Основні категорії формування творчої активності персоналу

Постановка завдання

Один з найбільш дієвих способів стимулювати креативності − така, на перший погляд, елементарна річ, як правильний розподіл робочих завдань. Керівник може підібрати підлеглому завдання, відповідне його компетенції, творчим здібностям і таке, що викликає у нього бажання швидше взятися за справу. Правильно підібране завдання розширює рамки звичних можливостей співробітників. Тут дуже важлива точність дозування: завдання має бути достатньо складним, щоб людина не відчула нудьги, і при цьому не настільки важким, щоб у неї не виникло відчуття, що вона не володіє ситуацією.

Безпомилковість вибору доручення для співробітника вимагає, щоб керівник володів точною і докладною інформацією про своїх підлеглих і поточні робочі завдання. Збір таких даних − справа нерідко складна та витратна за часом. Ймовірно, тому керівникам не так часто вдається вибрати ідеального виконавця для конкретного завдання.

Насправді одна з найпоширеніших причин придушення творчої активності − недолік відомостей, необхідних для правильного розподілу завдань. Замість того щоб докласти зусилля для отримання такої інформації, керівник залучає до роботи випадкового співробітника. Наслідком такої поспішності часто стає цілком передбачене відчуття незадоволеності у всіх задіяних сторін.

Свобода дій

Що стосується свободи дій, то для підвищення креативності необхідно давати працівникам свободу вибору засобів для досягнення мети − відносно процесу, але не обов’язково кінцевого результату. Іншими словами, людина проявить більше творчої ініціативи, якщо керівник дозволить їй самій вирішувати, як “забратися на конкретну гору”. При цьому немає необхідності ставити перед нею завдання вибору, на яку саме гору підніматися. Фактично творчому підходу найчастіше сприяє ясно поставлена стратегічна мета.

Ми не стверджуємо, що керівники повинні повністю усунути своїх підлеглих від обговорення цілей і планів. Їм варто лише мати на увазі, що участь працівників в таких обговореннях не завжди веде до посилення творчої ініціативи. Крім того, само по собі вона, безумовно, не служить достатньою умовою креативності. Набагато важливіше, щоб, незалежно від того, хто встановлює цілі, вони доводилися до відома всієї організації та залишалися незмінними впродовж достатньо тривалого періоду часу. Дуже важко, якщо не сказати неможливо, проявити креативність у вирішенні завдань, якщо їх умови постійно міняються.

Свобода дій стимулює творчу ініціативу, оскільки самостійність при виборі підходу в роботі підвищує внутрішню мотивацію співробітника та виховує відчуття особистої зацікавленості. До того ж вона відкриває простір для реалізації інтелектуального та творчого потенціалу.

У результаті, навіть якщо завдання вимагає розширити межі можливостей співробітника, він може справитися з ним, спираючись на свої сильні сторони.

Які дії керівника здатні дискредитувати ідею свободи? В основному це помилки двох видів. По-перше, деякі менеджери часто змінюють цілі або нечітко роз’яснюють їх суть підлеглим. Співробітники можуть мати в своєму розпорядженні свободу дій, але якщо вони не знають, до чого повинні прийти, така свобода втрачає сенс. По-друге, деколи самостійність, що надається керівником, існує тільки в теорії. Декларуючи на словах права працівників вибирати власні шляхи до досягнення мети, на ділі такий керівник чекає строгого проходження визначеним маршрутом. Кожен, хто наважується відхилитися від наміченого шляху, робить це винятково на свій страх і ризик.

Ресурси

Питання про те, скільки часу та грошей виділити співробітникові або робочій групі, вимагає уважного опрацьовування, оскільки ухвалене менеджером рішення може як форсувати креативністъ підлеглих, так і повністю її подавити.

Основні ресурси, що впливають на рівень креативності − це час і гроші, і керівникові слід продумано відноситися до їх розподілу. Питання про те, скільки часу та грошей виділити співробітникові або робочій групі, як і вибір виконавця для виконання конкретного проекту, вимагає ретельного опрацьовування, оскільки ухвалене менеджером рішення може як форсувати креативність підлеглих, так і повністю її подавити.

