• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Диверсифікація як стратегічна орієнтація підприємств

УВАГА!

Основна перевага стратегічного планування полягає у вищому рівні обґрунтованості планових показників, більшій ймовірності реалізації планових сценаріїв розвитку подій, ніж при традиційному техніко-економічному плануванні.

У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко, хоча в останні роки увага до нього значно зросла. Поряд з перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють універсальності при вирішенні господарських завдань.

Ø стратегічне планування не має чіткого алгоритму розробки і реалізації;

Ø конкретний інструментарій стратегічного планування залежить від особистих здібностей спеціаліста, його професійного досвіду та інтуїції;

Ø процес стратегічного планування вимагає значних витрат часу, ресурсів і не завжди забезпечує отримання результату.

! Наслідки помилок стратегічного планування значно серйозніші порівняно з помилками управлінських рішень і дій іншого характеру, особливо при прогнозуванні випуску нової продукції, виборі напрямків вкладання коштів, обґрунтуванні нових можливостей бізнесу.

З метою забезпечення результативності стратегічне планування повинне доповнюватися заходами підвищення організаційної культури, зміцнення виконавської дисципліни, вдосконалення обробки даних.

Стратегічне планування є результативним за умов:

ü доповнення стратегічного планування поточним;

ü щорічної деталізації стратегічних планів розвитку;

ü збереження тісного зв'язку стратегічного плану з річним фінансовим планом;

ü вдосконалення механізму стратегічного планування.

Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність взаємопов'язаних процесів, які логічно витікають один з одного і забезпечують стійкий зворотний зв'язок (рис. 1). Воно є одним із основних компонентів стратегічного управління.

Ø Рис. 2.1. Процес стратегічного планування

è Процес стратегічного планування охоплює

è визначення стратегічних цілей і завдань функціонування підприємства

è аналіз і оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища;

è визначення стратегічних альтернатив;

è вибір стратегій

è підготовку кінцевого стратегічного плану

В процесі стратегічного планування передбачаються результати реалізації стратегічного плану, проводиться оцінка очікуваних результатів. Якщо очікувані результати не забезпечують досягнення стратегічних цілей і завдань, то проводиться повторний вибір стратегії з переліку зазначених альтернатив або ж відбувається зміна цілей і завдань підприємства.

Відповідно до місії підприємства формуються стратегічні цілі і завдання, які відображають рівень підприємства з обслуговування замовників. Система цілей повинна включати: кількісні (обсяги господарської діяльності, рівень використання потенціалу і т. д.); якісні (рівень доходності, витрати на 1 грн. випуску, продуктивність праці, розмір заробітної плати, рівень використання ресурсів і т. д.); стратегічні (підвищення конкурентоспроможності продукції (робіт, послуг), розширення ринку, вихід на нові ринки і т. д.); тактичні (реконструкція підприємства, освоєння нових видів продукції і т. д.) цілі.

Вибір цілей відіграє дуже велику роль у майбутній діяльності підприємства. Цілі є фундаментом для процесу корпоративного менеджменту, визначають способи підвищення ефективності, лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення.

Діяльність кожного підприємства різноманітна, тому не може орієнтуватися на досягнення єдиної цілі, а повинна враховувати декілька найважливіших напрямків господарювання. Фахівці рекомендують враховувати декілька напрямків визначення цілей:

«♦ становище на ринку (підприємство визначає позицію щодо конкурентів, успіх в показниках конкурентоспроможності);

«► інновації (визначає нові способи ведення бізнесу — виробництво нових товарів, просування на нові ринки, застосування нових технологій, нових методів організації виробництва тощо);

«►продуктивність (визначає взаємозв'язок результатів господарювання з ресурсами);

«► ресурси (визначає оптимальне використання наявних ресурсів);

«► дохідність (прибутковість) (визначається кількісний рівень необхідних доходів);

«►управлінські аспекти (визначаються нові методи управління);

«♦ соціальні аспекти (визначаються завдання з оплати праці, поліпшення умов праці, забезпечення екологічної безпеки тощо).

