• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Роль менеджера у створенні організації, що самонавчається

В одному із номерів журналу “Business Week” було опубліковано, що за певний період сумарний прибуток ста великих американських корпорацій зріс більше ніж удвічі, а чисельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про те, що в цих компаніях були створені умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу. Але не завдяки інтенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпано), а завдяки підвищенню ролі її інтелектуальної складової. У сучасних компаніях від 70 до 80 % усього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту. Наприклад, 70 % вартості нового автомобіля припадає на його нематеріальну інтелектуальну частину[1]. За даними досліджень, підвищення інтелектуального потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створюваного ними інтелектуального продукту в 11 разів[2]. Інтелект та знання стають основними ресурсами виробничого процесу. Тому примноження інтелектуального потенціалу, за словами Бориса Євгеновича Патона, Президента Національної академії наук України, стає одним із вирішальних стратегічних і соціально-політичних чинників динамічного розвитку кожної нації[3].

Існує понад 60 визначень поняття інтелект.Відомі українські вчені, зокрема Ю.М. Канигін та І.Ф. Курас, розглядають інтелект як ключову складову розуму, як притаманну лише людині здатність оперувати понятійними знаннями, збирати інформацію та використовувати її для вироблення знань[4]. Людський інтелект − це безпосередня і головна продуктивна сила нової технологічної ери. За оцінками експертів, вартість інтелектуального потенціалу сучасного розвиненого суспільства перевищує вартість основних фондів традиційних галузей індустрії[5]. Водночас у переважній більшості організацій інтелектуальний капітал використовується лише на 5-15 % (можна уявити собі, що на роботу приходить лише 5-15 % працівників)[6].

У сучасних умовах лідерські позиції посідають творчі, динамічні менеджери, які демонструють великі можливості в реалізації ризикованих проектів і здібності контролювати ризиковані бізнес-ситуації[7]. У 2003 р. Інститут стратегічних змін консалтингової компанії “Ассенчур” склав рейтинг найвидатніших і найвпливовіших сучасних бізнес-інтелектуалів. Було оцінено понад 300 найпопулярніших інтелектуалів світу, чиї ідеї, праці та вчення у сфері менеджменту посідають чільне місце у свідомості суспільства. Потім було визначено 50 кращих “мислителів” (англ. thinkers)світу. Очолюють список Майкл Портер, якого названо найвпливовішим професором із питань стратегії, Том Пітере, який написав бестселер про те, як конкурувати і перемагати у конкурентній боротьбі, Пітер Друкер, якого часто називають батьком сучасного менеджменту, Пітер Сенге, автор книг про організацію, що самонавчається, Гаррі Хемел, Уоррен Бенніс, Філіп Котлер, які зробили значний внесок у розвиток науки про менеджмент. До цього списку також належать і найуспішніші менеджери − засновник та голова корпорації “Майкрософт” Білл Гейтс, колишній голова компанії “Дженерал електрик” Джек Уелч, засновник та голова корпорації “Делл комп’ютере” Майкл Делл.

У наш час, коли управлінські та господарські проблеми є настільки складними, що їх вирішення стає не під силу одному, навіть талановитому керівникові, вихід можна знайти у створенні колективного інтелекту. Колективний мозок організації −це команда, яка розробляє та реалізує рішення щодо виведення організації з кризової ситуації та забезпечує її стійкий і конкурентноздатний розвиток. Той менеджер, який вміє створити команду і ставиться до неї як до колективного мозку, матиме успіх.

Сучасний світ змінюється так швидко, що досягти успіху може лише той, хто відрізняється від інших, і, насамперед, тим, що володіє такими засобами виробництва, як інтелект (а тим більше колективний інтелект) та знання[8]. Знання −це семантична інформація, тобто визначена, закодована думка або, як казав ще Платон, ідея, втілена у слові (в знаку, символі). Це знакова репрезентація дійсності, яка виникає внаслідок інформаційного процесу – процесу збирання, переробки інформації та формулювання логічного висновку з неї[9]. Саме знання сприяють розвитку інтелекту. Вони мають три основні форми:

− “живі” знання (кваліфікація);

− уречевлені знання (у вигляді предметів);

− інформаційні знання (у вигляді повідомлень)[10].

