника І в момент (t- 1);

Аі — і-й коефіцієнт регресії.

Достатньо точні прогнозні значення можна отримати уже при К= 1.

Друга ситуація — наявність просторової сукупності. Вона має місце в тому разі, коли з деяких причин статистичні дані про показник відсутні або є підстави вважати, що його значення визначається впливом деяких факторів. У цій ситуації може застосовуватися багатофакторний регресійний аналіз, що являє собою поширення простого динамічного аналізу на багатовимірний випадок. При цьому в результаті якісного аналізу виділяють К факторів (Х₁, Х₂, ... Х_g), що впливають на зміну прогнозованого показника (Y), і найчастіше будується лінійна регресійна залежність такого типу:

; (11.3)

де А1 — коефіцієнти регресії,

і = 1,2, ... k.

Третя ситуація — наявність просторово-часової сукупності. Вона має місце тоді, коли: а) ряди динаміки за своєю довжиною — недостатні для побудови статистично значимих прогнозів; або б) підприємство має намір урахувати в прогнозі вплив факторів, що розрізняються за економічною природою, і їх динаміку. Вихідними даними для розрахунків служать матриці показників, кожна з яких є значенням тих самих показників за різні періоди або на різні послідовні дати. Методи обробки таких сукупностей досить повно розкриті у літературі.

Методи ситуаційного аналізу і прогнозування. В основі методів ситуаційного аналізу і прогнозування лежать моделі, призначені для дослідження функціональних або жорстко детермінованих зв’язків, коли кожному значенню факторної ознаки відповідає повністю визначене невипадкове значення результативної ознаки. Як приклад можна навести залежності, реалізовані в рамках моделі факторного аналізу фірми Дюпон. При використанні цієї моделі підставляють в неї прогнозні значення різних факторів, наприклад виручки від реалізації продукції (робіт, послуг), оборотності активів, ступеня фінансової залежності, і розраховують прогнозне значення одного з основних показників ефективності - коефіцієнта рентабельності власного капіталу.

Другим прикладом може слугувати форма № 2 вітчизняної звітності - «Звіт про фінансові результати», що являє собою реалізацію жорстко детермінованої факторної моделі в табличній формі, яка пов’язує результативну ознаку (прибуток) з факторами (дохід від реалізації, рівень витрат, рівень податкових ставок тощо). Один із можливих підходів прогнозування в цьому випадку може бути таким.

Ставиться завдання виявити і дослідити фактори розвитку підприємства і встановити ступінь їх впливу на різні результативні показники, наприклад прибуток. Для цього використовують імітаційну модель, що призначена для перспективного аналізу формування і розподілу доходів підприємств. В узагальненому вигляді модель є багатовимірною таблицею найважливіших фі­нансових показників діяльності підприємства в динаміці.

У таблиці містяться взаємозв’язані показники, подані за номе­нклатурою статей форми № 2 «Звіту про фінансові результати» або в більш деталізованому вигляді. Результати прогнозних розрахунків розташовані за схемою: «що відбудеться, якщо...». Іншими словами, в режимі імітації у модель вводяться прогнозні значення факторів у різних комбінаціях, за якими розраховується очікуване значення прибутку. За результатами імітації може вибиратися один або кілька варіантів дій. При цьому значення фак­торів, що використані в процесі моделювання, служитимуть прогнозними орієнтирами у майбутніх діях. Модель може бути реалізована на персональному комп’ютері.

Ще один варіант ситуаційного аналізу для прогнозування можливих дій має більш загальне застосування. Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких фінансовому менеджеру необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту. Однак з позиції прогнозування варіантів можливих дій найбільший інтерес становить алгоритмізація дій в умовах ризику.

Ця ситуація зустрічається досить часто. Тут застосовують імовірний підхід, що передбачає прогнозування можливих виходів і присвоєння їм імовірностей. При цьому використовують: а) відомі, типові ситуації; б) попередній розподіл імовірностей; в) суб’єктивні оцінки, зроблені фінансовим менеджером самостійно або із залученням групи експертів.

Послідовність дій фінансового менеджера буде такою:

прогнозуються можливі виходи , k = 1, 2...n; можуть означати різні показники, наприклад дохід, прибуток, приведену вартість очікуваних надходжень;

кожному виходу присвоюється відповідна вірогідність Rk, причому:

; (11.4)

вибирається критерій (наприклад, максимізація математичного очікування прибутку):

; (11.5)

вибирається варіант, що відповідає вибраному критерію.

У складніших ситуаціях для аналізу використовують метод побудови дерева рішень. Цей метод корисний у різних сферах діяльності підприємства під час складання бюджету капітальних інвестицій, а особливо для аналізу на ринку цінних паперів.

Розглянуті методи фінансового прогнозування використовуються не тільки для розрахунків окремих фінансових показників, а й для складання прогнозної фінансової звітності. Ця робота надзвичайно важлива в діяльності фінансового менеджера. Основними її етапами є прогнозування показників, що стосуються:

а) Звіту про фінансові результати (бюджет прибутку та збитків) та б) Балансу. У першому випадку потрібно розрахувати прогнозні значення обсягу реалізації, собівартості реалізованої продукції, витрат на збут і адміністративних витрат, витрат фінансового характеру (проценти, що підлягають сплаті за кредитами та позиками, погашення зобов’язань перед бюджетом за податками та державними цільовими фондами тощо).