Розглянемо такий ресурс, як час. При певних обставинах цейтнот може стати каталізатором творчої активності: наприклад, коли конкуренти ось-ось повинні вивести на ринок прекрасний продукт за нижчою, ніж у вас, ціною, або якщо перед суспільством стоїть серйозна проблема, що вимагає термінового рішення, на зразок винаходу вакцини від СНІДу. У таких випадках брак часу та значущість роботи підстьобують прагнення виконавців діяти щонайшвидше. Подібні ситуації призводять до зростання внутрішньої мотивації, завдяки відчуттю значущості та невідкладності проблеми.

Згубний вплив на креативність роблять штучні або нездійсненні терміни. Перші породжують недовір’я, другі − виснаження фізичних і моральних сил. Так або інакше, в обох випадках у працівника з’являється відчуття надмірного контролю ззовні та незадоволеності, що незмінно призводить до істотного зниження мотивації. Більше того, виношування творчих ідей − нерідко достатньо тривалий процес. Дослідження оригінальних концепцій, пошук унікальних рішень і нових шляхів вимагають часу. Керівники, які не залишають часу для дослідницької роботи і не розуміють необхідності “інкубаційних періодів”, самі того не бажаючи, купірують творчу активність в своїх організаціях.

При виділенні засобів під конкретний проект потрібна зваженість. Керівник повинен зрозуміти, які матеріальні, людські та інші ресурси потрібні робочій групі для виконання робіт і які ресурси організація має в своєму розпорядженні для його реалізації. Після цього потрібно знайти оптимальне поєднання між бажаним і можливим. Цікаво, що перевищення засобів по відношенню до “порогу достатності” не дає різкого підвищення креативності. Проте заниження ресурсів призводить до її згасання. На жаль, багато керівників не усвідомлюють цього і в результаті здійснюють помилку, невиправдано обмежуючи кошти, що виділяються, а це змушує працівників витрачати творчий потенціал на пошуки додаткових засобів замість розробки нових товарів або послуг.

Ще один ресурс, дія якого на рівень креативності часто розуміється неправильно − це простір. Багато хто вважає за само собою зрозуміло, що творчій групі для роботи необхідне зручне, просторе приміщення. Подібні умови, звичайно, не пошкодять прояву творчих здібностей і, можливо, навіть посприяють, проте вони не мають такого впливу на творчу активність, як інші управлінські ініціативи. В дійсності раз за разом доводиться стикатися із ситуацією, коли керівники приділяють дуже багато уваги створенню “правильного” простору, роблячи це в збиток важливішим чинникам, таким як підбір відповідних виконавців або надання свободи дій.

Склад робочої групи

Щоб побудувати команду, здатну генерувати творчі ідеї, керівник повинен ретельно продумати її склад. Інакше кажучи, потрібно зібрати робочу групу, членів якої відрізняє одночасно і готовність до взаємодії, і неоднорідність знань і поглядів. Чому? Тому, що в колективах, що складаються з людей з різною інтелектуальною базою та різними підходами до роботи, тобто з таких, що володіють різною кваліфікацією і стилем творчого мислення, пропоновані ідеї часто складаються в цікаві комбінації або стають відправною точкою для інших, деколи найнесподіваніших прозрінь і корисних результатів.

Проте неоднорідність − лише початок. Керівникові слід потурбуватися, щоб команда, яка формується, володіла ще трьома якостями. По-перше, всі її члени повинні розділяти ентузіазм з приводу поставленого перед колективом завдання. По-друге, потрібно, щоб вони виявляли готовність допомогти колезі у разі невдачі або ускладнень. І по-третє, кожен повинен з повагою відноситися до знань і поглядів інших. Ці чинники позитивно впливають не тільки на внутрішню мотивацію, але і на загальний рівень професійного та творчого мислення групи.

