• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Стратегічна прогалина

Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).

Стратегічна прогалина— це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани-ми орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема— це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

· пошук нових можливостей зростання;

· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто-
спроможні напрямки діяльності;

· вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за параметрами, які наведено в табл. 8.2. (докладніше — див. підрозд. 8.4)

Рис. 8.3. Стратегічна прогалина організації (умовний приклад)

Таблиця 8.2

Параметри товарів І послуг, що використовуються
для заповнення «стратегічної прогалини»

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

· Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

· Чи треба скорочувати асортимент?

· Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

· Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

· Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

· Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

· Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

· Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, система знижок) порівняно з конкурентами?

· Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

· Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

8.3. Загальні та загальноконкурентні стратегії організації

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту наявної частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

«організований відступ» (поступове закриття напрямку);

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсис­тем (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [10]

Забезпечувальні продуктово-товарні, ресурсні та функціональні стратегії (складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечувальні стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації (див. табл. 8.2).

Рис. 8.6. Матриця послідовності вибору загальних стратегій залежно від конкурентної позиції та параметрів ринку

А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вмираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 8.6).

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Таблиця 8.4

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечувальні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Загальні конкурентні стратегії(за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М. Портером — див. табл. 8.5).

Таблиця 8.5

Характерні ознаки конкурентних стратегій
(згідно з підходом М. Портера) [71]

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)»

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли:

попит є еластичним за ціною;

у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стан­дартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебіч­ного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

Читайте також:

1. Диверсифікація як стратегічна орієнтація підприємств
2. Європейська стратегічна програма досліджень і розробок в області інформаційних технологій і техніки
3. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЧНА СЕГМЕНТАЦІЯ
4. Стратегічна модель Портера
5. Стратегічна позиція підприємства і особливості її визначення
6. Тема . Маркетингова стратегічна сегментація.
7. Тема 3. Маркетингова стратегічна сегментація.

Переглядів: 2755