У другому випадку необхідно спрогнозувати залишки за основними статтями Балансу: грошові кошти, дебіторську заборгованість, товарні запаси, необоротні активи, кредиторську заборгованість, довгострокові пасиви та ін. У кожному випадку за стандартною схемою мають бути складені міні-баланси:

Залишок на початок періоду + Приріст за період =

= Залишок на кінець періоду.

Прогнозна фінансова звітність може використовуватися для різних цілей: як орієнтир для контролю поточної діяльності підприємства при прогнозуванні ступеня оптимальності структури Балансу тощо.

Прогнозування на основі пропорційних залежностей. Будь-яка соціально-економічна система може бути описана різними способами. До основних її характеристик, що мають суттєве значення для розуміння логіки планування фінансово-господарської діяльності, належать взаємозв’язок та інерційність.

Однією з очевидних особливостей функціонування підприємства як системи є природна погодженість у взаємодії окремих її елементів, оскільки більшість напрямів діяльності підприємства можна описати за допомогою кількісних оцінок. Подібна погодженість поширюється і на оцінки, тобто багато показників, навіть якщо вони не пов’язані між собою формалізованими алгоритмами, змінюються погоджено в динаміці. Зрозуміло, якщо економічна система перебуває у стані рівноваги, то окремі її елементи не можуть діяти хаотично, тобто існують певні обмеження у варіабельності дій.

Друга характеристика - інерційність - у діяльності підприємства також очевидна. Зміст її полягає в тому, що підприємство, яке функціонує в умовах стабільних технологічних процесів і комерційних зв’язків, не може мати різких коливань ключових кількісних характеристик. Так, якщо частка собівартості продукції в загальній виручці від реалізації продукції (робіт, послуг) становила у звітному періоді біля 70 %, то, як правило, немає підстав вважати, що в наступному періоді значення цього показника суттєво зміниться.

Ці очевидні висновки стосовно підприємств послужили основою для розроблення і широкого використання методу прогнозування, відомого як метод пропорційних залежностей показників. Основу цього методу становить теза про можливість ідентифікації деяких показників, що є найважливішим з погляду характеристики діяльності підприємства. їх можна використати як базові для визначення прогнозних значень інших показників, тому що вони «прив’язуються» до базового показника за допомогою най­простіших пропорційних залежностей. Як базовий показник найчастіше використовується або виручка від реалізації, або собівартість реалізованої (виготовленої) продукції. Такий вибір є достатньо обґрунтованим, що підтверджується під час вивчення динаміки і взаємозв’язку інших показників, які описують окремі сторони діяльності підприємства.

Послідовність процедур методу пропорційних залежностей показника така:

1. Ідентифікують базовий показник В (наприклад, виручка від реалізації продукції (робіт, послуг)).

2. Визначають похідні показники, прогнозування яких становить інтерес для менеджера (до них відносять, зокрема, показники фі­нансової звітності за тією чи іншою номенклатурою статей, оскіль­ки саме звітність являє собою формалізовану модель, що дає доста­тньо об’єктивне уявлення про економічний потенціал підприємст­ва). Як правило, необхідність і доцільність виділення того чи іншого похідного показника визначається його значимістю у звітності.

3. Для кожного похідного показника Р установлюють вид його залежності від базового показника: Р — ДВ). Частіше за все зале­жність можна визначити одним із двох способів: 1) значення Р установлюють у відсотках до В (наприклад, на основі експертних оцінок); 2) шляхом вивчення динаміки даних виявляють найпро­стішу регресійну залежність (лінійну) Р від В. Виявлення залеж­ностей в окремих випадках не є складною процедурою. Наприклад, дебіторська і кредиторська заборгованості досить часто змінюються спонтанно, тобто відповідно до темпу зміни обсягу реалізації. Для інших показників, наприклад окремих статей виробничих витрат, виявлення залежностей - трудомістка процедура. Відзначимо, що до складу показників виробництва, значення яких необхідно спрогнозувати, можуть входити і такі, які не обов’язково пов’язані формалізованими залежностями з базовим показником, а визначаються деякими іншими умовами. Так, проценти за користування банківськими кредитами залежать від обсягу реалізації лише тією мірою, якою ці кредити пов’язані з поточною діяльністю. Якщо банківський кредит отримано раніше, наприклад у зв’язку з капітальним будівництвом, і проценти за кредит визначено згідно з договором, то ця стаття витрат визначається без будь-якого формалізованого підходу.

4. Розробляючи прогнозну фінансову звітність, передусім складають прогнозний варіант «Звіту про фінансові результати», оскільки в цьому випадку розраховують прибуток, що є одним із вихідних показників для Балансу, який розробляється.

5. Складаючи прогноз Балансу, спочатку розраховують очікувані значення статей його активу. Що стосується статей пасиву Балансу, то розрахунки їх здійснюють за допомогою методу балансової ув’язки показників, частіше всього виявляють потребу у зовнішніх джерелах фінансування.

6. Прогнозування здійснюється під час імітаційного моделювання, коли в розрахунках варіюють темпами зміни базового показника і незалежних факторів, у результаті чого одержують кілька варіантів прогнозів фінансової звітності. Вибір найкращого з варіантів і використання його у подальшому як орієнтира здійснюють уже за допомогою неформалізованих критеріїв.