Формування подібних робочих колективів вимагає від керівника глибокого знання своїх підлеглих. Потрібно вміти оцінювати фахівців не тільки за рівнем компетентності, але і за їх ставленням до майбутніх співробітників і взаємодопомоги, за стилем ухвалення рішень і характерому чинників, що мотивують їх. Зібрати команду з потрібними характеристиками, що поєднує належний ступінь різнорідності та готовності до взаємодії, достатньо складно, проте наші дослідження показали, наскільки виправдані подібні зусилля.

Отже, найбільш поширена помилка менеджера, згубна для творчої ініціативи − формування однорідних робочих груп. Спокуса їх організувати, поза сумнівом, велика. Однорідні групи нерідко швидше приходять до “рішення”, в процесі їх роботи виникає менше розбіжностей. Крім того, їх відрізняє високий моральний дух. Але гомогенність практично нічого не дає для посилення професійного та творчого потенціалу. Спочатку маючи схожі установки, учасники однорідних груп при повній одностайності залишаються з тим, з чим прийшли.

Заохочення

Менеджери − дуже завантажені люди. Від них постійно чекають результатів. Тому їм так легко випустити з уваги необхідність заохочувати творчу ініціативу підлеглих − не тільки успішну, але і будь-яку спробу. Найпростіше, що керівник може зробити для стимулювання креативності − ніколи про це не забувати.

У багатьох компаніях новаторські ідеї чекають не привітний прийом і об’єктивна оцінка, а довгі та болісні ходіння по інстанціях.

Зв’язок із внутрішньою мотивацією очевидний. Звичайно, люди можуть знаходити свою роботу такою, що захоплює та є цікавою і без якого-небудь заохочення ззовні − впродовж певного періоду часу. Але для підтримкиентузіазму більшості з них, як правило, потрібно відчувати, що їх робота важлива для організації або групи людей, чия думка для них важлива. Інакше вони з тим же успіхом могли б робити свою справу вдома ради власного задоволення.

У процвітаючих креативних організаціях менеджери рідко стимулюють підлеглих обіцянками яких-небудь благ у разі досягнення бажаного результату. Зате вони активно схвалюють творчі пропозиції, що висуваються окремими співробітниками або робочими групами, − нерідко ще до того, як очевидний остаточний комерційний результат даних ініціатив. І наоборот, там, де керівники не проявляють ентузіазму з приводу інновацій або скептично реагують на них, творча активність пригнічується. Наприклад, у багатьох компаніях новаторські ідеї чекають зовсім не привітний прийом і об’єктивна оцінка, а довгі та болісні ходіння по інстанціях, а то й різка критика. Реакцію з боку старших менеджерів на пропозицію нового продукту деколи доводиться чекати декілька тижнів, а в результаті нерідко отримується розгромна критика.

Звичайно, не всяка нова ідея заслуговує на ретельне вивчення, проте в багатьох організаціях поведінка керівництва, що пригнічує творчу активність персоналу, стає звичною. Такі керівники шукають привід не займатися висунутою пропозицією, замість того щоб шукати підстави для її подальшої розробки. Цей феномен має цікаве психологічне пояснення. Дослідження показують: люди вважають, що критичний настрій робить їх розумнішими в очах керівництва, − і нерідко така тактика спрацьовує. У багатьох організаціях критичне відношення до нових ідей благотворно впливає на кар’єрний ріст скептика.

Нажаль, подібна упередженість може мати небажані наслідки для креативності працівників, яких оцінюють, з наступних причин.

По-перше, культура оцінки привчає людей фокусуватися на зовнішніх винагородах і стягненнях, залежних від підсумкових результатів їх роботи, підсилюючи тим самим значення зовнішньої мотивації та знижуючи мотивацію внутрішню. По-друге, така культура формує атмосферу страху, що, у свою чергу, також негативно позначається на внутрішній мотивації.

