• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Праця менеджера з проведення змін в організації

Враховуючи дії конкурентів, менеджери повинні постійно приділяти серйозну увагу аналізові перспектив своєї організації. “Стратегічна неперервність, − пише Майкл Портер, − робить зростання компанії тривалішим та впевненішим. Нові стратегічні позиції часто з’являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції”[81]. Конкуренти сприяють пошуку нових ідей, а ідеї вимагають змін. Тому головною проблемою менеджерів XXI ст. є “зробити свою організацію лідером змін”. Відомий консультант із менеджменту Роберт Піно наголошує, що робота менеджера − це виснажлива праця людини, на плечах якої лежить відповідальність за організацію діяльності інших людей і компанію загалом, за проведення конкуруючих змін. Для того, щоб упроваджувати зміни, треба, по-перше, відмовитися від старих методів праці, по-друге, впроваджувати інновації, і, по-третє, проводити зміни організовано[82].

Саме поняття “зміна”має кілька різних значень. Його вживають для означення зовнішніх змін (зміна технологій, споживачів, конкурентів, ринкових структур та ін.). Цим же словом позначають внутрішні зміни, що виникають унаслідок того, що організація адаптується до змін навколишнього середовища. Сьогодні слово “зміна” вживається, коли йдеться про програми реорганізації, перебудови тощо. Ці програми здійснюються за наказом, люди відчувають, що ними маніпулюють і чинять опір. Тому все частіше використовується слово “трансформація”для означення всебічних організаційних змін. Проте такі зміни, на думку Едвардса Демінга, неможливі без трансформації особистості. У книзі “Танець змін” (автори Пітер Сенге та ін.) використовується термін “глибинні зміни”для означення тих реформ, за яких відбувається зміна цінностей, прагнень та поведінки людей з одночасною зміною процесів, методів, стратегій та систем[83].

Праця менеджера із проведення (трансформацій) − це вміння вирішувати різноманітні проблеми початкового етапу їх ініціювання, підтримання та переосмислення, проведення, внесення коректив та підведення підсумків. Основним результатом змін буде те, що організація та її працівники, постійно вдосконалюючись, зможуть знаходити і реалізовувати можливості для покращання в різних аспектах діяльності. У цих умовах менеджери повинні стати агентами змін[84]. Е. Голдратт говорить, що такі менеджери, перш ніж починати зміни, ставлять собі та іншим запитання: “Що змінити? На що змінити? Як забезпечити проведення змін?”[85]. Цих менеджерів можна розпізнати за такими рисами: вони ефективно взаємодіють із підлеглими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкуватися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в команді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішення, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки та суспільства; мають стратегічне мислення; вміють продуктивно працювати у стресових ситуаціях. Найважливіше те, що вони мають здатність до продукування та сприйняття нових ідей[86].

Для того, щоб проводити зміни, менеджерам потрібно багато працювати над тим (і це значною мірою визначає зміст їхньої праці), щоб[87]:

– підтримувати позитивне мислення людей, створювати можливості для швидшого і творчого зростання кожного працівника;

– ламати організаційні “королівства” з пірамідальною ієрархічною структурою і бюрократією, щоб звільнити місце для виникнення більш функціональної організації, побудованої на внутрішніх взаємозв’язках;

– стимулювати прагнення людей об’єднуватися в команди, вчитися бути більш чутливими до невизначених організаційних ситуацій;

– розвивати цілісне бачення бізнесу і проективне управління;

– реалізовувати якомога більше нових життєздатних ідей у бізнесі. Така праця називаєтьсяпіонерством.За цим має йти швидка перевірка та апробація нових ідей, щоб найкращі з них могли бути оперативно розроблені та доставлені на ринок.

Щоб здійснювати зміни, менеджерові необхідно:

1) оцінювати масштаби змін, необхідних для підвищення результативності праці своєї та інших і підтримувати розроблену концепцію;

2) визначати, на основі яких критеріїв відбирати і застосовувати конкретні управлінські інструменти та рішення;

3) сприяти тому, щоб корпоративна культура в організації була спрямована на постійне вдосконалення, а люди без додаткових стимулів прагнули до її покращення.

Проте багатьом менеджерам рідко вдається дотримуватися балансу між трьома складовими змін: технічною, організаційною і поведінковою.