7. Описаний метод ґрунтується на передбаченнях, що: а) значення більшої частини статей Балансу і Звіту про фінансові результати змінюється прямо пропорційно обсягу реалізації; б) рівні балансових статей, що пропорційно змінюються, і співвідношення між ними, що склалися, є оптимальними (маємо, наприклад, на увазі, що рівень виробничих запасів на момент аналізу і прогнозування оптимальний).

Формалізовані моделі фінансового планування постійно критикують за двома основними моментами: а) у процесі моделювання можуть бути розроблені декілька варіантів планів, зокрема фінансових. Разом з тим у разі використання формалізованих критеріїв неможливо визначити, який з них є кращим; б) будь-яка фінансова модель лише спрощено відображає взаємозв’язок між показниками.

Отже, жорстко визначених і однозначних рішень у фінансовому плануванні в принципі не може бути. Разом з тим у нинішніх умовах все більш необхідним стає перспективне (стратегічне) фінансове планування.

11.2. Стратегічне планування на підприємстві

Управління підприємством у довгостроковому періоді нерозривно пов’язане з використанням поняття «стратегія». У практику управління підприємствами термін «стратегія» був введений на початку 60-х років професором Гарвардського університету Кен Ендрюсом і Роландом Кристенсеном. Вони сформулювали концепцію стратегії розвитку компанії як засобу, що здатний пов’язати в єдине напрями діяльності та виявити сильні і слабкі сторони відносно конкурентів. Відтоді в корпораціях почали функціонувати підрозділи перспективного (стратегічного) планування.

Стратегія планування - це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей підприємства та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Дедалі актуальнішим стає стратегічне планування для українських підприємств, що вступили у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними корпораціями.

У межах стратегічного планування стратегія підприємства є основним ядром його стратегічного управління. Для забезпечення ефективного управління стратегічний план повинен ґрунтуватися на глибоких дослідженнях та охоплювати період від трьох до десяти років. Він об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною (спільною) метою, надає усім процесам односпрямованість і скоординованість, що дає змогу найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Ефективність формування стратегічного плану значною мірою залежить від обгрунтованості вибору методу планування (сукупності прийомів і способів вивчення економічних процесів) та розробляння адекватної стратегії. Правильному вибору методу сприятиме врахування їх можливостей відповідно до ознак класифікації планування (табл. 11.1).

Вибираючи методи планування, необхідно враховувати вимоги до них.

Методи планування мають:

бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин;

найповніше враховувати профіль діяльності об’єкта планування, різноманітність у засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети - збільшення прибутку;

різнитися залежно від виду плану, що розробляється.

Таблиця 11.1

Класифікація методів планування

Обираючи метод планування, необхідно врахувати фактори, що впливають на цей вибір:

складність визначення показника, що входить до плану, та його взаємозв’язки з іншими показниками;

термін планування;

забезпеченість вихідною інформацією щодо впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища на діяльність підприємства;

результати аналізу відповідних показників у передплановому періоді.

Сучасні темпи зростання інформації є настільки стрімкими, що стратегічне планування - це єдиний засіб прогнозування майбутніх проблем і можливостей підприємства. Воно забезпечує керівництву підприємства формування плану на тривалий термін. Чітке уявлення про те, чого підприємство хоче досягти, допомагає йому знайти найбільш обґрунтовані шляхи дій. За умов розроблення обґрунтованих планів для керівництва знижується ризик прийняття неправильного управлінського рішення. Стратегічне планування як управлінська основа дає змогу забезпечити необхідний рівень управління підприємством.

Формування стратегічного плану підприємства передбачає розроблення цілого ряду стратегій: розвитку підприємства, організаційної, інтеграційної, фінансової, ресурсної, стратегії поведінки; маркетингової, товарно-ринкової, технологічної та соціальної стратегії. Головну роль у розробленні стратегічного плану відіграє фінансова стратегія.

Фінансова стратегія як категорія фінансового менеджменту має свої особливості. Поряд з іншими функціональними стратегіями - технологічною, маркетингу та іншими вона може розглядатися також як функціональна стратегія. Водночас наявність фінансових ресурсів визначає можливість і варіанти реалізації як базової стратегії розвитку підприємства, так і її функціональних стратегій. З погляду розвитку підприємства фінансова стратегія є ключовою стратегією.

Як функціональна стратегія вона має підпорядкований характер відносно загальної стратегії розвитку підприємства. Тому всі складові стратегії підприємства є тією чи іншою мірою детермінантами фінансової стратегії або критеріальною основою фінансової стратегії в цілому чи окремих її елементів.

Фінансова стратегія підприємства - це спосіб реалізації підприємством довгострокових цілей фінансової діяльності, усунення суперечності між потребою у фінансових ресурсах і можливостями їх формування. Вибір шляхів досягнення цілей визначає фінансова політика. Мета фінансової політики підприємства - сформувати ефективну систему управління фінансами, напрямлену на досягнення стратегічних і тактичних завдань діяльності підприємства.