Проте знання мають здатність постійно змінюватися − застарівати, забуватися, або, навпаки, збагачуватися. Якщо на початку XIX ст. обсяг знань подвоювався кожні 50 років, у середині XX ст. − кожні 10 років, то наприкінці XX ст. – кожні 5 років[11]. Коли говорять про поновлення знань, мають на увазі[12]:

– засвоєння останніх досягнень, яких ще не було на момент навчання;

– набуття нових знань та вмінь, що з’являються нині;

– модифікацію здібностей відповідно до нових знань.

У сучасних умовах треба здобувати такі знання, які можна продавати, тобто ті, що допомагають створювати нові види продукту, нові технології. Як сказав Пітер Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто змушує знання працювати. Сьогодні менеджерові, який прагне успішно працювати на ринку потрібна ціла “палітра” знань: із економіки, управління, психології, логіки, а також специфіки своєї галузі, у якій він працює. Він повинен добре знати чинне законодавство, інформаційні технології, ділові іноземні мови. Окрім того, ці знання треба постійно оновлювати, щоб іти врівень з новими досягненнями науки і техніки. Здібності людини до засвоєння, переробки та продукування знань стають основою влади в організації.

Сучасний менеджер має велику перевагу порівняно зі своїми попередниками – він працює з людьми, які багато що вміють, і багато чого знають. Оскільки менеджер повинен знати не менше, ніж його підлеглі, то найважливішим критерієм його придатності до виконання професійних обов’язків стає установка “навчуся, як робити”. У зв’язку з цим перед менеджером постає завдання не стільки отримувати якусь певну та конкретну суму знань, скільки навчитися постійно вчитися.“В міру того, − зауважує Пітер Сенге, − як зростають здібності менеджера до навчання, виникають нові ділові ідеї, і ці ідеї автоматично перетворюються в рішення та дії”[13].

Спеціалісти із менеджменту пояснюють успіх японських компаній не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ресурсів, а мистецтвом “формувати знання організації”.Під останнім розуміється здатність організації здобувати нові знання, поширювати їх серед працівників та втілювати під час вироблення продукції, надання послуг, у процесі власного системного розвитку. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і у зовнішніх стосунках, постійно перетворює особистісні знання у загальнодоступні. Виграють ті організації, які не просто мають доступ до знань, а які їх поширюють і створюють нові знання, тобто управляють знаннями[14]. Науковці У. Буковіч та Р. Уільямс підкреслюють, щоуправління знаннями −це процес, за допомогою якого організація накопичує багатства, спираючись на свій інтелект чи засновані на знаннях організаційні активи[15]. Розуміючи роль знань, деякі компанії навіть призначають виконавця нового типу − менеджера з управління знаннями. Це має бути висококваліфікована людина, яка, не перебуваючи в ієрархії, може здобувати нові знання, аналізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх в одному прагненні до саморозвитку. Весь сенс досягнення “міцних знань” − це поширення їх у всій організації, створення таких умов, щоб кожен працівник розумів, що вчитися, здобувати нові знання, використовувати їх у своїй професійній діяльності збігається з його особистими інтересами. Основними джерелами поширення знань в організації є:

– по-перше −працівники організації. Носієм знань є людина, вона передає те, що знає, іншим, унаслідок чого знання використовують усі. Проте окремі люди, які бояться втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями. Їх менеджер має до цього стимулювати;

– по-друге −організація та її менеджери, які поширюють знання серед працівників;

– по-третє −засоби масової інформації, друковані видання, комп’ютерні системи, у т.ч. Інтернет та Інтранет.

Ефективне вирішення проблеми поширення знань залежить від створення менеджерами таких умов, які б стимулювати потяг працівників організації до знань. Йдеться про те, щоб створити таку інфраструктуру й запустити такі процеси, які б сприяли широкомасштабному накопиченню знань. Тоді кожний працівник допомагатиме іншому поглиблювати свої знання, а разом вони будуть безперервно розвивати колективне знання[16]. Всеохоплююча освіта −це могутня стратегія менеджменту, підкреслюється в книзі “Менеджмент XXI століття”. Вона включає навчання всіх працівників без винятку − від директора до рядового працівника[17].

