• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Доробочий рівень: стажист (молодший консультант).

Набирають нових консультантів як стажистів (на 6-12 міс.), головна задача яких — удосконалювати основні професійні навички консультування.

Перший рівень: робітник консультант. На цій ступіні люди працюють як правило на передньому краї і виконують велику частину операцій по консультуванню в організації-клієнті. У кожного з них своя сфера компетенції, як правило, по одній управлінській функції або визначеній методиці. Звичайно консультант виконує ряд робочих завдань у мінливих ситуаціях протягом 3-5 років, перш ніж може претендувати на подальше просування до наступного рівня.

Другий рівень: консультант-інспектор. Головні обов'язки консультантів другого рівня — керівництво групою (наприклад, при виконанні завдань, які вимагають знань по загальному керівництву що охоплює кілька функціональних областей) і інспектування робочих консультантів (наприклад, інспектор по маркетингу може відповідати за 4-6 різних завдань). Вони також продовжують виконувати завдання безпосередньо, якщо для цього потрібен більш кваліфікований спеціаліст. У число інших обов'язків можуть входити складання звітів по управлінських оглядах і маркетинг нових завдань.

Третій рівень: начальник. На цьому рівні консультанти виконують ряд функцій по маркетингу і відіграють роль керівників середньої ланки. Звичайно велику частину свого часу вони займаються просуванням виконання завдань (відвідують клієнтів, виконують оглядові дослідження з питанням управління, планують нові завдання і ведуть переговори по них). Одні можуть персонально відповідати за виконання завдань важливих клієнтів, інші очолюють організаційні одиниці усередині фірми або координують і контролюють ряд проектів.

Четвертий рівень: службовець з числа керівного складу (директор, партнер, старший партнер, віце-президент, президент).Тут домінують обов'язки керівного працівника і вищого керівництва: визначення напрямку стратегії і політики, а також виконавче вище керівництво у фірмі. Консультанти цього рівня зайняті також питаннями подальшого розвитку практичної діяльності фірми, займаються просуванням з важливими клієнтами і можуть особисто займатися складними і важливими завданнями. У більшості фірм вони є їх власниками, але іноді консультанти третього рівня також відносяться до групи, що володіє фірмою.

ТЕМА №6 ДЕСЯТЬ ПЕРЕСТОРОГ КЛІЄНТА

Якщо Ви користуєтеся послугами управлінського консультування або збираєтеся це зробити, Вам корисно знати «Десять ПЕРЕСТОРОГ» які відображують усі критичні моменти, через які можуть виникнути конфліктні ситуації. Консультування дасть гарні результати, якщо консультанти компетентно обслуговують клієнтів, а клієнти не менш компетентно використовують консультантів!

1. Довідайтесь про консультування і консультантів все!

Управлінське консультування — це молода професія, яка динамічно і швидко розвивається. Можна напевно знайти консультанта по будь-якій комерційній або управлінській проблемі, що прийде на розум. Але хто вони, ці консультанти? Як вони працюють? Чи дійсно вони так гарні, як про них говорять? Ви бажаєте одержати відповіді на ці питання? Так не чекайте до останнього моменту, перш ніж найняти консультанта! Постарайтеся дізнатися усє про цю професію і її представників, спробуйте стати добре інформованим клієнтом, що розбирається в кухні управлінського консультування!

Розмовляйте з друзями по бізнесу, слідкуйте за періодичними виданнями по управлінню та бізнесу, відвідуйте наради асоціацій управління, запитуйте інформацію в асоціаціях самих консультантів, уважно стежите за новинами в консультуванні!

Дуже важливо знати, хто є хто. Постарайтеся зібрати інформацію про консультантів, що можуть зацікавити Вас: яка їхня спеціальність і на кого вони працювали, яка їхня репутація і чи доступний Вам їхній гонорар?

2. Визначте свою проблему!