Основними стратегічними завданнями розроблення фінансової політики підприємства є:

- максимізація прибутку підприємства;

- оптимізація структури капіталу підприємства і забезпечення його фінансової стійкості;

- досягнення прозорості фінансового стану підприємств для власників (учасників, засновників), інвесторів, кредиторів;

- забезпечення інвестиційної привабливості підприємства;

- створення ефективного механізму управління підприємством;

- використання підприємством ринкових механізмів залучення фінансових ресурсів.

У межах цих завдань у сфері управління фінансами необхідно здійснити низку заходів:

ü оцінити за ринковою вартістю активи підприємства;

ü зменшити обсяг негрошових форм розрахунків;

ü провести аналіз стану підприємства на ринку та розробити стратегію розвитку підприємства;

ü здійснити реструктуризацію майнового комплексу підприємства.

Розроблення ефективної системи управління фінансами нерозривно пов’язане з основною проблемою поєднання інтересів розвитку підприємства з наявними коштами для збереження високої платоспроможності підприємства.

Основна проблема обумовлює відповідні напрями розроблення фінансової політики підприємства, що включає:

v аналіз фінансового стану підприємства;

v розроблення відповідної кредитної політики підприємства щодо своїх покупців;

v управління оборотним і основним капіталом;

v управління витратами, включаючи амортизаційну політику;

v вибір дивідендної політики.

Стратегія підприємства визначає об’єкти, процеси, учасників її формування і реалізації, механізми, що забезпечують досягнення цілей у рамках заданих обмежень, і через фінансові ресурси відіграє роль засобу координації всіх інших функціональних стратегій. На основі усвідомлення сутності фінансової стратегії розробляють механізм її формування і реалізації за умови виконання певних процедур, які, у свою чергу, є методичним інструментарієм для фінансових менеджерів підприємств. Основними об’єктами фінансової стратегії підприємства є: необоротні активи, інвестиції, запаси, дебіторська заборгованість, грошові кошти, фінансування оборотних активів, фінансова структура капіталу, власні та позичкові фінансові ресурси, фінансові ризики. Об’єкти фінансової стратегії можуть змінюватися в процесі її формування і реалізації відповідно до загальної стратегії розвитку підприємства.

Формування програми розвитку підприємства на довгостроковий період передбачає розроблення:

- принципів формування і реалізації фінансової стратегії;

- критеріїв оцінки реалізації планових інноваційних та інвестиційних проектів відповідно до мети і можливостей підприємства;

- критеріїв оцінки ефективності впровадження проекту.

Реалізація програми розвитку підприємства обумовлює необхідність управління її фінансовим забезпеченням, що в широкому плані включає фінансову стратегію, фінансову політику щодо окремих аспектів управління фінансовими ресурсами, а також механізми, що забезпечують формування і динаміку необхідних фінансових потоків.

У вужчому значенні управління фінансовим забезпеченням програми розвитку підприємства включає формування механізмів фінансової стратегії методів, узгоджених з можливостями підприємства та ринкового середовища, за допомогою яких реалізуються конкретні процеси надходження фінансових ресурсів на підприємство або їх використання, що мають місце у віднов- лювальному циклі підприємства.

Фінансову стратегію віддзеркалює стратегічний фінансовий план, який являє собою фінансову оцінку запропонованих проектів, що дають можливість визначити обсяги необхідних коштів для реалізації програми розвитку підприємства. З урахуванням цієї оцінки, а також фінансового стану підприємства на момент формування стратегії визначається його потреба у позичковому капіталі в майбутньому.

За змістом стратегічне фінансове планування є складовою внут- рішньофірмового планування. Стратегічне фінансове планування включає: визначення довгострокової стратегії фінансування, розроблення бюджету капітальних інвестицій, довгострокове фінансове планування. Навіть за найсприятливіших умов функціонування підприємства фінансовому менеджеру особливу увагу слід приділяти його антикризовому управлінню, розробляти відповідні програми, де провідне місце має бути відведено формуванню і реалізації фінансової стратегії та фінансовому управлінню.

Важливим етапом внутрішньофірмового стратегічного управління фінансами є прийняття рішень про відповідність місії підприємства можливостям інвестування. Механізм прийняття рішень формується як система зі зворотним зв’язком, в якій визначення його фінансової структури зводиться до коригування місії підприємства та критеріїв інвестування.

Процес стратегічного управління фінансами підприємства включає такі основні етапи:

v визначення мети і завдань інвестування;

v формування фінансової структури підприємства, яка відображає тип фінансування, потребу в залучених коштах, їх вартість;

v аналіз зовнішнього середовища, що може брати участь в інвестуванні - ринки фінансів, банки, інвестиційні організації та інші фінансові інституції;

v формування фінансової стратегії підприємства;

v визначення джерел зовнішнього фінансування відповідно до прийнятих критеріїв.

У процесі стратегічного управління фінансами важливо визначити структуру фінансової стратегії. Фінансова стратегія включає: форми залучення коштів; способи їх розміщення; параметри процесу управління і використання коштів.

Традиційні методи фінансового планування не дають змоги фінансовим менеджерам адекватно реалізувати трансформаційні процеси в економіці України. Тому необхідно розробити нові методи і моделі, які можуть бути використані у фінансовому менеджменті вітчизняних підприємств.