Стратегії вирішення менеджерами цієї проблеми, як вважають спеціалісти із менеджменту, такі[18]:

– цінувати мережевих лідерів як носіїв нових ідей і наставників (керівники, які мають ієрархічні повноваження, часто бувають дуже зосередженими на своїх поточних справах, щоб ефективно ділитися тим, чому вони вчаться у процесі своєї роботи);

– приділяти увагу групам (спільнотам) людей в організації, розглядаючи їх як канали поширення знань та інформації;

– досліджувати механізми функціонування цих каналів, способи підтримання та захисту знань;

– широко та вільно поширювати інформацію про інновації;

– періодично збирати представників різних підрозділів на загальні зустрічі, в межах яких намагатися колективно вирішувати найважливіші проблеми щодо взаємного інтересу;

– створювати і використовувати більш ефективні засоби для внутрішнього обміну інформацією;

– культивувати питання, на які поки що немає відповіді.

Практика свідчить, що якщо знання в організації насаджуються керівництвом “зверху − вниз”,то люди їх отримують, але внутрішньо протестують проти цього. При цьому вони засвоюють знання не в повному обсязі й застосовують їх погано. Але якщо люди тягнуться до знань за власною ініціативою, то вони краще запам’ятовують і більш свідомо використовують нове та ще й при цьому прагнуть поділитися ним з іншими. Тому ефективнішою для організації є система, в якій знання поширюються за схемою “знизу − вверх”.Тоді культура особистісного зростання працівників, розвиток їх інтелекту, творчих здібностей та професійної майстерності стає важливою складовою корпоративної культури в організації. Ефективне поширення нових знань за лежить від створення в організації таких умов, які підтримували б різноманітність шляхів навчання та здорову рівновагу між співпрацею та конкуренцією серед працівників.

Знання розповсюджуються лише в процесі навчання, коли люди набувають нових здібностей або виробляють їх для ефективної діяльності. Пітер Сенге розглядає здібності до отримання знань як навички та вміння, які допомагають окремим людям, групам працівників, трудовим колективам та цілим спільнотам послідовно самовдосконалюватись[19]. Таку організацію, де менеджери створюють умови для постійного навчання персоналу, Пітер Сенге назвав“організацією, що самонавчається”(англ. learning,рос. самообучающаяся,кит. вивчати та практикуватися постійно)[20]. У розвитку організації, яка самонавчається, вирішальним моментом є те, що її керівники стають на шлях самовдосконалення. Для створення організації, що самонавчається, ті менеджери, які вже мають у цьому певний досвід, використовують такі методи[21]:

1) активізацію процесу навчання (включення в навчання максимальної більшості працівників);

2) поєднання навчання з працею (тобто перевірка набутого знання практикою);

3) вибудовування інтелектуальних моделей.

Усі організації так чи інакше навчаються, пристосовуючись до змін навколишнього середовища. Проте одні навчаються швидше й ефективніше ніж інші, якщо займаються цим постійно, у процесі повсякденної роботи[22]. У таких організаціях усі працівники беруть участь у генеруванні інформації, прийнятті на її основі рішень про те, як діяти далі. Вони ініціюють зміни, тому що самі здобувають знання. Постійний процес навчання стає діючим інструментом, оскільки фундаментально змінює уявлення про носіїв знань, отже про носіїв влади[23]. Основна ознака такої організації − не абстрактні мрії, а те, що вона має єдину корпоративну ціль. Люди вчаться швидше, якщо у них розвинуте почуття спільної відповідальності за свої дії[24]. У тих організаціях, де працівники постійно вчаться, генеруються нові продуктивні ідеї. Завдяки цьому вони стають лідерами у своїй галузі та встановлюють свої правила гри[25].

Менеджери, які прагнуть створити організацію, що самонавчається, мають забезпечити умови розвитку в працівників п’яти вмінь[26]:

– вдосконалювати особистість(створювати творчу напругу між мрією та реальністю, прагнути більшого);

– вибудовувати інтелектуальні моделі(вчитися точніше розуміти те, що впливає на думки та дії людей, проблеми, які не лежать на поверхні);

– підтримувати загальну мрію(виховувати почуття відданості організації, розробляти принципи, які забезпечують досягнення спільної цілі);

– вчитися у групах(взаємодія, діалоги, дискусії відкривають шлях до колективного мислення, мобілізують енергію та спрямовують спільну діяльність на досягнення спільної цілі);

– розвивати системне мислення(дає змогу розуміти закономірності розвитку динамічних систем, науку управління, діяти з урахуванням змін, що відбуваються у природі та суспільстві). Саме системне мислення, яке Пітер Сенге називає п’ятою дисципліною, орієнтоване на виявлення зв’язків між окремими частинами. Воно дає стимули та засоби для інтеграції наших вмінь і здібностей вчитися[27].

