Праця менеджера із впровадження інновацій

Якщо першою найціннішою якістю менеджера для організації є пошук та розкриття талановитих людей, то другою − вміння реалізувати генеровані талановитими людьми ідеї у вигляді інновацій. Інновація −це результат творчої діяльності, яка спрямована на розробку, освоєння та практичне використання технічних, технологічних та організаційно-економічних нововведень. Це створення та поширення нових видів виробів, технологій, організаційних форм[61]. Пітер Друкер вважає, що інновація − це функція бізнесу, оскільки вона пов’язана із наданням якісніших і дешевших товарів та послуг. Він виділяє два види інновацій незалежно від типу організації[62]:

1) інновації в продукцію або послуги;

2) інновації в різні професійні навички і діяльність, необхідні для того, щоб виробляти ці товари або послуги.

Нові технології породжують відповідні потреби в інноваціях. Походить це поняття від англ.“innovation”,яке часто перекладають як упровадження нового.Це не зовсім точний переклад. Під інновацією в Америці, звідки походить це слово, розуміють довгий шлях від народження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впровадження їх у виробництво. Найважливішою ланкою в цьому процесі є впровадження[63]. А впровадженням займаються саме менеджери, насамперед підтримуючи таланти. Впровадження має підпорядковуватися цілям, які наділені довгостроковими ринковими перспективами. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогнозувати внутрішні можливості технологічного та наукового розвитку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відповідно[64].

Найкращі ідеї з’являються тоді, коли вдається подивитися на давно відомі речі по-новому. Так, Генрі Форд одним із перших зробив висновок: якщо кожний робітник буде виконувати лише одну операцію (якісно!), то виробництво автомобілів стане більш ефективним. У результаті з’явився конвеєр, з якого масово почала виходити продукція, і розпочалася нова індустріальна ера[65]. Всі дивляться на чайник, з-під кришки якого йде пара, і не думають ні про що, крім чаю, а Джеймс Уатт завдяки побаченому винайшов паровий двигун. І таких прикладів із історії винаходів можна навести багато.

З метою генерації ідей менеджери використовують різні методи. Ефективним методом, який слугує для пошуку виходу з проблемних ситуацій та розгляду нових ідей, є “мозковий штурм”(брейнстормінг). Це метод організації та підвищення ефективності спільної творчої діяльності невеликої групи людей, розрахованої на підвищення якості й продуктивності, особливо під час вирішення складних, творчих проблем, які недоступні розуму та зусиллям однієї людини[66]. Це інтенсивна структурована діяльність малої групи, спрямована на генерацію якомога більшої кількості ідей або пропозицій. Метод було запропоновано ще у 40-х роках минулого століття американським психологом А. Осборном. Зараз цей метод став загальновідомим і користується великою популярністю. У процесі обговорення його учасники повинні працювати “як один мозок”, цілеспрямований на генерування нових ідей. Згідно зі спостереженнями, 6 осіб, які беруть участь в обговоренні за цим методом, протягом півгодини можуть висунути до 150 ідей[67]. Кожен учасник зосереджує свою увагу на пошуку нових підходів до вирішення запропонованої проблеми, а не на критиці висловлених іншими думок. А відтак, усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не назвуть смішними або недоречними. Процес “мозкового штурму” містить дві стадії: на першій пропонується якомога більше ідей, на другій − аналізуються ідеї та відбираються найкращі і найпридатніші для подальшого опрацювання. Участь у такому обговоренні дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний потенціал. Цим методом охоче користуються менеджери зі світовим ім’ям, зокрема, Лі Якокка, який широко його застосовував, витягуючи із банкрутства фірму “Крайслер”[68]. Проте недоліком цього методу є те, що він допомагає знайти творчі ідеї в загальному вигляді, але не пропонує їхньої детальної розробки.

Методом, який допомагає менеджерам виявити істину завдяки зіставленню різних поглядів, єдискусія.“Дискусія, − пише Пітер Сенге, − необхідна тоді, коли група має досягти узгодженого рішення”. Для цього потрібно, по-перше, щоб усі учасники робили своєрідну “виставку” своїх пропозицій і думок для вільного їх обговорення; по-друге, щоб вони ставилися одне до одного як до партнера; по-третє, процесом має керувати досвідчений посередник, який би тримав увесь “контекст діалогу”[69]. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний фактор спонукає активно мислити. Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували певну думку щодо обговорюваного питання або підтвердили ті позиції, які мали на початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв “ефект переконання”. Він буде навіть тоді, коли в декого тільки зародилися сумніви щодо правильності своїх поглядів. “Нульовий ефект” дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінилися. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та відсутності підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотіли сформувати її організатори, то це − “ефект бумеранга”, тобто негативний результат дискусії. Джек Уелч, наприклад, вважав: якщо ідея не витримає обговорення під час дискусії, то ринок її напевне провалить[70].

Для пошуку ідей менеджери також об’єднують представників різних галузей у групи постановки − прийняття рішень (так звана синектика)[71]. Цей метод розробив В. Гордон. У синектичних групах кожний учасник, по-перше, сприймає обговорення як змагання, і по-друге, подає раніше подану ідею у власній інтерпретації. Такі групи працюють у довготривалому режимі й дають змогу розглянути проблему в усіх можливих аспектах. Метод виявився ефективним під час розробки особливо складних проблем.