Ціль консультування — допомогти клієнтам у вирішенні їх управлінських і ділових проблем. Якщо немає проблем, не потрібний консультант.

Отже, потрібно точно знати, яка у Вашої організації є проблема, що вимагає дати завдання консультантові. Визначте свою проблему як можна точніше: що пішло або може піти не так? Що хочеться виправити? Чому потрібний консультант — Ви упевнені, що Ви самі і Ваші люди не зможуть вирішити проблему?

Якщо ідея запросити консультанта виходить від Ваших співробітників, які просять Вашої згоди на це, запропонуйте їм ясніше і точніше визначити проблему. Не приймайте ніяких поверхневих визначень!

Не приховуйте визначення проблеми: консультант у будь-якому випадку поставить власний діагноз і може показати, що вихідне визначення було неправильним або неповним. Остаточне визначення проблеми повинно бути підтримане і клієнтом, і консультантом.

3. Визначте свою мету!

Ціль консультування — розв'язати проблему, але фактична мета повинна бути більш специфічною. При підготовці завдання для консультування важливі два види цілей: мети, зв'язаної з дією, і мети, зв'язаної з навчанням.

Консультанти можуть втручатися по-різному. Подумайте, чого Ви хочете від консультанта при плануванні і впровадженні змін в організації:

Інформації, якиї у Вас немає?

Навчання персоналу?

Нову організаційну або інформаційну систему?

Підвищення продуктивності і збуту?

Більш високу прибутковість?

У кожному випадку потрібен власний підхід до вирішення проблеми.

Мета, зв'язана з навчанням, не менш, якщо не більш важлива. Багато разів говорилося, що ефективне консультування допомагає вчитися не тільки на своєму досвіді, але і консультанта. Тому потрібно визначити, чому Ви хочете навчитися і як це робити під час виконання завдання. Це буде Ваша мета, зв'язана з навчанням.

Запишіть свої цілі як можна точніше. Але будьте готовим переглянути свої позиції після бесіди з консультантом або після того, як отримаєте його пропозиції. Це може поліпшити визначення цілей у Ваших інтересах.

4. Вибирайте собі відповідного консультанта!

Вибрати відповідного консультанта дуже важливо, хоча і важко. Для цього потрібні інформація, ефективний метод вибору, уміння оцінювати консультантів і терпіння. Якийсь ризик буде обов'язково але правильний підхід до вибору зведе його до мінімуму. Ваша мета — знайти найкращого консультанта для вирішення Вашої проблеми.

Пам’ятайте: Ви вибираєте консультанта, а не консультант Вас! Але потрібні взаєморозуміння і симпатія.

Дуже серйозно поставтеся до вибору консультанта. Ніколи не наймайте на роботу консультанта, який першим запропонував свої послуги, або надіслав красиву рекламну брошуру, якщо тільки Ви не упевнені, що він і є ідеальний варіант.

Використовуйте короткі списки консультантів, ретельно перевірте кожного, кого збираєтеся внести до короткого списку, зберіть інформацію про їхні здібності, клієнтів і виконані завданя, перевірте газетну інформацію, рекомендації друзів і знайомих, колег, асоціацій консультантів та ін.

Постарайтеся провести ретельний добір, включаючи рейтинг і оцінку пропозицій консультантів; зробіть вибір як можна більш об'єктивним і мінімізуйте ризик помилок. Удоскональте процедуру добору, ґрунтуючись на досвіді!

Ніколи не доручайте головного завдання невідомому консультантові. По можливості випробуйте консультантів на роботах подрібніше і покоротше.

Обов'язково вибирайте не тільки консультуючу фірму, але і тих, хто там працює (до Вас можуть прийти зовсім не ті, хто запропонував Вам завдання). Консультанти повинні відповідати всім Вашим вимогам.

5. Розробіть спільну програму!

Обраний консультант може виявитися найкращим, але він не Ваш співробітник, і його присутність і втручання створять організації незвичайну ситуацію. Тому необхідно ретельно зпланувати і підготувати його завдання.