І нарешті, негативізм виявляється в тому, як поводяться з людьми, чиї ідеї виявляються невдалими. Нерідко таких працівників звільняють або відносяться до них скептично. Безсумнівно, новаторські пропозиції повинні працювати; як вже наголошувалося, креативна ідея про бізнес має бути новою і корисною. Проблема в тому, що не можна знати заздалегідь, яка з них виявиться успішною. Більше того, інколи допомагає справі й негативний результат. У багатьох ситуаціях знати, що не підходить, може бути не менш важливим, ніж знати, що є прийнятним. Проте якщо люди не бачать “користі негативного результату” в проектах, що не приносять зрештою комерційної вигоди, вони поступово втрачають бажання експериментувати і пробувати щось нове, і перестають вкладати душу в роботу. Їх внутрішня мотивація поступово сходить нанівець.

Стимулювання з боку керівництва може виражатися не тільки у вигляді винагороди або осуду. Інший спосіб заохотити творчу ініціативу підлеглих − стати зразком для наслідування, наполегливо відшуковуючи вирішення складних проблем і сприяючи обміну інформацією і співпраці між членами робочих груп. Подібна поведінка благотворно впливає на всі три компоненти креативного процесу, і особливу його перевагу в тому, що кожен менеджер може практикувати його за власною ініціативою. Ще краще, коли всі менеджери в організації можуть демонструвати зразки поведінки і відношення, які заохочують і підтримують креативність.

Організаційна підтримка

Заохочення з боку безпосередніх керівників, безумовно, живить творчу активність підлеглих, проте справжній розквіт креативності спостерігається там, де організація налаштована на підтримку. Створення такого настрою − завдання вищого керівництва, яке повинно впровадити систему методів і процедур, що акцентує пріоритетність творчих зусиль. У компаніях, що підтримують креативність, прояви творчої ініціативи вітаються постійно, проте там уникають методів “підкупу”, які розраховані на те, що вони спонукатимуть працівників на висунення новаторських ідей. Оскільки грошові винагороди створюють у людей відчуття, що їх ведуть, така тактика, швидше за все, виявиться неефективною. В той же час недостатнє визнання і схвалення творчої активності веде до виникнення незадоволення. У працівників може з’явитися відчуття, що їх використовують і що їх творчі пориви залишаються неоціненими. Але образа − поганий супутник натхнення й ентузіазму.

Керівники організації можуть підтримувати креативність, зробивши за правило обмін інформацією й активну співпрацю між працівниками, і тим самим пригасити прояви нездорової конкуренції. Обмін інформацією та співпраця надають позитивний вплив на всі три компоненти креативності. Якщо говорити про компетентність, то чим частіше фахівці обмінюються думками та інформацією, тим більшою стає сума знань кожного з них. То ж справедливо і відносно творчого мислення. По суті, єдиний спосіб активізувати творчий процес працівників полягає в тому, щоб представити їм різні підходи до вирішення проблем. За винятком закоренілих мізантропів, будь-яка людина отримує більше задоволення від роботи, якщо у неї є можливість співробітничати та обмінюватися інформацією; а це підвищує внутрішню мотивацію.

Незалежно від того, наскільки ви зацікавлені в зростанні творчої активності, потрібно стежити, щоб в організації зберігалася здорова атмосфера. Внутрішні розбрати, політиканство, інтриги та плітки згубно позначаються на креативності, оскільки вони відволікають персонал від роботи. Відчуття загальної мети, натхнення, що грають таку важливу роль для внутрішньої мотивації, незмінно слабшають, якщо в організації починається міжусобна боротьба, і з’являються ворогуючі угрупування. Як свідчать дослідження, внутрішня мотивація співробітника зростає, коли він бачить, що оточуючі захоплені своєю роботою. А за наявності нездорової конкуренції співробітники відчувають, що їх роботі загрожують чужі інтереси.

І нарешті, внутрішня боротьба негативно впливає на експертний потенціал. Причина в тому, що вона заважає вільному спілкуванню, блокуючи інформаційні потоки. Знання не поширються по організації, і в результаті страждає її компетентність.

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Управління креативністю в організації	\|	Особа і творчість

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.018 сек.