Для розроблення методів і механізмів формування фінансової стратегії розвитку підприємства необхідно вирішити такі завдання:

обгрунтувати перелік факторів, що визначають фінансову стратегію розвитку підприємства;

визначити сукупність об’єктів, які впливають на фінансову стратегію, а також тих, які визначаються за допомогою фінансової стратегії;

визначити вплив структури взаємозв’язку факторів і об’єктів фінансової стратегії;

виділити елементи стратегії;

сформувати дерево цілей і функцій фінансової стратегії;

визначити характеристики (параметри фінансової стратегії і фінансової політики);

класифікувати фінансові стратегії та політики.

Найважливіше завдання - правильно визначити стратегічні параметри фінансової стратегії. До них відносять:

1. Фінансові детермінанти загального процесу розвитку підприємства (вартість придбання та використання капіталу; ціни на продукцію, що виробляється; рівень виробничих витрат за програмою розвитку; рівень заробітної плати та обсяг фонду заробітної плати; показники, що характеризують внутрішні можливості підприємства - дохід підприємства, прибуток, амортизація, очікуваний дохід від інвестиційних проектів тощо).

2. Фінансову структуру підприємства (тип фінансування; вартість ресурсів підприємства; потреба в коштах; ризики різних типів фінансування, у тому числі ризик банкрутства).

3. Форми залучення коштів.

4. Способи розміщення коштів та особливості управління.

5. Фінансові механізми і фінансові інструменти (фінансові механізми адаптації середовища, інструменти фінансового ринку, внутрішньофірмові фінансові інструменти).

6. Діяльність з розроблення і реалізації фінансової стратегії підпри­ємства є різновидністю управлінської діяльності, що являє собою сукупність дій у системі фінансового менеджменту підприємства.

Розроблення і реалізація фінансової стратегії може здійснюватись у різних формах. Це вимагає, з одного боку, специфічної підготовки працівників підприємства, а з іншого - наявності відповідного інструментарію.

Процес з розроблення і реалізації стратегії включає етапи, які визначають загальну логіку формулювання стратегії. До основних етапів розроблення і реалізації стратегії відносять:

- аналіз нинішньої стратегії;

- формування бізнес-планів за новими проектами;

- огляд та оцінювання проектів;

- формування механізмів фінансових стратегій;

- вибір політики за розділами стратегії;

- оцінювання фінансових потоків;

- прогноз параметрів ринкового середовища;

- формування сценаріїв трансформації середовища;

- аналіз інноваційних ситуацій;

- реалізація фінансової стратегії.

Організація діяльності з розроблення і реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства пов’язана з вирішенням двох ключових завдань:

1. Розроблення організаційно-економічного механізму формування і реалізації фінансової стратегії.

2. Створенням організаційної структури, що забезпечує ефективну реалізацію діяльності з формування і реалізації фінансової стратегії в рамках відповідного організаційно-економічного механізму.

Основою побудови моделі фінансової стратегії розвитку підприємства є системний підхід. Відповідно до цього підходу предметну область формування і реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства фінансовий менеджер розглядає як систему, що складається з об’єктів і процесів. Об’єкти - це фактори виробництва, традиційні для фінансового менеджменту, окремі економічні і фінансові показники, інструменти і механізми стра­тегії, агенти ринкового середовища, що забезпечують необхідний обсяг фінансових ресурсів. Процесами є зміна стану або характе­ристик об’єктів предметної області стратегічного фінансового планування й управління. Процеси можуть бути як простими, так і складними. Простий процес характеризує зміну одного об’єкта, складний - сукупну зміну багатьох об’єктів в їх взаємодії.

Стан об’єктів і процесів предметної області стратегічного фінансового планування й управління характеризується багатьма індикаторами стану, котрі, як правило, є відносними характеристиками (оборотність, рівень платоспроможності тощо) і використовуються для регулювання в процесі реалізації фінансової стратегії. Численні індикатори включають і нормативи, які відображають політику управління тим або іншим об’єктом фінансової стратегії (наприклад, норматив приросту оборотних коштів). Крім того, для опи­сання об’єктів і процесів слід використати безліч безпосередньо ви­мірюваних показників, які виділяють з усієї їх сукупності, що характерні для підприємства, з допомогою певних критеріїв.

Усі механізми й інструменти фінансової стратегії, що викори­стовуються на підприємстві, - численні. Наприклад, об’єктами фінансової стратегії є: активи, оборотні та позичкові кошти, інвестиції, довгострокові й короткострокові кредити, бізнес-проекти, фінансові потоки окремих проектів і програми в цілому тощо. До процесів належать отримання кредитів, платежі підприємства, відстрочення платежів, надання товарних кредитів, використання коштів, зниження витрат, диверсифікація ризику, формування бізнес-плану та ін.

Механізми, спрямовані на зміну характеристик економічних об’єктів і процесів, залучених у сферу фінансової стратегії, за змістом відповідають визначенню механізму фінансової стратегії розвитку підприємства. В результаті реалізації механізму такі зміни відбуваються або безпосередньо, або через формування нових критеріїв і пріоритетів у взаємодії з об’єктами і процесами фінансової стратегії.

Одним із ключових елементів системи формування і реалізації фінансової стратегії розвитку підприємства є бізнес-план, який виступає одним із управлінських механізмів реалізації стратегії.

