Процедура управління опором змінам

Для успішного проведення змін опором необхідно управляти. Для цього необхідно:

1. Визначити, структурувати та проаналізувати характер опору змінам, що заплановані.

2. Виявити основні групи та окремих осіб, які є потенційними носіями опору.

3. До початку процесу змін звести до мінімуму потенційно можливий опір шляхом проведення підготовчої роботи з персоналом.

4. Ліквідувати зайвий опір, що обумовлений нестачею інформації.

Процес управління опором у підприємстві повинен бути органічно інтегрований до процесу управління змінами і передбачати послідовне виконання таких етапів: виявлення причин опору змінам, аналіз і ранжування цих причин, виявлення потенційних носіїв опору і проведення підготовчої роботи з персоналом, вибір методу подолання опору змінам, а також постійне спостереження за реакцією працівників.

Модель управління опором змінам можна схематично зобразити наступним чином (рис. 7.7).

У цій моделі управління опором змінам прийоми щодо управління ним обираються в залежності від вагомості причин опору. Так, управляти опором, в основі якого лежать несуттєві причини, можна на основі компромісу і примушення. Управління опором, в основі якого лежать принципові, „вагомі” причини, передбачає вибір прийомів щодо управління опором у залежності від часу: до його виникнення (в основному інформування) і під час виникнення (методи Дж.Коттера та Л.Шлезінгера).

Керівництву необхідно виробити методи та правила щодо ефективної перешкоди опору змінам. Для цього необхідно:

· Постановка ясних цілей, зв’язаних з цілями підрозділів чи підприємства у цілому.

· Використання ефективних методів і процедур, що дозволяють найкращим чином вирішити поставлені завдання.

· Забезпечити процес реалізації змін усіма необхідними фінансовими та матеріальними ресурсами.

· Наявність правил, регламентів, за якими реалізуються дані зміни, зафіксовані у відповідних документах (накази, положення, інструкції та ін.)

· Періодична оцінка ефективності змін та своєчасне внесення коректив за підсумками оцінки.

· Зацікавленість персоналу з боку вищого керівництва.

Рис. 7.7 – Модель управління опором змінам

Для визначення ефективності управління опором змінам можна скористатися процедурою, в основі якої лежить концепція „силового поля” і яка передбачає здійснення наступних п’яти етапів.

На першому етапіз переліку усіх можливих причин опору змінам за результатами попереднього опитування експертів відбираються найбільш вагомі причини, що найчастіше мають місце у діяльності підприємства.

На другому етапі здійснюється ранжування виділених причин опору змінам за результатами опитування визначеної кількості експертів (експертних груп). В якості експертів можуть виступати: керівництво підприємств, незалежні працівники консалтингових агентств, незалежні науковці тощо.

Кожна з виділених причин опору змінам отримує свій ранг r = {1, 2, ... , n}, де 1 – найбільш значуща причина, що зустрічається найчастіше, n – найменш значуща.

Якщо експерти вважають деякі причини рівнозначними, ранг виставляється як середній між ними (наприклад, якщо експерти вважають, що дві причини рівнозначні і найбільш важливі, вони виставляють ранг між 1 і 2, тобто 1,5).

На третьому етапірезультати опитування експертів обробляються, при цьому можливо застосування двох підходів: методу середніх арифметичних рангів та методу медіан рангів.

Застосування методу середніх арифметичних рангів передбачає сумування рангів за кожною причиною, виставлених експертами (експертними групами), а потім ділення отриманої суми на кількість експертів (експертних груп).

Застосування методу медіан при ранжуванні причин опору змінам передбачає упорядкування рангів, виставлених експертами у порядку зростання. Якщо кількість експертів непарна, медіана дорівнює рангу, що стоїть на центральному місці, якщо парна – середнє арифметичне між двома центральними рангами.

За отриманими даними будуються підсумкові ранжировки причин опору змінам, виходячи з принципу: чим менший середній ранг, тим важливіша причина, або зустрічається найчастіше. В разі співпадання середніх рангів, підсумковий ранг знаходиться як середнє між тими рангами, які повинні були б отримати ці причини в іншому випадку (наприклад, якщо співпадають 4 і 5 за рангами причини, вони обидві отримують підсумковий ранг 4,5).

На четвертому етапідля кожної причини опору змінам, що розглядається, визначаються можливі заходи щодо її подолання за допомогою застосування методу „силового поля”.

Після чого визначається важливість здійснення кожного заходу для підприємства. Важливість заходів з подолання причин опору змінам має зворотну залежність від усередненого підсумкового рангу за двома методами:

(7.1)

де - важливість заходу з подолання j-тої причини опору змінам для підприємства; та - відповідно ранг j-тої причини опору змінам, виставлений за методом середніх арифметичних рангів та за методом медіан; К – коефіцієнт, що визначає переведення експертних оцінок у вагу заходів: .

Розроблені заходи впроваджуються у практичну діяльність, з урахуванням терміновості і важливості їх впровадження.

На п’ятому етапіздійснюється оцінка ефективності впровадження визначених заходів щодо подолання опору змінам за допомогою використання методу експертних оцінок за п’ятибальною шкалою оцінки (від 1 балу – захід не здійснюється до 5 балів – повністю здійснюється).

Загальна оцінка ефективності реалізації заходів щодо подолання опору змінам знаходиться шляхом зважування оцінки ступеня здійснення визначних заходів з подолання опору змінам у підприємстві на важливість цього заходу для підприємства.

Таким чином, оскільки опір змінам – це явище, яке притаманне будь-якому процесу здійснення змін в силу його специфіки, управління опором змінам повинно бути невід’ємною складовою управління змінами. Ефективне управління опором дозволить набагато підвищити ефективність здійснення змін взагалі.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Методи подолання опору змінам	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.