Ті, хто досяг майстерності в цих п’яти дисциплінах (вислів Пітера Сенге), обов’язково вчитимуться тому, як бути свідомо відповідальним(і це буде шосте вміння, яке потрібно розвивати). Проте саме цим останнім умінням оволодіти непросто. У кожній із цих дисциплін можна виокремити три рівні:

– практику(що є насправді і що робимо),

– принципи(ідеї з приводу того, що необхідно робити),

– сутність змін(що матимемо від їх проведення). Кожна із дисциплін має право на розвиток, але важливою є також послідовність їх впровадження та взаємодія між ними[28].

Однією з перших програму створення організації, що самонавчається, запровадили менеджери компанії “Дженерал електрик” у 90-х роках минулого століття. Мета програми − залучити кожного працівника до вирішення завдання підвищення продуктивності праці та її націленість на зміни в організації. Програма мала допомогти працівникам змінити своє ставлення до праці. Виконання програми проходило такі етапи:

1) ліквідація зайвих функцій, делегування повноважень, знищення бюрократизму;

2) освоєння передових методів та прийомів праці;

3) вдосконалення організаційних процесів та процедур;

4) проведення семінарів для працівників із питань оперативного аналізу ринків, освоєння нової продукції, глобалізації, підвищення продуктивності праці та ін.;

5) підтримка стратегічних ініціатив щодо виведення нової продукції на ринок;

6) добір управлінських інструментів, які давали б змогу клієнтам відчувати себе переможцями (це сприятиме поліпшенню стосунків із клієнтами);

7) впровадження програми “6 сигм якості” (що дало змогу скоротити брак до 3-4 випадків на мільйон операцій).

Ці амбіційні цілі розвинули у працівників компанії здібності до творчості й розвитку інноваційних ідей, сприяли її успішній роботі протягом кількох десятків років[29].

Створення такої організації − важлива складова праці менеджерів. Саме вони повинні розглядати організацію як систему і всі сили, як внутрішні, так і зовнішні, що діють на неї (тут менеджер виконує роль дослідника) та розробляти такі процеси, щоб люди могли продуктивно вирішувати нові проблеми та оволодівати новими знаннями та вміннями (тут менеджер виконує роль розробника проекту). Саме менеджери повинні вчити людей розумінню системних сил, що формують зміни, допомагаючи кожному розвивати системне мислення. Водночас ще можна зустріти таких менеджерів, які б були наділені здатністю розуміти системні структури та загальні завдання. Президент однієї з американських корпорацій Ед Саймон з цього приводу сказав: “Ми ще багато не знаємо з того, що необхідно для створення організації, яка самонавчається, але одне зрозуміло − це нові завдання, і щоб їх вирішити, треба повністю викинути всі наші старі уявлення про те, що ми повинні робити як менеджери”. Без сумніву, зауважує Пітер Сенге, це одна з причин того, чому організацій, що самонавчаються, поки що так мало[30].

Останнім часом із метою розвитку людських ресурсів менеджери почали використовувати такий інструмент управління як “коучинг”. Коучинг(від англ. coaching) −наставництво, натхнення, тренування. Це метод оволодіння новими знаннями, виявлення та розкриття потенціалу окремої особистості та команди, спосіб отримання більш високих результатів у бізнесі з використанням тих же ресурсів, насамперед завдяки інтелекту й знанням. Він допомагає вивільнити людські можливості для досягнення корпоративних цілей. Основоположним принципом коучингу є те, що всі люди мають значно більші здібності та потенціал, аніж вони виявляють у повсякденному житті. Коучинг як інструмент управління сприяє розвитку інтелектуального потенціалу та творчості. Так, завдяки тренінговим курсам, що їх ввели в компанії “Форд”, працівники завдяки запровадженню інноваційних ідей принесли додатково 2 млн дол. Замість того, щоб нав’язувати персоналу якісь зміни, в компанії було сформовано культуру навчання та саморозвитку персоналу[31]. Під час проведеного журналом “Fortune” опитування, 90 % респондентів зазначили, що в їхніх організаціях завдяки коучингу з’явилися нові, перспективні ініціативи. Це дало змогу Пітеру Друкеру наголосити, що ефективність виробництва − це питання знань і дотримання його принципів, а не питання технічних новинок[32].