Бізнес-план - це документ, який дає змогу визначити слабкі сторони стратегічного плану, спланувати дії функціональних підрозділів підприємства і забезпечити їх взаємозв’язок, оцінити технічні, ресурсні і фінансові можливості, ефективність вибраного напряму дії, забезпечити гнучкість, мобільність та швидку ре­акцію на необхідні зміни. Бізнес-план - важливий елемент стратегічного планування. За цільовою орієнтацією розрізняють бізнес-плани для залучення грошових коштів на створення нового підприємства, для діючого підприємства - бізнес-плани, що зумовлюють значні зміни всередині або поза підприємством.

На основі прийнятого бізнес-плану, складеного з урахуванням аналізу фінансового стану підприємства, розробляють і приймають рішення в системі управління його фінансовими ресурсами.

Орієнтовна схема прийняття рішень у системі управління фінансами показана на рис. 11.1.

Найважливішим розділом бізнес-плану є фінансовий, в якому відображаються здійснені розрахунки (оцінка) прогнозованих грошових потоків. Оцінювання фінансових потоків пов’язане з пошуком фінансовим менеджером компромісу у використанні статичного і динамічного підходів до планування. Динамічний підхід дає змогу отримати більш адекватні майбутньому стану середовища значення фінансових потоків. Водночас статичний підхід забезпечує досить точне значення прогнозів, але на доволі короткому інтервалі часу, не враховує інфляційних процесів. Для фінансового менеджера важливо під час розроблення фінансово­го розділу бізнес-плану застосовувати адекватні методи.

Серед методів, призначених для розроблення фінансового розділу бізнес-плану, найбільшою є частка методів оцінки і відбору проектів. Методи цього класу поділяються на п’ять груп, які основані на:

а) теорії прийняття рішень;

б) прийомах економічного аналізу;

в) моделях матеріального програмування;

г) бально- індексних методах;

д) комбінованих методах.

За характером інформації, способами її вивчення та оброблення всі методи поділяють на кількісні й змішані. У межах зазначених груп виділяють вісім різновидів методів: теорії прийняття рішень, аналіз ринку, індексний, оцінювання портфеля програм, граничних господарських величин, бальний, контрольних листків і профілів.

Розроблення довгострокової стратегії (бізнес-плану); прогнозування ринкового попиту і конкуренції; визначення товарних пріоритетів і маркетингової стратегії, стану основного виробничого капіталу і технологій. Завдання підвищення якості продукції; прогноз продажу залежно від конкурентоспроможності; фінансова стратегія; цільові показники собівартості і рентабельності.

Для оцінювання грошових потоків фінансового розділу бізнес- плану існує широке коло методів і моделей. Однак вони недостатньо орієнтовані на високий динамізм трансформаційних процесів в економіці України. Необхідне розроблення простіших моделей, які б дали змогу глибоко прораховувати та аналізувати різноманіття варіантів.

Рис. 11.1. Прийняття рішень у системі управління фінансами

Фінансовий план є одним із основних інструментів формування і реалізації фінансової стратегії підприємства, роль якого в умовах високого рівня нестабільності, що викликана трансформаційними процесами в економіці, значно зростає. Класичні моделі фінансового прогнозування і планування економіки країн з ринковою економікою не можуть бути безпосередньо перенесені в практику діяльності українських підприємств. Одним із методичних підходів до формування фінансового плану як складової бізнес-плану діяльності підприємства може бути наведений нижче.

Під час розроблення фінансового плану в системі стратегічного планування прогнозують обсяги реалізації (продажу), баланс грошових надходжень і витрат, таблицю доходів і витрат, зведений баланс активів і пасивів підприємства та фінансову стійкість. Ці прогнози визначають структуру системи формування фінансового плану й управління.

Методичні основи фінансового планування складають: окремі процедури, що виконуються різними структурними підрозділами з управління підприємством і відбивають послідовність етапів розроблення плану; таблиці, що реалізують модельну й аналітичну основу виконання необхідних розрахунків; нормативи, як складові загальної фінансової стратегії підприємства (базовим нормативом методики є обсяг нормованих оборотних коштів і темп його зміни); локальні стратегії управління нормативами.

Методичні основи побудови фінансової складової бізнес-плану розвитку підприємства за послідовністю включають ряд етапів:

ü формується зведена виробнича програма підприємства з випуску товарної продукції на плановий рік (у тому числі й нових видів продукції). У ній відображають кількість запланованої до випуску продукції, її оптову ціну й обсяг випуску за кожним контрактом на рік та в розрізі кварталів. Програма відбиває структуру підприємства через відображення даних за його філіями;

ü відповідно до виробничої програми формується планова кошторисна калькуляція, в якій оптова ціна без (ПДВ) сукупного продукту підприємства відповідає загальному обсягу товарної продукції;

ü визначається питома вага прямих витрат у накладних витратах;

ü визначається структура витрат у грошовому виразі. Прямі витрати в розрізі статей витрат виробництва поділяються за кварталами планового року. Аналогічно діють щодо непрямих витрат. У результаті об’єднання цих двох таблиць формується документ «Загальна структура витрат». Витрати за статтями непрямих витрат формуються додаванням відповідних витрат за всіма накладними витратами виходячи із відсоткового співвідношення, отри­маного на етапі 3;

ü формування нормативів оборотних коштів та вибір стратегії забезпечення ними;

ü розподіл приросту оборотних коштів за статтями прямих витрат за кварталами планового періоду. Для цього приріст за кварталами визначається пропорційно розподілу витрат за кварталами планового періоду.