УВАГА!

Сучасна практика господарювання свідчить про те, що сьогодні найбільш значимими є фінансові цілі, які є визначальними в ієрархії цілей. Однак не можна перебільшувати значення прибутковості як мети діяльності підприємства. Якщо підприємство не буде звертати уваги на всі інші інтереси, то позитивні фінансові результати будуть мати місце лише в короткотерміновій перспективі. Нехтування іншими цілями впродовж: тривалого часу створить серйозні фінансові проблеми в майбутньому.

Після визначення цілей проводиться перевірка їх якості. Головними критеріями якості поставлених цілей є їх □ конкретність, □ гнучкість, □ можливість коригувань, □ вимірність, □ співставимість.

Цілі для нижчих ланок підприємства розглядаються як завдання.

Після визначення стратегічних цілей підприємства проводиться діагностика внутрішнього і зовнішнього середовища. Аналіз і оцінка внутрішніх проблем підприємства пов'язані з виявленням його сильних і слабких сторін. При цьому аналізуються цикли ділової активності підприємства, зміни ринкової кон'юнктури, наявні ресурси та інші фактори.

Зовнішнє середовище аналізується з позиції можливостей та загроз. Аналіз середовища передбачає дослідження двох його компонентів: макросередовища та безпосереднього оточення. Аналіз макросередовища включає вивчення впливу на підприємство таких елементів середовища: >- стан економіки, >■ правове регулювання, >- політичні процеси, >- природне середовище, »- ресурси, >- науково-технічний рівень, >- інфраструктура, >■ соціальний розвиток та ін.

Безпосереднє оточення впливає на стратегічні плани підприємства через покупців, постачальників, конкурентів, ринок робочої сили, інноваційних продуктів і т. д.

Серцевиною стратегічного планування є визначення стратегічних альтернатив. У процесі господарювання підприємства можуть керуватися різними стратегіями, різними варіантами поведінки в майбутньому відповідно до визначених цілей і завдань. Різноманітні стратегії можна звести до трьох типів: © росту, © стабільності і © скорочення (виживання). Підприємство за відповідними критеріями вибирає один тип, а в окремих випадках — поєднання різних.

Основними критеріями вибору стратегій з переліку альтернативних можуть бути: рівень наявних фінансових ресурсів, розмір ризику, час реалізації стратегії, характер зв'язків з постачальниками і замовниками, рівень менеджменту щодо реалізації стратегії. Стратегічний вибір повинен бути чітко визначений і однозначний.

Після вибору стратегії підприємства здійснюється підготовка кінцевого стратегічного плану. В залежності від поєднання вибраних стратегій стратегічний план може бути наступальним або оборонним. Наступальний стратегічний план формується підприємствами, які володіють високим потенціалом. Оборонний — спрямований на утримання досягнутих позицій, попередження негативних наслідків ринку, запобігання банкрутства.

Стратегічний план не має чітко означеної структури. До вибору його розділів, показників кожне підприємство підходить з власних позицій. Однак в останні роки визначилася загальноприйнята структура стратегічного плану, у відповідності до якої план має такі розділи:

1) корпоративна місія;

2) © продукція

3) © конкуренція

4) © ринки

5) Ресурси

6) Діловий графік

7) інновації

На практиці малі і середні підприємства стратегічний план не оформляють у вигляді окремого документа. Всі стратегічні рішення відображають в бізнес-планах.

Як свідчить зарубіжний і вітчизняний досвід, стратегічний план надає підприємству визначеності та індивідуальності. Він розробляється достатньо гнучким, щоб при потребі здійснювати модифікацію і навіть переорієнтацію.

* Отже, стратегічне планування має циклічний характер, є неперервним творчим процесом, який забезпечує постійну адаптацію підприємства до змінних умов зовнішнього середовища.

