МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||||||||||||||
Чинники, які впливають на згуртованість груп
Наслідки згуртованості.Загалом, у міру того, як команди стають згуртованішими, їхні члени вільніше взаємодіють, звикають до норм і стають більше задоволеними командою. Згуртованість також може вплинути на рівень виконання командою завдань, однак на це також впливає дотримання командою норм. Взаємозв'язок згуртованості групи та норм виконання визначають рівень виконання групи. З погляду менеджера велика згуртованість, поєднана з високими нормами виконання, є найліпшою ситуацією, а велика згуртованість з низькими нормами виконання - найгірший випадок. Менеджери, які впливають на рівень згуртованості та норми виконання, значно підвищують ефективність робочої групи. Коли згуртованість і дотримання норм високі, то високим буде виконання, тому що команда працює на високому рівні (норми), а її члени працюють разом для досягнення цього результату (згуртованість). Коли ж норми високі, а згуртованість мала, то рівень виконання буде середнім. Хоча команда хоче діяти на високому рівні, її члени не обов'язково працюють добре разом. Коли норми низькі, рівень виконання також буде низьким, незалежно від того, згуртованість групи велика чи мала. Найменш сприятлива ситуація виникає тоді, коли низькі норми виконання поєднуються з високою згуртованістю. У цьому випадку всі члени команди приймають стандарт, який обмежує рівень виконання (завдяки низьким нормам виконання), і група об'єднується у своїх зусиллях утримати цей стандарт (завдяки великій згуртованості). Якщо ж згуртованість невелика, то менеджеру потрібно підняти норми виконання, визначивши високі цілі та винагороди або залучивши нових членів групи, які мають високий рівень виконання. Однак дуже згуртована група, зазвичай, опирається такій інтервенції. Формальне та неформальне лідерство Багато функціональних груп та команд мають формального лідера - того, кого призначає організація або ж вибирають члени групи, Оскільки дружні групи або групи за інтересами сформовані самими членами, то будь-якого формального лідера повинні обрати або призначити члени групи. Хоча деякі групи і призначають такого лідера (наприклад, спортивна команда може обрати свого капітана), інші цього не можуть робити. Крім того, навіть коли формального лідера призначають, то група або команда може віддати лідерство іншому. Неформальний лідер - це особа, яка виконує функції лідера, однак її права на це формально не визнані. Формальний та неформальний лідери у будь-якій групі або команді можуть бути поєднані в одній особі, а можуть бути і різними людьми. Раніше ми описали відмінність між цільовим спеціалістом та соціоемоційною роллю всередині групи. Виглядає, що неформальний лідер є особою, яка здатна ефективно виконувати обидва обов'язки. Якщо формальний лідер відіграє одну роль, а другу - ні, то часто з'являється неформальний лідер для заміщення функцій формального. Якщо ж формальний лідер не може відігравати жодної ролі, то з'являються один або й більше неформальних лідерів. Чи потрібний неформальний лідер? У багатьох випадках неформальні лідери досить впливові, тому що вони компетентні та відіграють роль експертів. Якщо вони працюють на користь організації, то можуть бути її потужним активом. Відомі спортсмени, такі як Брет Фавре та Ребекка Лобо, є класичним прикладами неформальних лідерів. Однак, якщо неформальні лідери працюють супроти мети організації, то вони можуть спричинити суттєві проблеми, зокрема знизити норми виконання, організувати демонстративний протест або несанкціонований страйк, чи якось інакше підривати організацію.
4. Формальні групи - це такі утворення в межах організації, які створюються за рішенням керівництва для виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під 1. Групи керівників (командні групи). 2. Виробничі (робочі) групи. 3. Комітети. Командна група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками (президент компанії та віце-президенти). Виробничі (робочі) групи складаються з осіб, які разом працюють над одним завданням (виробнича бригада). Комітети - це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань (ради, комісії, цільові групи тощо). Комітети в організаціях зустрічаються повсюдно і створюються найчастіше для вирішення конфліктних ситуацій, генерації ідей, рекомендації певного плану дій тощо. Біхевіористи рекомендують створювати відносно невеликі комітети, оскільки їх розміри впливають на якість групового рішення і можливості спілкування його членів. Комітети можуть мати лінійні та штабні повноваження. В управлінській практиці зустрічаються спеціальні та постійні комітети. Спеціальний комітет - це тимчасова група, сформована для досягнення певної мети чи виявлення певної проблеми. Постійний комітет - перманентне діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (наприклад, рада директорів). Більшість теоретиків і практиків менеджменту рекомендують використовувати комітети у випадках, коли група здатна виконати роботу ліпше, ніж одна особа, або коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, піддає себе значному ризику. Наведемо кілька прикладів ефективного використання комітетів: 1. Проблема вимагає великого досвіду в певній галузі (наприклад, консультативна допомога директорові в умовах диверсифікації виробництва). 2. Передбачуване рішення може бути непопулярним, а використання комітету як органу групового прийняття рішення може послабити невдоволення персоналу. 3. Необхідність координування роботи різних підрозділів. 4. Недоцільність і небажаність зосередження влади в одних руках. 5. Колективне прийняття рішення може піднести дух організації, і комітет здатний залучити підлеглих до процесу прийняття рішення. Критичні зауваження стосовно діяльності комітетів пов'язані, як правило, з помилками, яких припускаються керівники організацій при створенні та забезпеченні функціонування груп. Теоретики та практики менеджменту найчастіше згадують такі типові помилки стосовно комітетів: · відсутність чіткого описання прав та обов'язків комітету; · неоптимальна чисельність комітету; · сповільнене прийняття та виконання рішення тощо.