Деякі менеджери також використовують методи прогнозування (серед них − сценарний метод та метод Дельфа), які дають змогу визначити, як різні фактори − політичні, технічні, соціальні та ін. − можуть вплинути на ту чи іншу проблему або діяльність організації загалом. Так, сценарний метод − це кваліфікована і науково обґрунтована спроба скласти прогноз із закладеним у ньому певним ступенем вірогідності. Метод Дельфа дещо схожий на “суд старійшин”, оскільки передбачає прагнення об’єднати думку експертів щодо проблеми, яка обговорюється. Є ще морфологічний метод (автор Франк Цвікі), який дає змогу розглянути всі можливі альтернативні варіанти. Відомим є також розроблений В. Леонтьєвим метод використання таблиць “затрати − випуск”, який допомагає визначити взаємозв’язки між окремими частинами цілого[72].

Ці та інші методи дають змогу менеджерові стимулювати генерування ідей, збагатити творчу діяльність організації, завдяки чому приймати інноваційні рішення. Проте не варто чекати значної кількості інновацій в організації, де 95 % працівників думають абсолютно однаково. До інновацій здатні лише творчі, талановиті люди, які мають нешаблонне мислення[73]. Здатність до нестандартних інноваційних рішень − це умова виживання сучасного бізнесу.

Практика свідчить, що супроводження менеджером ідеї від її виникнення до впровадження є справою нелегкою. Наприклад, дослідження однієї з промислових інновацій показало, що в проект увійшло 3000 “сирих” ідей, але з них лише 300 відобразилися в офіційно поданих пропозиціях. Після ретельного відбору вони перетворилися в 9 проектів, але врешті-решт забезпечили лише один комерційний успіх[74]. У 2005 р. один із підрозділів компанії IBM проводив дослідження того, наскільки менеджери усвідомлюють значення інновацій для розвитку своїх організацій. Було опитано понад 750 топ-менеджерів із різних країн. З’ясувалося, що вони вже не вважають виробництво нових продуктів і послуг достатньою умовою росту своїх організацій. У пошуках нових способів росту вони все частіше прагнуть упроваджувати інноваційні бізнес-моделі та виробничі процеси і спрямовувати на це свої зусилля. 76 % топ-менеджерів вважають основним джерелом нових ідей співпрацю з бізнес-партнерами й клієнтами і тільки 14 % опитаних − внутрішні резерви організації. Причому в країнах, що розвиваються, співпраця значно важливіша, аніж на розвинених ринках (73 % порівняно з 47 %). Ton-менеджери вважають, що стримуючі фактори всередині компанії значно сильніші, ніж зовнішні перешкоди. Однак лише 35 % топ-менеджерів готові з ними боротися, взявши на себе відповідальність за впровадження інновацій. Лише 20 % учасників опитування вважають, що досягли значного успіху під час упровадження інноваційних проектів у минулому[75].

Іноді перешкодою для розвитку організації та впровадження в ній інновацій може стати сильна корпоративна культура. З’являється так званий “культурний кут”, який виникає в результаті поступового затвердіння невидимої внутрішньої архітектури організації, послаблення процесів прийняття рішень. Для того, щоб таке не трапилося, менеджерам потрібно постійно контролювати ситуацію і своєчасно впроваджувати нові зміни. Під час дослідження, проведеного компанією IBM, 65 % топ-менеджерів із різних країн світу зазначили, що з огляду на тиск конкурентів і ситуацію на ринку в найближчі роки вони мають намір запровадити нововведення і здійснити радикальні зміни у своїх компаніях[76].

Для того, щоб Україна стала багатою країною з сильною економікою, а організації успішно працювали на ринках, менеджерам стане у пригоді стратегія “блакитного океану”, авторами якої є професор Чан Кім та Рене Моборн. Стратегія “блакитного океану”, на думку Чана Кіма, − це стратегія способу мислення. Його сутність − розуміння людей, їхніх емоцій та механізмів мотивації. Блакитний океан − це незаймані сектори ринку, де немає конкуренції. Встановлювати правила гри в них буде той, хто прийде першим[77]. Втілення стратегії “блакитного океану” складається з шести елементів[78]:

1) необхідно переглянути традиційні межі ринку і визначити альтернативні галузі;

2) треба дивитися не на цифри, а на загальну картину, яка передається стратегічною канвою (тобто наскільки галузь та інші компанії задовольняють потреби споживача за різними критеріями);

3) треба враховувати тих людей, які не користуються товарами або послугами організації і подумати, як їх зацікавити;

4) треба дотримуватися стратегічної послідовності, яка передбачає: спочатку визначити цінності для споживача, потім − ціну, витрати та шляхи подолання перешкод під час упровадження стратегії;

5) треба подолати організаційні перешкоди (небажання проводити зміни, обмежені ресурси, недостатню мотивацію, інтриги тощо);

6) продумати аспекти втілення обраної стратегії (залучити працівників до прийняття стратегічних рішень, вільне обговорення нових ідей, пояснення важливих стратегічних висновків, визначення правил гри).

У “блакитних океанах” попит не відвойовується, а створюється завдяки інноваціям. Ця стратегія спрямована на те, як робити бізнес там, де немає конкуренції, вона базується на так званій новації цінностей. Сьогодні ж у результаті вивчення 108 організацій було виявлено, що лише 14 % із них ставили собі за мету створити нові ринки. Ці 14 % організацій, які робили інвестиції у створення нових ринків та індустрій, отримали 61 % загального чистого прибутку[79]. “Прокиньтеся, українці! − сказав Чан Кім, виступаючи у березні 2006 р. на стратегічній сесії в Києві. − Не плетіться за основними економічними гравцями на світовій арені. Вони щось створюють, а ви імітуєте. Винаходьте свої власні “блакитні океани” − і тоді імітуватимуть вас!”[80].

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Творчаскладовапраціменеджера	\|	Праця менеджера з проведення змін в організації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.