Разом з консультантом докладно перегляньте отримані пропозиції, задавайте питання, пропонуйте удосконалення в підході і плані роботи.

Визначте, насамперед, хто яку буде виконувати роль, який стиль консультування буде використовуватися і хто буде відповідати за кожну фазу завдання. Хто що буде робити?

Як Ви і Ваші люди будете співробітничати з консультантом? Ви упевнені, що він не буде робити того, що можуть робити Ваші люди, — це може скоротити вартість і прискорити виконання завдання.

Доможіться згоди по:

- програмі роботи, яка повинна бути виконана за графіком;

- вимірним і контрольованим результатам;

- звітам, що повинні Вам надаватися;

- контрольним нарадам у критичні моменти виконання завдання.

Узгодьте фінансовий бік, точно встановіть гонорар, витрати , які відшкодовуються, форму і частоту виплати гонорару.

Підпишіть контракт із консультантом у формі, що прийнята у Вашому діловому оточенні.

6. Активно приймайте участь!

Сучасна концепція управлінського консультування підкреслює активну участь клієнта у всіх стадіях завдання. Для успішного виконання завдання і консультант, і клієнт повинні прикласти усі свої розумові здібності. Але включення в роботу не відбудеться автоматично - від Вас буде потрібно визначене зусилля, оскільки робота над завданням по консультуванню — добавка до звичайної роботи, що ведеться в організації.

Скажіть своїм людям про присутність консультанта; представте його кожному, хто повинен з ним зустрітися і працювати.

Подбайте, щоб завжди можна було знайти потрібну людину в потрібний час. Ви не виграєте нічого, виділивши для роботи з консультантом другорядних співробітників.

Без затримки давайте будь-яку інформацію, зв'язану з завданням і необхідну консультантові (конфіденційну інформацію, непотрібну для виконання завдання, можна і не давати).

Шукайте, як удосконалити структуру завдання, збільшити Вашу участь і ефективність консультанта, бо він працює на Вас і вся вигода буде Вашою.

Однак брати участь у завданні не значить дратувати консультанта, тримати його за руку, заглядати через плече, відкладати прийняття рішень по його пропозиціях і не давати йому працювати!

7. Залучайте консультанта до впровадження його пропозицій!

Універсальна проблема, що встає перед консультантами і клієнтами однаково, полягає в тім, що занадто багато завдань завершуються без впровадження. Звіт має прекрасний вигляд, але чи можна його впровадити? Чи може працювати нова схема? Чи зуміємо ми змусити її працювати? Деякі консультанти просто щасливі кинути клієнта, не впровадивши пропозиції. Щирі професіонали піклуються про впровадження і шкодують, якщо не можуть приймати у ньому участь.

Зробіть своїм принципом участь консультантів у впровадженні пропозицій.

Виберіть ступінь і форму участі консультанта у впровадженні, що підійде для Вашої організації. У більшості випадків є кілька альтернатив. Якщо Вас турбує саме вартість впровадження, виберіть варіант менш активного втручання консультанта: впроваджуєте Ви, а він допомагає налагодити нову схему, і з ним можна порадитись, якщо виникнуть які-небудь проблеми.

У будь-якому випадку не дозволяйте консультантові здійснювати впровадження без активної участі Вашого персоналу!

8. Спостерігайте за ходом виконання завдання!

З багатьох причин реальний хід виконання завдання може відхилитися від запланованих і погоджених шляхів. Оскільки це Ваше завдання і Ви хочете одержати результати, у Ваших інтересах дуже ретельно перевіряти, як йде робота, і вживати коригуючих заходів, поки не буде занадто пізно.

Моніторинг допоможе контролювати консультанта:

- чи у потрібному технічному напрямку він йде;

- чи веде він себе як дійсний професіонал (з честю, тактом, відповідно до своїх зобов'язань, ефективно);

- чи забезпечує він потрібну кількість і якість ресурсів, що вводяться;

- чи не зіштовхується він з несподіваними перешкодами;

- чи немає в нього конфліктів з персоналом;

- чи зможе він досягти погоджених з ним цілей.