5. Ефективне управління формальними групами в організації має вирішальне значення, однак в переважній більшості ситуацій стереотипи поведінки та стосунків членів організації відходять від формального плану. Дійсна модель може відрізнятися від формального плану за двома причинами: • формальний план може бути неповним (він може взагалі не включати модель поведінки у тому вигляді, якою вона є в дійсності); • деякі компоненти дійсної моделі поведінки можуть суперечити планові. Часто під неформальною організацією розуміють повну модель реальної поведінки - дійсний образ діяльності членів організації - наскільки ця реальна поведінка не збігається з формальним планом. Розглянемо детальніше причини відмінностей дійсної та формальної моделей організації: 1. Неповнота формальної організації. Формальне планування поведінки персоналу в різних організаціях суттєво відрізняється за рівнем повноти. У деяких організаціях згаданий план складається з кількох усних або письмових розпоряджень, які ставлять перед працівниками завдання і уточняють основні лінії формальної Неповнота формального плану створює певну порожнечу, і члени організації поступово виробляють моделі поведінки і стосунків один з одним, а незаплановані аспекти їх поведінки можуть бути такими ж структурованими, стабільними та стійкими, що й заплановані аспекти. Певні традиції та звичаї виникають майже неминуче, визначаючи, як привітатися з директором, з ким порадитися при виконанні певного завдання, з ким поспілкуватися після роботи. 2. Конфлікти між формальною та неформальною структурами. Формальний план не лише завжди доповнюється неформальними моделями поведінки, але й, з іншого боку, реальна модель майже завжди хоча б частково йому суперечить. Така протидія здійсненню формального плану може бути заздалегідь спланованою Безумовно, управління формальними стосунками і формальними групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємо проникати. Отже, неформальна організація - це спонтанно утворена група людей, які вступають у взаємодію для досягнення певної мети. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархія, лідери. Аналіз діяльності неформальних організацій дає можливість зробити такі висновки: 1. Коли люди збираються разом і спілкуються один з одним, у них розвиваються певні стереотипи стосунків навіть при відсутності формального плану і, звичайно, в доповнення до будь-якого проголошеного формального плану. 2. Вплив на поведінку персоналу з боку тих, хто затверджує формальні плани, - це лише деякі з багатьох організаційних і неорганізаційних впливів, які визначають поведінку членів організації. У тій мірі, в якій ці інші впливи суперечать планові організації, реальна модель поведінки буде відрізнятися від запланованої. На практиці досить важко розмежувати випадки, де поведінка працівника відображає вплив формальної організації, і випадки, де поведінка відображає вплив неформальної організації. У більшості випадків ці впливи є паралельними і підсилюють один одного. Середовище, в якому опиняється людина, прийшовши в організацію, - це поєднання формальних та неформальних впливів. По-перше, багато неформальних стосунків виростають безпосередньо з формальної структури. Наприклад, сплановане розташування підрозділів може сприяти частим контактам кількох працівників, і в результаті вони можуть часто спілкуватися, ходити разом обідати, проводити вільний час. Аналогічно ієрархічні стосунки зводять людей, які займають приблизно рівне за статусом становище, і створюють велику соціальну дистанцію між тими, хто має більш високий статус, і тими, чий статус значно нижчий. По-друге, формальна і неформальна структури тісно переплетені ще й тому, що стосунки, які формуються на неформальній основі, можуть бути узаконені і включені у формальну структуру наступними розпорядженнями. Наприклад, більшість державних кадрових систем передбачає формальну посадову класифікацію - деталізований опис обов'язків і сфер відповідальності для кожної посади. Коли працівник виконує обов'язки, не передбачені його посадовою інструкцією, процедурами часто передбачено, що його функції можуть бути описані і класифіковані спочатку, Процес створення та розвитку неформальних організацій, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями: 1. Опір змінам. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому що вони можуть нести загрозу існуванню групи. 2. Неформальні лідери. Найсуттєвішою опорою неформального лідера є визнання його групою. Управління неформальною групою доцільно розглядати, використовуючи модель Джорджа Хоманса (мал. 2).
Мал. 12.2. Модель Дж. Хоманса Модель демонструє, як з процесу управління (наприклад, делегування повноважень і пов'язаної з цим взаємодії персоналу) виникає неформальна організація, керувати якою можна і впливом на емоції людей. У моделі Д.Хоманса під видами діяльностірозуміють реалізацію персоналом певних завдань, у процесі виконання яких люди вступають у взаємодію,яка сприяє виникненню певних позитивних та негативних почуттів, емоційу стосунках один з одним і з керівництвом. Існують певні труднощі в управлінні неформальними групами, оскільки: • на початкових стадіях існування групи про неї існує, як правило, невисока думка керівництва; • групи можуть діяти непродуктивне; • прийняті норми поведінки в групі можуть бути відмінними від формальних, традиційних; • існування чітко вираженої тенденції опору змінам. Управлінська практика свідчить, що в будь-якому випадку з неформальною групою необхідно рахуватися, а позитивні тенденції (високий дух колективізму, прагнення до успіху) вміло використовувати на користь організації. Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:
4. Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у
|
||||||||||||||||||||
|