• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Стратегічна прогалина

Найчастіше між цілями та можливостями зростання, що їх надає організації середовище, існує певний розрив (інтервал), який у стратегічному управлінні називають стратегічною прогалиною (рис. 8.3).

Стратегічна прогалина— це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажани-ми орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Згідно з концепцією управлінського циклу, невідповідність між метою та ситуацією, що склалася в об’єкті управління, називають проблемою.

Проблема— це невідповідність між бажаним, відображеним у цілях, станом об’єкта управління та його поточним станом, що склався на певний період часу, а також труднощі, нерозв’язані завдання, вузькі місця, які спостерігаються в його функціонуванні.

Стратегічна прогалина — це поле стратегічних рішень, які мають прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення (переведення) наявних тенденцій розвитку (показані на рис. 8.3 у вигляді нижньої межі) в бажані («верхня межа» «стратегічної прогалини»).

Як правило, прогалину компенсують уведенням нових продуктів (за умов збереження або виробництва існуючих) і заповненням нових ринків існуючими та новими товарами. Крім того, специфічні напрям­ки процесу заповнення стратегічної прогалини передбачають:

· пошук нових можливостей зростання;

· активний пошук інновацій різних типів для забезпечення досягнення організацією потрібних параметрів для ефективного ведення конкурентної боротьби;

· визначення таких сфер діяльності, де підприємство (організація) є конкурентоспроможним та розробка заходів щодо підвищення (створення) необхідного рівня конкурентоспроможності всього підприємства;

· перерозподіл ресурсів з неперспективних у конкуренто-
спроможні напрямки діяльності;

· вибір «розмаху різноманітності» щодо напрямків діяльності та розв’язання проблем злиття, поглинання, реструктуризації або ліквідації окремих підсистем з метою досягнення синергічного ефекту.

Для заповнення стратегічної прогалини здійснюється ретельний аналіз наявних і запланованих до освоєння товарів і послуг за параметрами, які наведено в табл. 8.2. (докладніше — див. підрозд. 8.4)

Рис. 8.3. Стратегічна прогалина організації (умовний приклад)

Таблиця 8.2

Параметри товарів І послуг, що використовуються
для заповнення «стратегічної прогалини»

Метою проведення аналізу є отримання відповідей на такі запитання:

· Чи є певні «прогалини» в асортименті, які потрібно заповнити?

· Чи треба скорочувати асортимент?

· Чи є на ринку які-небудь ніші, на яких варто сконцентрувати увагу та зусилля?

· Чи можливо покращити дизайн товарів або послуг, щоб зробити їх більш привабливими для споживачів?

· Наскільки товари або послуги вище/нижче за рівнем конкурентоспроможності порівняно з підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи?

· Як ми можемо підвищити привабливість товару за рахунок упаковки та системи ФОПСТИЗ?

· Що конкретно ми маємо зробити для створення нового, високоефективного та перспективного напрямку діяльності (бізнесу) та збільшення лояльності покупців до нашого підприємства?

· Якою має бути наша цінова стратегія (зокрема, система знижок) порівняно з конкурентами?

· Яким є рівень нашого аналізу витрат і їх потенціального зниження?

· Яким є рівень впливу матеріально-технічних ресурсів на рівень конкурентоспроможності та яких заходів можна вжити з метою покращення постачання матеріально-технічними ресурсами?

8.3. Загальні та загальноконкурентні стратегії організації

Загальні стратегії організації — основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товар­них, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для заповнення «стратегічної прогалини» та досягнення стратегіч­них цілей.

1) стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:

експансії (створення / захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу);

диверсифікації (центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгло­мератної);

вертикальної та горизонтальної інтеграції;

глобалізації діяльності;

2) стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту наявної частки ринку;

підтримки виробничого потенціалу підприємства на досягнутому рівні;

модифікації базової продукції;

3) стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко- та довгострокової реструктуризації (зокрема, за рахунок переорієнтації на нові напрямки діяльності);

освоєння нових видів продукції та ринків;

4) стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

«організований відступ» (поступове закриття напрямку);

«збирання врожаю»;

5) ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

консервація потужностей та закриття;

6) комбінація вищезгаданих стратегій (для диверсифікованих, поліпродуктових фірм).

Базою для обґрунтування можливостей здійснення обраних загальних стратегій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприємства загалом та окремих його підсис­тем (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства [10]

Забезпечувальні продуктово-товарні, ресурсні та функціональні стратегії (складові стратегічного набору) надають системних характеристик стратегічній діяльності підприємства, спрямованої на досягнення стратегічних орієнтирів, які сформульовані в загальних стратегіях. Якщо неможливо розробити та здійснити забезпечувальні стратегії, потрібно переглянути загальні стратегії, тобто перейти, наприклад, від стратегій зростання до стратегій стабілізації й навіть до скорочення або ліквідації (див. табл. 8.2).

Рис. 8.6. Матриця послідовності вибору загальних стратегій залежно від конкурентної позиції та параметрів ринку

А. Томпсон пропонує розглянути галузі за такими характеристиками: нова галузь, швидкозростаюча та, що переходить до зрілості, зріла та, що занепадає, «вмираюча» галузь, галузь, що бере участь у глобальній конкуренції, крім того, він пропонує враховувати темпи зростання ринку та конкурентну позицію (рис. 8.6).

Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують таким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слабкий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».

Таблиця 8.4

«ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ» ПІДПРИЄМСТВА ТА ПРИКЛАДИ ОКРЕМИХ СКЛАДОВИХ «СТРАТЕГІЧНОГО НАБОРУ»

У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечувальні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.

Загальні конкурентні стратегії(за М. Портером)

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах:

лідирування у зниженні витрат (цін);

диференціація;

фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнену характеристику стратегій за М. Портером — див. табл. 8.5).

Таблиця 8.5

Характерні ознаки конкурентних стратегій
(згідно з підходом М. Портера) [71]

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)»

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли:

попит є еластичним за ціною;

у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стан­дартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебіч­ного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

Читайте також:

1. Диверсифікація як стратегічна орієнтація підприємств
2. Європейська стратегічна програма досліджень і розробок в області інформаційних технологій і техніки
3. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЧНА СЕГМЕНТАЦІЯ
4. Стратегічна модель Портера
5. Стратегічна позиція підприємства і особливості її визначення
6. Тема . Маркетингова стратегічна сегментація.
7. Тема 3. Маркетингова стратегічна сегментація.

Переглядів: 2673