• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Команда проекту

Безсистемний підхід до формування команди провокує виник­нення конфліктів, протиріч, нераціональну діяльність ще на початку

її створення. Команда передбачає не просто сумісну роботу людей, об'єднаних однією метою, а співробітництво, що ґрунтується на чіткому розподілі ролей, обов'язків, координації дій та зусиль.

С. В. Потапов доводить що команда повинна висунути та згур­туватись навколо чотирьох «облич», які забезпечуватимуть свої компетентності:

1. Реалізація вимог організатора.

Організатор — це керівник проекту, керівник організації, керівник вищої інстанції. Тому завдання «особи 1» — доводити рішення, узго­джувати роботу команди та керівництва.

2. Реалізація вимог споживача.

«Особа 2» зосереджує увагу на споживачах, замовниках послуг, задоволенні їх потреб.

3. Робота над вирішенням завдань.

«Особа 3» розв'язує поставленні завдання, розробляє шляхи досяг­нення цілей, знаходить варіанти використання ресурсів.

4. Благополуччя персоналу.

«Особа 4» відповідає за створення комфортного робочого клімату в команді, визначає засоби винагороди персоналу, шукає інші шляхи стимулювання персоналу.

Мередит Белбін визначає дев'ять командних ролейпід час проек­тування:

1. Той, хто приводить у дію, або формувач. Він основний двигун проекту. Часто дратує інших працівників своєю енергійністю, нетерплячістю. Він працює з повною віддачею, не терпить бездіяльності, інертності. Не терпить окозамилювання, підробки фактів. Дратується, коли справи відкладаються «у довгу скриню».

2. Оцінювач. Його девіз — обережність, розсудливість, практичність. Він не здатен на безрозсудні вчинки, не може ініціювати ідеї. Проте здатен виокремити із маси ідей ті раціональні зерна, робота над якими дасть позитивні результати. Він володіє емоціями, що сприяє не прискіпливій та твердій оцінці ситуації.

3. Колективіст. Підтримує товариський клімат, створює командний дух, допомагає ліквідувати різнобіжжя. До нього звертаються за до­помогою розв'язати конфлікт, оцінити вчинки інших. Він може бути досить посереднім професіоналом, проте його присутність в колективі обов'язкова.

4. Виконавець. Володіє високим рівнем працездатності та самодис­ципліни. Саме він перетворює ідеї на робочі завдання. Здоровий

глузд дозволяє йому приймати правильні рішення та заважає про­являти сміливість у критичних ситуаціях. Як правило, виконавці передбачувані, консервативні.

5. Доводчик. Вони виконують складну та рутинну частку роботи, що пов'язана із доведенням справи до кінця; слідкуванням за тим, щоб не випали будь-які деталі, які впливають на строки, якість, завершеність роботи. Вони дуже серйозно ставляться до роботи, обов'язків, старанні, добросовісні.

6. Спеціаліст. Людина, яка потрібна у критичних ситуаціях та розробці нових проектів. Це професіонали найвищого Ґатунку у даній галузі. Вони дуже концентруються на роботі, тому в них відсутні комуні­кативні здібності. Для них не важливий мікроклімат, стосунки.

7. Розвідник ресурсів (дослідник). Він володіє гарними комунікативними здібностями, має широку ерудованість, допитливість, завдяки чому знаходить спільну мову із усіма членами команди, її оточенням; виконує функцію дипломата; знаходить нових партнерів, нові можливості; веде переговори; вирішує конфлікти. Легко знаходить аргументи на захист команди.

8. Мислитель. Виконує роль мозкового центру команди. Він постійно зосереджується на нових «геніальних» ідеях, має багату уяву, висо­кий рівень інтелекту, володіє широкою ерудицією. Саме мислителі генерують, постачають нові ідеї на різних етапах проектної роботи. Здатні вивести команду із застою, кризи.

9. Координатор. Це реальний чи неформальний керівник. Він є лідером команди. Вій чудовий комунікатор. Не дозволяє емоціям взяти верх над справою. Виказує своє невдоволення та схвалення. Іноді буває амбітним, може грати владою, маніпулювати людьми.

Етапи командної роботи за Такменом та Дженсеном:

Формування:

— з'ясовуються цілі команди;

— розподіляються ролі;

— робляться перші кроки до мсти;

— встановлюються міжособистісні зв'язки;

— виокремлюються формальні та неформальні лідери;

— складається певний стиль керівництва.

Бурління:

— найменша продуктивність;

— виникає багато проблем;

— з'являються конфлікти;

— розстановка пріоритетів;

— утверджується лідер;

— інтенсивні процеси становлення команди.

Нормування:

— встановлюються норми, правила діяльності;

— визначаються чіткі позиції кожного члена команди;

— узгоджуються інтереси;

— народжується система цінностей.

Функціонування:

— період стабільності, злету та піднесення у діяльності;

— інструктажі замінюються коригуванням діяльності;

— вирішені всі міжоеобистісні конфлікти;

— усі зусилля спрямовані на реалізацію мети;

— розкриваються можливості кожного;

— лідер здійснює контроль за ефективністю роботи;

— результат залежить від злагодженості команди.

Розпад:

— задача виконана;

— процес включення в нову роботу не почався;

— команда знаходиться у стані невизначеності;

— керівник намагається підтримувати командний дух до повного розформування команди.

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. V. Робоче проектування та авторський нагляд.
3. VII. Етап проектування
4. VII. Етап проектування
5. Автоматизація проектування напівзамовлених ВІС.
6. Актуальність проекту
7. Актуальність проекту
8. Актуальність проекту
9. Аналіз вихідних даних і постановка задач на курсове проектування
10. Аналіз існуючих виробів та визначення завдань проекту
11. Аналіз комерційної здійснимості (спроможності) проекту
12. Аналіз проекту.

Переглядів: 498