Здатність менеджерів вносити необхідні зміни у свою працю та працю персоналу є ключовим фактором успіху діяльності організації в найближчій і далекій перспективі. Метод, за яким кожний працівник організації стає залученим у процес швидких фундаментальних змін, які можуть відкрити перед організацією великі перспективи, Роберт Джейкобс називаєстратегічними змінами в реальному часі[88]. На відміну від традиційних підходів до змін, стратегічні зміни починаються у всіх підрозділах організації, одночасно проводиться планування зміни та її здійснення, подається повна інформація всім працівникам, і кожний працівник несе відповідальність за зміни на своїй ділянці роботи[89]. Для того, щоб зміни відбулися, необхідні нові та ефективні способи ведення бізнесу − незалежно від того, чого вони стосуються: цілей, систем, організаційних структур підприємства, робочих процесів, цінностей, задач або корпоративної культури. Процес стратегічних змін на кожному етапі передбачає активізацію колективних знань, умінь та творчості працівників організації. Для впровадження стратегічних змін у реальному часі менеджерові необхідно[90]:

1) спрямовувати працю, інтелект, знання інших людей на досягнення ключових результатів;

2) забезпечувати підтримку в організації загальної бази стратегічної інформації в довгостроковій перспективі;

3) створювати те спільне, що об’єднує людей у процесі здійснення змін;

4) перебудовувати одночасно стратегію, системи, структуру, культуру, методи роботи і технологічні процеси організації.

Технологія стратегічних змін у реальному часі сприяє впровадженню методів системного аналізу та синтезу, що використовуються для одночасного розкриття характеру взаємозв’язків між багатьма важливими проблемами, які є в організації. Вона концентрує енергію, мислення та дії менеджерів на одночасному плануванні та здійсненні заходів, пов’язаних із вирішенням різних питань. Особливо ефективною ця технологія є тоді, коли необхідно в короткі строки реалізувати глобальні зміни, оскільки дає можливість здійснювати зміни одночасно з процесом планування. Робоча модель технології стратегічних змін передбачає виконання конкретних завдань потрібними людьми. Вони мають доступ до потрібної інформації, що забезпечує здійснення необхідних змін в організації. Такий унікальний підхід дає змогу організації та її працівникам одночасно працювати у різних аспектах діяльності з реалізації змін[91].

Програми глибоких змін завжди стимулюють у людях цілеспрямованість. Перед початком здійснення програми люди ставлять запитання: “Що ми хочемо створити?” У процесі реалізації програми запитання стають конкретнішими: “У чому наше призначення? У чому унікальність нашої організації і як нам слід змінитися, щоб виявити свою унікальність? Який приклад ми хотіли б дати?” та ін[92]. Найуспішніші програми змін мають такі риси[93]:

1) прив’язаність до реальних виробничих проблем і процесів:

2) пов’язані з підвищенням ефективності;

3) їх реалізують люди, які мають право приймати необхідні рішення;

4) спрямовані на досягнення гармонії між дією та мисленням, між дослідженням та експериментом;

5) забезпечують людям розширення “білого простору” − дають їм можливість думати і аналізувати, самим приймати те чи інше рішення;

6) спрямовані на підвищення індивідуальних і колективних здібностей;

7) вчать людей тому, як треба вчитися.

Зміни можуть бути результативними лише тоді, коли, ставлячи перед собою перспективні цілі їх проведення, менеджери будуть тісно взаємодіяти з працівниками і формувати корпоративний дух. Досягнувши змін, люди будуть самі аналізувати зроблене і ставити нові перспективи. Проте дуже невелика кількість організацій, які завдяки змінам досягають успіху дійсно високого рівня. Відомі спеціалісти з управління, зокрема Д. Бойєтт, називають причини, чому зміни впроваджуються складно і часто не дають очікуваних результатів[94]:

– люди не довіряють змінам і вважають, що зміни впливатимуть на них негативно, насамперед, унаслідок відсутності повної і всебічної інформації;

– більшість людей боїться, що внаслідок змін у них добавиться роботи;

– будь-які зміни ламають сталі звички, традиції;

– люди відчувають відсутність у собі необхідних знань для роботи у нових умовах;

– лідери нездатні сформувати корпоративний дух, який об’єднав би всіх працівників.

