Попередні процедури аналізу

Процедура	Характеристика
Конкретизація цілей аналізу	Відповіді на наведені питання допомагають виокремити основні орієнтири діяльності: 1.1. які зміни стали у ринковій кон’юнктурі (чи змінився ринок за обсягом і структурою, географічним розміщенням, характером реалізації товару; чи з`являються нові ніші і чи використовуються вони; чим відрізняється діяльність конкурентів і підприємства, що аналізується; чи змінився розподіл часток ринку між підприємствами; чи відповідає маркетингова діяльність підприємства реально існуючому ринку); 1.2. в якому напрямку повинно розвиватись підприємство (необхідно мати чітку уяву про цілі, на які необхідно орієнтувати маркетингову політику підприємства; складові стратегії розвитку маркетингу; стратегії, на яких повинна базуватись діяльність підприємства); 1.3. яким чином перейти до нового стану (визначення практичних засобів і методів маркетингу, якісного і кількісного складу служби маркетингу, системи забезпечення її обслуговування, напрямів підвищення кваліфікації персоналу служби маркетингу і методів контролю маркетингової діяльності).
Визначення географічних меж ринку, що аналізується:	Повна реалізація цілей аналізу залежить від правильного вибору географічних меж ринку. При виборі необхідно врахувати такі фактори: специфіка використання товару; розумна альтернативність товарів; вартість транспортування товарів до місця їх використання; частота купівель. Географічні межі ринку розширюються із збільшенням ступеню унікальності товару та його складності. З іншого боку, вони стають вужчими при наявності слабкої та дорогої комунікації, при невеликому терміну експлуатації товару та високому ступені уніфікації товару.
Вибір підприємств-конкурентів, які беруть участь в аналізі та їх попередня класифікація	1) Вибір найближчих конкурентів; вибір більш сильніших конкурентів. Результати аналізу дозволяють будувати моделі найбільш ефективної конкурентної поведінки на даному ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів або конфронтація з лідером). 2) Вибір підприємств, які мають значну сумарну частку на ринку (>50%). Аналіз дозволяє деталізувати висновки для різноманітних кон’юнктурних ситуацій, та розробити як атакуючі, так і оборонні дії. 3) Вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку. Результати аналізу можуть бути використані у планах розрахунку підприємства у перспективі. 4) Вибір усіх можливих конкурентів, крім діючих підприємств розглядаються всі потенційні конкуренти: підприємства, які будуються, які мають виробничі потужності, які можна перепрофілювати на випуск нової продукції без витрат часу і ресурсів, інноваційні фірми; фірми, які хочуть зробити більш повними технічні ланцюжки; нові фірми, які утворились шляхом придбання аутсайдерів даної галузі великими фірмами з інших галузей. Доцільність використання того або іншого заходу залежить від цілей аналізу, особливостей кон’юнктурної ситуації на ринку, а також конкурентної позиції підприємства. Останній момент є дуже важливим, тому що не всі конкуренти представляють загрозу для підприємства. Багато з них може бути нейтральними або посилювати позицію підприємства.

Закінчення табл.2.8

Збір первинних і вторинних даних

Черговість збору необхідної інформації і якість інформації, яку отримують і ефективність її використання в процесі аналізу в багатьох випадках залежить від точності формулювання проблеми. Узагальнюючи дані, які аналізуються, можна класифікувати на дві групи: первинну та вторинну (побічну) інформацію про діяльність конкурентів. Використання первинної інформації, незважаючи на великі фінансові витрати та значні резерви часу, є обов`язковою умовою конкурентного напрямку аналітичних процедур. Основними методами збору первинної інформації є: спостереження; опитування; експерименти. Вторинну інформацію включає до свого складу дані, які пройшли попередню аналітичну обробку, цілі якої як правило не співпадають з цілями аналізу. Недоліки вторинної інформації :неповнота даних; неконкретність; відсутність, з точки зору, висновків таких характеристик як: період аналізу, методика яка використовувалася, найменування конкретних підприємств; протиріччя інформації, яка з різних джерел; відсутність характеристик їх надійності; запізнювання необхідних даних та ін. Переваги: незначні фінансові витрати; небагато часу; надходить з різних незалежних джерел.

У табл.2.9 наведено перелік функцій, необхідних для розробки даних поглибленого аналізу конкуренції, а також деякі можливості здійснення кожної з цих функцій [224]. Кожну функцію можна виконувати кількома різними способами. Подані варіанти вибору охоплюють діапазон ступенів глибини та повноти аналізу. Альтернативні способи, з допомогою яких фірми здійснюють ці функції на практиці коливаються в діапазоні від групи аналізу конкуренції, що входить до складу відділу планування та виконує всі функції (можливо, покладаючись на інших членів організації у збиранні первинних даних) до координатора досліджень конкуренції, що здійснює функції нагромадження, систематизації та комунікації; до системи, в якій стратег виконує всі ці обов'язки у неформальний спосіб.

Діагностика цілей та намірів конкурентів.Знання цілей конкурента дозволяє визначити ступінь його задоволеності існуючою позицією на ринку і передбачити можливі дії щодо зміни існуючої розстановки сил. Приступаючи до аналізу конкурентного середовища та окремих конкурентів, потрібно визначити такі головні цілі дослідження [2; 210]:

Таблиця 2.9

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Типологізація конкурентів	\|	Функції системи дослідження конкуренції для формування стратегії

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.