Управління інноваційними командами

“Мудреці придумують нові думки, а дурні поширюють їх”. − М. Твен

Одним з найважливіших завдань щодо підвищення ефективності інноваційної діяльності вважається завдання формування творчих груп, що складаються з висококваліфікованих фахівців, які, разом з тим, володіли б необхідними та достатніми для ефективної роботи психологічними якостями.

Багатоплановість функцій, що виконуються інноваційною командою (її оптимальна чисельність складає 6-12 чоловік: групи з більшою чисельністю, як правило, розпадаються на тих, що ворогують, а з меншою чисельністю втрачають необхідну функціонально-ролеву диференціацію), припускає наявність в ній, принаймні, трьох категорій співробітників-партнерів.

До першої категорії (підгрупи), що є ядром інноваційного колективу, відносяться генератори ідей, здатні проявляти творчу ініціативу, висувати оригінальні ідеї.

Другу підгрупу складають інноватори − менеджери, здатні управляти інноваційною діяльністю. Саме вони повинні ухвалювати рішення за наявності альтернативних варіантів, йти на фінансовий і підприємницький ризик, вміти долати виникаючі організаційно-технічні труднощі та мінімізувати можливий соціально-психологічний дискомфорт в інноваційній групі.

Третю, найбільш численну групу в інноваційній команді, складають кваліфіковані працівники (“периферія”), які забезпечують так звану систему підтримкивсього інноваційного процесу на різних його етапах. Саме ця група займається інформаційним забезпеченням, аналізом зовнішнього середовища та наявних внутрішніх можливостей, здійснює практичну реалізацію інновацій.

Акмеограма (психологічний портрет творця-інноватора) кожного члена інноваційної команди (у всіх трьох підгрупах, але з різними психологічно-змістовними акцентами) будується на зіставленні його індивідуальних психологічних особливостей з якимсь набором необхідних для ефективної інноваційної діяльності якостей[3].

За наслідками психологічних досліджень і більшості експертних опитів “джентльменський набір” таких якостей для інноватора включає найчастіше наступний універсально-цілісний комплекс:

1) високий інтелект;

2) лідерство;

3) ініціативність;

4) комунікабельність;

5) відповідальність;

6) організаторські здібності;

7) рішучість.

Можуть бути названі й інші особисті якості, але вони, як правило, в тому або іншому ступені дублюють вищеперелічені.

Необхідний для ефективної інноваційної діяльності ступінь розвитку даних якостей може бути виміряний за допомогою експертних опитувань, а реальна інтенсивність їх прояву − за допомогою психологічного тестування самих учасників інноваційних колективів.

При експертних опитуванняхнайчастіше використовується пятичленна шкала можливих оцінок:

1) “якість необхідна повною мірою”;

2) “якість швидше необхідна, ніж ні”;

3) “важко сказати”;

4) “якість швидше не потрібна, ніж необхідна”;

5) “якість практично не потрібна”.

Достатньо поширеною є також методика експертного рангування пропонованого переліку психологічних характеристик, необхідних для виконавця тієї або іншої інноваційно-функціональної ролі.

У той же час практика інноваційного менеджменту показує, що найбільш валідною (обґрунтованою, адекватною) методикою комплексного психологічного тестуванняза даними якостями є класичний 16-факторний опитувальник особи Р.Б. Кеттела.

Цей тест, по-перше, якнайповніше діагностує саме інтелектуальні особливостіособи (за Кеттелем, це блок конституційних чинників: “інтелект”, “практичність”, “консерватизм”). Схематичний приклади полярних інновативних (і, відповідно, контрінновативних) психотипів або акмеограмм, допустимий, для генератора ідей по цьому блоку можуть виглядати наступним чином:

– фантазуючий інтровертний ерудований критичний аналітик-інтелектуал, відкритий для нових ідей, вражень, ситуацій, здатен продуктивно вирішувати абстрактні завдання;

– інтелектуально-ригідний педант – традиціоналіст, схильний уникати всього незвичного, зберігати статус-кво, що відчуває очевидні складності при вирішенні абстрактних завдань.

Другий блок чинників (за Кеттелем: “критичність”, “емоційна стійкість”, “заклопотаність”, “егоїстичність”, “рішучість”, “сензитивність”, “упевненість”, “зарозумілість”) розкриваєемоційно-вольові особливостіособи, що тісно корелюють з такими необхідними якостями інноватора як ініціативність, лідерство, рішучість. Приклади полярних психотипов-акмеограмм в цьому блоці (більшою мірою для інноваторів-менеджерів з можливим додаванням окремих характеристик з третьої групи чинників):

– витриманий, урівноважений, ініціативний, працездатний, енергійний, відповідальний, упевнений в собі, цілеспрямований реаліст;

– дратівливий, безпринципний, поступливий, недбалий, жіночний, ранимий, недисциплінований, естет-фантазер і буркотун-критикан.

Комунікативні властивості та особливості міжособової взаємодіїрозкриває третій блок чинників (“покірність”, “довірливість”, “проникливість”, “соціабельність”). Ці чинники безпосередньо корелюють з комунікабельністю, відповідальністю й організаторськими здібностями, необхідними членам інноваційної групи, що здійснюють практичну реалізацію інновацій.

Приклади протилежних інновативних психотипів в цьому блоці можуть бути такі:

– невимушений, експансивний, незалежний, проникливий, рішучий, доброзичливий, прямолінійний, відкритий авантюрист-ентузіаст;

– замкнутий, покірливий, обережний, покірний, несамостійний, заздрісний, цинічний, залежний від групового тиску та авторитетів конформіст-песиміст.

Ключовою фігурою в інноваційній діяльності є інтелектуал-креатор,для якого найбільшого значення набуває суто смисловий компонент його діяльності та сильна внутрішня мотивація. Але, до речі, саме внутрішня, а не зовнішня мотивація, яка, навпаки, за певних умов може надавати контрпродуктивний, бумеранговий вплив на стимулювання інноваційної активності.

Разом з тим, особливі вимоги до учасників інноваційної групи пред’являються у зв’язку з необхідністю чіткої узгодженості дій, відкритої комунікабельності, доброзичливих міжособових стосунків (що не виключають інтелектуальний конфлікт-змагання). До речі, у тому числі і тому в інноваційних організаціях так званий авторитарний стиль керівництва, у всякому разі, в його чистому вигляді просто неможливий. Взагалі кажучи, управління персоналом в інноваційних колективах істотно відрізняється від традиційного менеджменту. І перш за все самою природою мотивації до достовірно творчої діяльності.

У інноваційній групі статус її члена насамперед визначається не старшинством в посадовій або кваліфікаційній ієрархії, не рівнем освіти, не наявністю ступенів і звань, і навіть не придбаним досвідом, а цінністю ідей, що висуваються ним, рівнем його креативності (тобто рівнем його творчих здібностей), оригінальністю та гнучкістю мислення, так званим умінням працювати в команді.

Особливу ж роль в діяльності інноваційної групи грає наявність у її учасників одночасно психологічної та соціально-психологічної якості, яка достатньо важко визначається, – так званої парадоксальності (або парадоксалізму) свідомості, мислення, відчуття, а часто і самих вчинків, самої поведінки. Один з найбільш яскравих проявів цієї цікавої якості – це вельми дивна упевненість групи, яка іноді спостерігається, в необхідності та корисності своєї діяльності незалежно від її результатів!

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Використання теорії складних систем в організації	\|	Освоєння нових технологій розробки і прийняття інноваційних рішень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.