Для того, щоб відбулися зміни, менеджери повинні керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у потрібному напрямі. Але вся справа у тому, що як тільки відбуваються очікувані зміни і досягаються бажані результати, менеджерові треба думати про нові зміни, щоб знову не відстати від інших. Колишній президент всесвітньо відомої корпорації “Дженерал моторз” Альфред Слоун свого часу вважався в Америці напівгенієм із питань організації та управління. У своїх мемуарах під назвою “40 років на службі “Дженерал моторз” він значну увагу приділяє саме проведенню змін в організації. Кожного разу проводячи якусь реорганізацію, він наступного ж дня створював комісію з підготовки чергової реорганізації. Він виходив із положення, що людський мозок недосконалий, і скільки не розробляється структура підприємства, все одно туди закладаються якісь помилки. Але їх можна виявити лише в процесі роботи, і тому завданням цієї комісії було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкінці фінансового року комісія подавала президентові доповідь зі своїм критичним аналізом нової структури, і знову розпочиналася маленька реорганізація. Це тривало в компанії сорок років і триває досі[95]. Водночас Річард Фарсон розповідає, що ставлення людей до проведення змін часто теж є абсурдом у менеджменті. Він наводить такий приклад, що в одній компанії лише за один день провели повну реорганізацію, включаючи й ліквідацію кількох підрозділів. Але для того, щоб один із працівників пересунув свій стіл на кілька метрів убік знадобилося кілька днів[96]. І саме з такими психологічними явищами найчастіше доводиться зустрічатися менеджерові під час проведення змін.

Впровадження змін залежить від[97]:

а) лінійних менеджерів, здатні діяти дуже енергійно, але мало чого можуть досягти без керівників та неформальних лідерів;

б) керівників організацій, які виконують роль розробників, вчителів та наставників лінійних менеджерів, а також прикладу ставлення до змін;

в) неформальних лідерів, які не наділені владою і тому повинні діяти разом із лінійними менеджерами всіх рівнів.

Менеджери всіх рівнів мають розуміти, що вони взаємозалежні на всіх етапах проведення змін (від визначення часу, обґрунтування індивідуальних і спільних цілей і цінностей до оцінювання отриманих результатів). Це дає змогу запобігти виникненню небажаних проблем або спільними зусиллями подолати їх. Це і є “танець змін”, про який говорять Пітер Сенге та інші спеціалісти з менеджменту[98].

Вони підкреслюють: “Розуміння багатоманітності обмежувальних факторів, що викликають зусилля, спрямовані на здійснення глибоких змін, може розкрити багатоманітність стратегій лідерства і типів лідерів, необ­хідних для підтримання цих змін. Це також дає зрозуміти, наскільки тісно лінійні менеджери, керівники організацій та неформальні лідери пов’язані між собою і залежать одне від одного”[99]. Проте лише деякі менеджери розуміють, що найважливішим результатом їхньої діяльності є не завершення розробленої програми, а набуті вміння здійснювати постійні зміни разом із згуртованою командою. Таких менеджерів називають “архітекторами”на відміну від “ремонтників”,які вміло гасять пожежі й добре виконують поточну роботу[100].

Просто хороші менеджери не можуть очолити фундаментальні зміни. Причиною є їхнє мислення: вони прагнуть підтримувати порядок та контроль, забезпечувати виконання поставлених завдань у межах виділених бюджетів і ресурсів, а їхньою мотивацією є персональна кар’єра. Для проведення фундаментальних змін потрібні менеджери нового типу, які мають принципово інше мислення та специфічні здібності. Треба, щоб вони вміли встановлювати системостворюючі зв’язки, впливати на інших людей, знаходити нові методи управління, змінювати свій стиль керівництва залежно від ситуацій. Вони сміливо змінюють самих себе, набувають нових знань, навичок і ризикують власною кар’єрою. У міру розгортання процесу змін, вони вносять усе нові й нові зміни та доповнення у свої підходи і запалюють ними інших. Тільки такі менеджери-лід ери зможуть створити “критичну масу” активістів, які їх підтримають. Якими б талановитими не були топ-менеджери, але їм потрібні “менеджери на лінії вогню” (за словами Пітера Друкера) для просування своїх ідей до найнижчих рівнів організації.

При цьому обов’язково частина, а може й увесь персонал, будуть дискутувати, намагатися затримати або взагалі зірвати проведення змін. За оцінками спеціалістів, вірогідність успіху проголошеної програми змін внаслідок протидії працівників коливається від 25 до 75 %[101]. Причинами протидії найчастіше є: відчуття безконтрольності ситуації; прагнення зберегти те, до чого звикли; загроза авторитету, статусу чи автономії; нерозуміння нових вимог; конфлікт інтересів; боротьба за владу; недовіра. Шлях до управління протидіями полягає в тому, щоб переконати людей у необхідності змін, не приховуючи жодних наслідків. Відкрите спілкування менеджерів із працівниками забезпечує розуміння наслідків змін і сприяє тому, що люди висловлюють свої справжні думки. А знаючи, про що думають люди, можна з ними співпрацювати.