Відомо, що знання, які “вплетені” в організаційну структуру, перетворюються на потужний фактор конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор наукових праць із менеджменту, назвав шлях організації до успіху завдяки самовдосконалення організації корпоративним айкідо.Головний принцип айкідо − “Використовуй сильні сторони суперника проти нього самого” − можна і треба використовувати у боротьбі за лідерство на ринку. Ставши на цей шлях, менеджери повинні:

– досліджувати внутрішню силу та слабкі сторони своєї організації;

– для концентрації зусиль зосереджуватися на стратегічному баченні своєї організації;

– глибоко вивчати сильні сторони конкурентів і вміти передбачити їхні дії;

– використовувати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемагати їх[33].

У даному контексті айкідо − це безперервне самовдосконалення організації, яке не потребує ліквідації конкурента. Якщо не буде конкурентів, то уповільниться або зовсім зупиниться процес власного самовдосконалення. Пітер Сенге попереджує, що прагнення до виключної перемоги над конкурентами може послабити й навіть виснажити організацію[34]. У цьому плані діяльність організації можна порівняти із забігом спортсмена. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним партнером, а не слабким, або коли біжить сам. Тут головне − цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність менеджерів бачити на кілька кроків уперед, планувати майбутнє організації і контролювати її конкурентів. Саме наявність сильного конкурента підштовхує до самовдосконалення. Головне − вчитися постійно шукати відповіді на нові й нові виклики часу. На думку Пітера Друкера, компанія має конкурувати не з іншою компанією. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Перемога “вчорашнього товару” (термін Пітера Друкера) нікому не потрібна, потрібні нові технології, а для цього − концептуально інша підготовка й організація персоналу. Результатом праці менеджера є знання, ідеї та інформація. Проте ця “продукція” приносить користь лише тоді, коли менеджер взаємодіє з іншими людьми і спрямовує їхню спільну діяльність (а також їхні знання, вміння, інтелект) на досягнення поставлених цілей. Тоді діяльність менеджера стає тим самим фактором виробництва, який дає змогу організації бути конкурентоспроможною[35].

Отже, знання (поряд із капіталом та персоналом) вже стали одним із основних ресурсів організації, а ефективна система управління корпоративними знаннями (включно з системою навчання та розвитку персоналу) є чи не найважливішою конкурентною перевагою організації. “Здатність учитися швидше за своїх конкурентів є єдиним джерелом переваги над ними”, − пише Пітер Сенге[36]. Це пов’язано з тим, що знання дають змогу менеджерові приймати ефективніші рішення і здійснювати ефективніші дії. В інформаційну еру XXI ст. саме знання, а також система їх збору, систематизації, зберігання, поширення та використання стають важливим фактором виживання та успіху в бізнесі. Тому, на думку Пітера Друкера, виживатимуть ті організації, менеджери яких своєю працею вибудовуватимуть ; високоефективні системи управління корпоративними знаннями, які будуть розглядати інтелект, творчу уяву і знання як найважливіші ресурси ефективності[37]. Проте Пітер Сенге попереджає, що організації, які самонавчаються, все більшою мірою будуть характеризуватися максимальною передачею влади та повноважень зверху − вниз. Саме на нижчих рівнях ієрархії буде прийматися найбільша кількість необхідних рішень. Але при цьому можуть виникнути загрози:

1) конфлікти, з якими будуть стикатися менеджери вищого рівня під час передачі права прийняття рішень менеджерам нижчих рівнів;

2) проблеми, пов’язані з тим, як зробити місцеве самоуправління ефективним[38].

До можливої появи таких загроз менеджерам потрібно готуватися заздалегідь.

Судити про те, хто є або хто не є менеджером, можна лише за функціями, які виконує людина та за її внеском у результати роботи організації. А менеджера серед усіх інших працівників вирізняє саме освітня функція.Менеджер здатен зробити те, чого не здатні зробити інші − донести до підлеглих сутність поставлених цілей і пояснити шляхи їх досягнення. Отже, ця освітня функція, на думку Пітера Друкера, є вичерпним визначенням менеджера[39]. Завдяки зусиллям менеджера, який виконує свою освітню функцію, створюється організація, що самонавчається.

Переглядів: 1228