З моніторингу власної діяльності потрібно довідатися:

- чи поважаєте Ви власні зобов'язання;

- чи можете погнатися за консультантом;

- чи допомагають Ваші люди консультантові;

- ігнорують його або заважають йому в роботі.

Зверніть особливу увагу на дух співробітництва, у якому повинно виконуватися завдання!

Стежте за фінансовими аспектами:

- чи регулярно консультант виставляє рахунки;

- чи правильно і ясно вони складені;

- чи платите Ви йому без затримок;

- чи залишиться вартість завдання в обговорених фінансових рамках;

- чи повинні Ви передбачити в кошторисі додаткове розміщення фондів.

Висновки з моніторингу треба переглянути з консультантом і по необхідних виправленнях прийняти спільні рішення.

9. Дайте оцінку отриманим результатам і консультанту!

Багато завдань завершуються трохи ексцентрично. Консультант іде з організації, звіт надається клієнтові і приймається їм, рахунки оплачуються й усі щасливі. І все-таки клієнт не може по-справжньому сказати, чи коштувала овчинка вироблення і чи виправдані отримані вигоди, понесені витрати. Ніяких уроків на майбутнє не витягається, так само як і не робиться ніяких висновків щодо можливості запрошення цього ж консультанта ще раз.

У Ваших інтересах оцінити кожне завдання на підставі строгих фактів, а не емоцій і вражень ("консультант був дуже симпатичним хлопцем, усім подобалася його відкритість і дружнє поводження").

Оцініть отримані результати. Що змінилося? Чи протримаються ці зміни? В які кошти вони обійдуться? Які проблеми залишилися невирішеними?

Оцініть консультанта. Чи дав він те, що обіцяв? Чому ми можемо в нього навчитися? Чи була робота з ним цікавою? Чи будемо ми знову звертатись до його послуг?

Запишіть свою оцінку. Консультант може знову зв'язатися Вами, та й інші люди у Вашій організації можуть захотіти довідатися, як він поводився під час роботи. Така інформація повинна бути доступна Вашим колегам!

Оцініть власний підхід. Чи добре Ви діяли в цьому завданні? Чи зросла Ваша майстерність роботи з консультантами? Чи ефективно Ви їх використовуєте? Що Вам треба виправити?

10.Остерігайтесь потрапити в залежність від консультантів!

Можна по достоїнству оцінити присутність консультанта в організації й одержати від цього задоволення.

Однак ціль консультування — не тільки забезпечити організацію додатковою експертизою для рішення поточних проблем, але і підвищити її майстерність і незалежність при вирішенні майбутніх проблем.

Не передоручайте консультантам ніяких рішень, за які Ви відповідаєте і повинні приймати. Не звикайте завжди мати під боком консультанта, якому Ви можете передати всі складні питання. Переконаєтеся, що Ви не звертаєтеся до консультантів другий раз з таким же завданням. Ви і Ваш персонал повинні були навчитися справлятися з такими проблемами.

Ці десять пересторог не вчать, як використовувати консультантів, вони лише підкреслюють критичні моменти при їхньому виборі і роботі з ними. Якщо Ви бажаєте довідатися більше про консультування, почитайте про нього і поговоріть з людьми, що вже користувалися послугами представників цієї професії. І спробуйте, але спочатку на більш маленьких завданнях, але зв'язаних з рішенням реальних, а не фіктивних проблем.

Коли Ви і Ваша організація станете дійсними експертами в роботі з консультантами, у Вас може виникнути потреба визначити власну політику використання таких послуг. Десять пересторог будуть своєрідним путівником для Вас, але потрібно прагнути розробити таку політику, що відбивала б Ваші специфічні нестатки і досвід.

Переглядів: 399