Під час проведення змін в організації менеджерам необхідно постійно аналізувати процеси, слідкувати за розвитком окремих елементів, мотивувати працівників, своєчасно вносити корективи і т. ін. Чому у багатьох компаніях проведені зміни не дають позитивних результатів? Джим Коллінз відповідає: тому, що менеджери як лідери компаній погано розробляють стратегію змін − вони бачать, що роблять спочатку, дещо − посередині і не бачать того, до чого вони мають прийти. Вирішивши проводити зміни, менеджеру, на думку Джима Коллінза, потрібно ставити питання не “куди йти?”, а “хто буде йти?”. Якщо геніальну ідею довірити посереднім людям, то й результат буде посереднім. Лише талановиті особистості можуть представити складний світ у вигляді простого механізму, вивести основний принцип, який потім лежатиме в основі всіх процесів[102]. Так свого часу діяли менеджери зі світовим ім’ям Лі Якокка (“Крайслер”), Джек Уелч (“Дженерал електрик”), Альфред Слоун (“Дженерал моторз”) та ін. Говорячи про проведення змін, Коллінз порівнює цю роботу менеджера з ефектом махового колеса. Воно встановлене на вертикальній осі, діаметр його становить 30 м, товщина − 3 м, вага − 25 т. Колесо треба запустити, хоча здається, що це зробити неможливо. Ви штовхаєте і штовхаєте його, і, нарешті, його вдається зрушити на кілька сантиметрів, потім ще, потім ще на кілька сантиметрів. Врешті-решт, колесо обертається. Ви продовжуєте штовхати, і колесо починає обертатися − спочатку повільно, потім швидше, ще швидше. А потім воно обертається по інерції, і вже не треба докладати до цього великих зусиль. Ви досягли успіху, зрушивши колесо і примусивши його самостійно обертатися, але потрібно думати про те, як підтримувати цей рух і як його розвинути, бо колесо може зупинитися[103].

Результатом змін або трансформації організації стає формування нової організаційної моделі, яку називають креативною організацією. На думку російського вченого Владислава Іноземцева, “креативна організація” −це організація, яка постійно модернізується на основі безперервного навчання всіх її членів та розвитку їхньої творчої діяльності[104]. Креативність−це творча, новаторська діяльність. Це форма активності у проблемному пошуку, свідома і цілеспрямована спроба розширити наявні межі знання, зруйнувати наявні обмеження, це здатність людини до нестандартного оригінального мислення та поведінки. При цьому мислення та поведінка мають конструктивний характер. Креативність виявляється в оригінальності та швидкості мислення, здатності знаходити нові рішення, багатій уяві, почутті гумору, створенні нових оригінальних продуктів[105]. Креативна організація створюється завдяки творчим особистостям, насамперед, творчим менеджерам, які вміють шукати та підтримувати таланти, впроваджувати інновації. Дуглас МакГрегор, зокрема, вважав, що креативність присутня практично у кожної людини і на неї мають спиратися менеджери, вибудовуючи майбутнє своєї організації[106]. Він висунув ідею про те, що навіть середньостатистична людина здатна виявити високий рівень уяви, винахідливості, творчості, що стає основою креативності. При цьому креативність виражається не стільки в критичному ставленні до нових ідей із погляду власного досвіду, скільки готовністю до їх сприйняття. Чи розкриється креативність людини, чи ні, залежить від умов, які створені в організації безпосередньою працею менеджерів[107].

Прикладом творчої праці менеджера зі створення креативної організації може бути бразильський менеджер компанії “Семко” Рікардо Семлер. Він зібрав команду творчих менеджерів і дав їм можливість самостійно приймати рішення. Разом із ними він поставив задачу: зробити так, щоб люди чекали виходу на роботу і щоб “звичайні каменотеси перетворилися у будівничих величного храму”. По-перше, він розпочав зміни із самого себе: змінив свій розпорядок дня, перестав працювати вечорами й у вихідні дні, почав цінувати кожну хвилину свого робочого часу. По-друге, він відмінив уніформу та систему обшуку працівників, увів гнучкий графік роботи, що дало змогу збільшити значущість кожного працівника як особистості, підвищило рівень довіри та поваги в організації. По-третє, він відмовився від ієрархічної пірамідальної структури (через деякий час він навіть ліквідував власну посаду), а зменшення рівнів управління збільшило відповідальність простих працівників. По-четверте, він відкрив доступ усім пра­цівникам до всієї інформації, у тому числі й фінансової, змінив систему розподілу прибутку. По-п’яте, він одним із перших запровадив кастомізовані робочі місця, реагуючи на потреби ринку. По-шосте, він створив групи агентів змін із найбільш творчих працівників, разом із ними розробив і впровадив у життя компанії нові правила стосунків, зокрема такі:

– рішення про прийняття, оцінювання та звільнення працівників приймають самі працівники;

– працівники на основі обсягу роботи самі визначають, скільки їм потрібно працювати;

– працівники оцінюють працю керівників і якщо оцінка останніх погана, то їх звільняють;

– загальним голосуванням працівники вирішують питання про придбання майна, нових приміщень та розширення компанії;

– у компанії немає секретарів, помічників, реєстраторів та інших допоміжних працівників;

– працівники самі встановлюють норми виробництва, визначають розмір своєї заробітної плати;

– працівники самі здійснюють контроль за якістю своєї праці.