ü розподіл приросту оборотних коштів за статтями прямих витрат здійснюється на основі використання питомої ваги окремих статей витрат у загальному обсязі витрат, які розраховуються на основі результатів, отриманих на етапі 4;

ü на основі розподілу приросту оборотних коштів формується таблиця розрахунку необхідних фінансових ресурсів для виконання виробничої програми з поквартальним розподілом за статтями витрат;

ü загальний обсяг витрат зіставляється з доходами, в результаті чого визначається нестача фінансування та готівки. Нестача фінансування поповнюється, як правило, за рахунок кредитів;

ü на останньому етапі формується кінцевий варіант зведеної таблиці витрат і нового уточненого варіанта кошторисної калькуляції.

Ці методичні підходи дають змогу реалізувати процес розроблення фінансового плану. Основою процедур розрахунку є прогнози фінансових показників діяльності підприємства, які базуються на продовженні минулих тендерів і політики у майбутнє або у виборі іншої стратегії оцінювання майбутнього стану підприємства і середовища.

11.3. Поточне фінансове планування в управлінні підприємством

У системі планів особливу роль щодо управління підприємством відіграють поточні плани. Залежно від поставлених завдань підприємство розробляє різні види планів. У практиці ринкового господарювання за призначенням розрізняють такі види поточних планів:

Ø функціональні плани, за допомогою яких упроваджують управлінські рішення в різних функціональних сферах;

Ø одночасні плани, які розробляють з метою впровадження будь-якого проекту (програми), що містять завдання щодо реалізації, здійснення дій разового характеру;

Ø стабільні плани, які стандартизують рішення щодо операцій, що повторюються;

Ø стандартизовані плани відповідно до інструкції. Це плани дій, що включають серію кроків, яких необхідно дотримуватися під час виконання окремих завдань;

Ø плани рекомендаційного характеру, що являють собою розпорядження про те, які дії необхідно прийняти в кожній конкретній ситуації.

Роль поточного фінансового планування в управлінні підприємством проявляється через визначення фінансових цілей підприємства, встановлення ступеня відповідності цих цілей його поточному фінансовому стану та розроблення заходів для досягнення поставлених цілей.

Фінансові цілі підприємства - це прискорення зростання доходів і темпів грошових надходжень, забезпечення зростання прибутку на вкладений капітал, виплат високих дивідендів, підвищення надійності облігацій та зростання ціни акцій, забезпечення стабільного доходу в періоди економічних спадів та стійкого фінансового стану підприємства.

Досягти зазначених цілей можна за умови реалізації завдань фінансового планування:

v забезпечення виробничої та інвестиційної діяльності необхідними фінансовими ресурсами;

v установлення раціональних взаємовідносин з постачальниками, споживачами, банками, страховими компаніями та іншими інституціями фінансових ринків;

v обґрунтування напрямів вкладення капіталу та оцінювання раціональності його використання;

v виявлення резервів зростання прибутковості підприємства;

v здійснення контролю за ефективністю використання фінансових ресурсів.

В основі поточного (короткострокового) фінансового планування лежить стратегічний план і виробнича програма. На цій основі через розроблення фінансового плану - документа, який характеризує спосіб реалізації фінансових цілей підприємства, забезпечують ув’язку його доходів і витрат.

Реалізуючи управлінські функції у процесі фінансового планування, підприємство: а) ідентифікує фінансові цілі й орієнтири підприємства; б) установлює ступінь відповідності цих цілей поточному фінансовому стану підприємства; в) визначає послідовність дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.

Короткостроковий і довгостроковий плани підприємства мають різні цілі. Метою короткострокового фінансового плану є забезпечення постійної платоспроможності, основне цільове призначення довгострокового плану - визначити допустимі з позиції фінансової стійкості темпи розширення підприємства.

Однак поточний фінансовий план відіграватиме належну управлінську роль тільки за умови його тісного взаємозв’язку із загальною стратегією підприємства, з його бізнес-планами, виробничими, маркетинговими, науково-технічними та іншими планами. Відсутність же такого взаємозв’язку проявиться так:

Будь-які фінансові прогнози не матимуть практичної цінності доти, доки не будуть розроблені адекватні виробничі та маркетингові рішення.

Фінансові плани не будуть реальними, якщо поставлені маркетингові цілі є недосяжними.

Фінансові плани можуть бути незатвердженими, якщо умови досягнення фінансових показників є невигідними для підприємства у довгостроковому періоді.

Фінансове планування не буде ефективним доти, доки працівники підприємства (від рядового працівника до керівника) не братимуть активної участі у фінансовому менеджменті.

За ефективного планування управління фінансами включає здійснення таких процедур:

v аналіз інвестиційних і фінансових можливостей підприємства;

v прогнозування наслідків поточних рішень з метою уникнення несподіванок та розуміння зв’язку між поточними і майбутніми рішеннями;

v обґрунтування вибраного варіанта фінансового плану та можливих фінансових рішень;

v аналіз і оцінка досягнутих підприємством результатів та зіставлення їх із цілями, установленими у фінансовому плані.