Завдяки проведеним змінам за досить короткий строк масштаби компанії “Семко” зросли в 5 разів, виробництва − в 7, а прибутку − в 5 разів. Невеличка компанія стала величезною корпорацією. Семлер перетворив її в креативну організацію, з якої за весь період не звільнився за власним бажанням жоден працівник[108].

Вже є приклади створення креативних організацій і українськими менеджерами. Одним із тих, хто протягом кількох років входить за рейтингом до десятки кращих менеджерів України, є Євген Уткін. Багато років він очолював корпорацію “Квазар-Мікро” та був головою Ради підприємців України. Це яскрава харизматична особистість. Про нього говорять, що він здатен усіх вести за собою. Своїм найважливішим завданням як лідера він вважає: визначення місії, постановку задач, вироблення стратегії, розроблення мотивації та донесення їх до ринку і кожного працівника корпорації. Підлеглі про нього кажуть: “якщо начальник до ночі працює разом з усіма, якщо він демонструє рішучість особистим прикладом, − то це сильна мотивація та великий драйв”. Одним із девізів Євгена Уткіна є такий: “для успіху потрібні надцілі, надбажання, надзадачі”. А надзадача, яку він поставив перед собою та своєю командою, така: зробити корпорацію “Квазар-Мікро” компанією № 1 в ІТ-бізнесі не тільки в Україні, а й у Європі. Для того, щоб досягти цього, він поставив перед собою завдання: навчитися вчитися, слухати інших, відкривати нові можливості в людях, шукати і підтримувати таланти. Євген Уткін вважає, що “нормальний менеджер повинен бути трохи голодним, бо тоді він буде шукати кращих підходів, кращих рішень, прагнути хоч на крок випереджати своїх конкурентів. Творчість − це основна мотивація для людини, яка задовольнила свої основні потреби”. Для нього управління бізнесом − це створення сильної, мотивованої та успішної команди, формування сильної корпоративної культури організації. Керівник, на його думку, має знайти своє місце в команді, вміти поступатися більш талановитим. Менеджери корпорації здійснюють велику роботу з відбору творчих працівників (у першу чергу серед молоді). Працівники постійно спрямовані на розроблення нових ідей, а менеджери − на їх упровадження. Завдяки таким підходам корпорація “Квазар-Мікро” наділена багатьма компетенціями, здобула не тільки національне, але й міжнародне визнання (зараз працює вже у 18 країнах світу)[109].

Як бачимо, креативні організації мають такі переваги[110]:

1) дають змогу якомога повніше використовувати прагнення творчих працівників до нововведень та ініціатив і переносити прийняття управлінських рішень на нижчий рівень управління;

2) невеликі мобільні групи в них мають кращі можливості для інтерактивної взаємодії творчих особистостей на основі специфічних мотиваційних орієнтацій та моральних цінностей, завдяки чому формується взаємна довіра;

3) у них розкривається талант менеджера як професіонала та інноватора.

Водночас креативність організацій може призвести до зниження потреби в менеджерах (наприклад, у Великій Британії за прогнозами кількість менеджерів за 10 років зменшиться з 3 млн. до 2 млн. осіб). Такий процес вже спостерігається в усіх розвинутих країнах[111]. Враховуючи це, менеджерам потрібно постійно вчитися, самовдосконалюватися, прагнути стати кращими професіоналами.

На думку Пітера Сенге, є п’ять факторів, які сприяють тому, щоб організація стала креативною, а саме[112]:

– розвиток культури стратегічного мислення;

– управління знаннями та розвиток творчості персоналу;

– стимулювання розвитку особистої майстерності менеджерів та професійної майстерності персоналу;

– вміння бачити перспективи та створювати сприятливі умови для талановитих працівників;

– підтримання нових ідей, упровадження інновацій та своєчасне проведення змін.

Саме креативні організації стають найбільш конкурентоспроможними на світових ринках. Вони спирають ся на нерозривний зв’язок основоутворюючих процесів − праці, навчання та організації і створюють умови, які забезпечують безперервний потік творчих ідей. Успіхи відомих сучасних організацій обумовлені ставленням їхніх засновників до бізнесу як до свого творіння.

Переглядів: 727