Функціонування підприємств у ринкових умовах примушує фінансового менеджера в процесі планування розглядати сукупний ефект від інвестиційних і фінансових рішень, вивчати події, які можуть зашкодити ефективному функціонуванню підприємства та врахувати їх у фінансовому управлінні, розробити стратегії «про запас», необхідні в умовах несподіваних ситуацій.

Ефективність фінансового планування досягається за дотримання таких умов (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Умови ефективності фінансового планування

Ці умови забезпечують необхідну безперервність у фінансовому плануванні, що, у свою чергу, потребує дотримання основних принципів.

До основних принципів фінансового планування слід віднести: відповідність строку, забезпечення постійної потреби в оборотному капіталі та забезпечення надлишку грошових коштів (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Принципи фінансового планування

На основі реалізації зазначених принципів у процесі планування приймаються рішення щодо забезпечення найефективнішого руху фінансових ресурсів. Це досягається здійсненням фінансового планування у взаємозв’язку «минуле - теперішнє - майбутнє».

Такий взаємозв’язок забезпечується за достовірної інформаційної бази для фінансового планування, обґрунтованості робочого періоду, правильного вибору пріоритетів та реальності прогнозів.

У процесі фінансового планування враховують результати си­туаційного аналізу, зміст якого зводиться до визначення «Що буде, якщо відбудуться певні події?». На основі аналізу розробляють пропозиції, альтернативні варіанти планів, що враховують таке:

1. У якій кількості підприємству необхідно виробляти та продавати продукцію?

2. Випуск якої продукції продовжувати і якої призупинити?

3. Самостійно виробляти чи купувати комплектуючі вироби?

4. Чи доцільно змінювати технологію та організацію виробництва?

5. Закрити чи перепрофілювати структурні підрозділи підприємства?

6. Що відбудеться на підприємстві, якщо зменшити обсяг продажу?

7. Як вплинуть на фінансові результати зниження цін продажу продукції?

8. До якого результату приведе зміна однієї зі змінних або постійних величин?

Важливим у фінансовому плануванні є визначення джерел фінансування. Необхідність підприємства у додатковому капіталі може бути забезпечена за рахунок як довгострокових, так і короткострокових джерел фінансування. При плануванні джерел фінансування можливі два варіанти: довгострокові фінансові ресурси не покривають потреби в капіталі або вони перевищують цю потребу.

За першого варіанта, коли довгострокові фінансові ресурси не покривають усієї потреби підприємства в капіталі, вирішенням проблеми може бути короткострокове фінансування, а в противному разі - кошти підприємству варто спрямувати на інвестиції.

Сума довгострокових джерел фінансування, залучених підприємством у разі додаткової потреби в капіталі, визначає, в якій ролі виступає воно в короткому періоді - позичальника чи кредитора. Ефективному управлінню фінансами сприятиме дотримання під час фінансового планування таких етапів цього процесу:

а) аналіз фінансового стану підприємства;

б) складання прогнозних кошторисів і бюджетів;

в) визначення загальної потреби підприємства у фінансових ресурсах;

г) прогнозування структури джерел фінансування;

д) створення ефективної системи контролю й управління;

е) розроблення процедури внесення змін у систему фінансових планів.

Вибір оптимального фінансового плану можливий за умови розроблення таких його варіантів: песимістичного, найбільш вірогідного й оптимістичного. Забезпечення розроблення таких фінансових планів дає змогу встановити:

Ø величину грошових коштів, що перебувають у розпорядженні підприємства, та оптимального їх залишку;

Ø обґрунтований розмір фінансових ресурсів та можливості їх залучення підприємством;

Ø раціональне співвідношення джерел фінансового забезпечення;

Ø достатність фінансових ресурсів для реалізації поставлених завдань;

Ø розмір коштів, які мають бути перераховані в бюджет, у державні цільові фонди, банкам, кредиторам;

Ø оптимальний розподіл прибутку підприємства;

Ø методи забезпечення збалансованості доходів та витрат.

Під час розроблення фінансового плану необхідно враховувати:

а) наявність обмежень, з якими зіткнеться підприємство в процесі діяльності (вимоги щодо охорони навколишнього середовища; ринку щодо обсягу реалізації асортименту та якості про­дукції; технічні, технологічні та кадрові можливості даного підприємства);

б) дисциплінарну роль фінансового плану для роботи фінан­сового менеджера;

в) певну умовність фінансових планів через невизначеність змін економічної ситуації у глобальному і локальному масштабах.

Форма фінансового плану для підприємств не регламентується. Тому недержавні підприємства розробляють різні за формою та змістом фінансові плани.

У процесі управління фінансовими ресурсами особливому контролю підлягають такі економічні показники підприємства:

ü прибутковість діяльності підприємства;

ü спрямування коштів на його виробничий розвиток;

ü зростання власного капіталу;

ü обсяг надходжень податків та обов’язкових платежів;

ü погашення заборгованості минулих періодів перед бюджетом.

Поряд з цим управління фінансами підприємства забезпечується впровадженням оперативних фінансових планів (бюджетів).

Читайте також:

1. Література: 2,9,11,15,23,26.
2. Література: 6,7,8,10,12,13.
3. Література: 8,10,12,19.
4. Література:13,14,17,18,20,21,22,29,30,31
5. Література:13,14,18,21,22,29,30,31
6. Література:13,14,21,22,30,31
7. Література:13,14,21,22,30,31.

Переглядів: 1096