Успіх діяльності підприємства, досягнення поставлених цілей залежать від реалізації стратегії, яка розглядається як важливий етап стратегічного управління. Вимоги успішної реалізації стратегії:

*чітка структуризація цілей і завдань стратегії, доведення її до працівників та схвалення ними;

*забезпечення виконання плану всіма необхідними ресурсами;

* володіння засобами оперативного коригування плану або залучення додаткових ресурсів для його реалізації.

Оцінка стратегії — завершальний етап стратегічного управління, який забезпечує зворотній зв'язок між результатами реалізації стратегічного плану, поставленими цілями і завданнями. Засобом забезпечення такої відповідності є контроль. Головне завдання контролю полягає в з'ясуванні того, наскільки повна реалізація стратегії приведе до досягнення цілей та місії підприємства. За результатами стратегічного контролю може здійснюватися коригування і стратегії, і цілей підприємства.

Загальноприйнятим є пов’язувати поняття диверсифікації з переходом від односторонньої виробничої структури до багатопрофільного виробництва з широкою номенклатурою продукції, що виробляється. В загальному диверсифікація означає розширення асортименту, видозміну продукції, освоєння нових виробництв. Так, у фінансово-банківському словнику зазначається, що слово “диверсифікація” походить з латинської мови (“diversificatio” – зміна, різноманітність, або “diversus” – різний та “fasere” – робити). Поняття диверсифікації в західних країнах увійшло в практику господарювання промислових підприємств ще в середині 50-х рр. ХХ ст. При цьому метою диверсифікації було зменшення нестабільності тогочасного виробництва.

Водночас науковці не дісталися одностайного трактування поняття диверсифікації. Так, М. Портер, розглядаючи питання конкуренції, визначає диверсифікацію як одну з можливих корпоративних та конкурентних стратегій, причому успішна корпоративна стратегія, на думку автора, повинна безперервно розвиватися та посилювати конкурентну стратегію. Диверсифікація, з його точки зору, є визначенням нових напрямів діяльності та розширення номенклатури продуктів. Дослідник підкреслює, що для здійснення диверсифікації підприємству варто обирати галузі, які не є привабливими на даний момент, але потенційно можуть бути реструктуризовані підприємством, що забезпечить йому стійкі конкурентні переваги в обраних галузях. Фактично компанія може мати користь, якщо входження до ринку відбудеться до того, як буде розкрито повний потенціал галузі.

Дещо по-іншому визначають диверсифікацію Р. В. Гріфін та В. Яцура, розглядаючи питання формулювання корпоративної стратегії. На їх думку, диверсифікація – це кількість видів діяльності, у яких задіяна організація, і як вони пов’язані між собою. Дослідники вказують, що рішення організації про те, якими видами діяльності вона займатиметься чи на який ринок вийде, як керуватимуть цими видами діяльності, ґрунтується на корпоративній стратегії організації. Тому сутність та ступінь диверсифікації є визначальним питанням на корпоративному рівні [104, с. 108].

В світлі питання про можливі стратегії ринкової поведінки підприємства розглядає диверсифікацію і Д. Дей, визначаючи диверсифікацію як на одну із можливих стратегій зростання компанії. На думку науковця, основними питаннями при виборі стратегії росту є обґрунтування цілей зростання, визначення частки нових товарів та нових ринків у майбутньому прибутку компанії. Дослідник традиційно пов’язує диверсифікацію з появою нових продуктів на нових ринках.

Узагальнюючи проаналізовані підходи до визначення поняття диверсифікації, можна підсумувати, що для західних науковців характерним є тлумачення диверсифікації як стратегії різних рівнів планування (табл.), а також як засобу забезпечення зв’язку між ними. Крім того, диверсифікацію визначають як шлях реалізації стратегії росту, як засіб забезпечення стійкої конкурентної переваги та оптимального використання ресурсів.

Таблиця 2.1

Читайте також:

1. Cистеми безпеки торговельних підприємств
2. IV група- показники надійності підприємства
3. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
4. WEB - сайт підприємства в Інтернет
5. Або продукція підприємств, що знаходяться за кордоном.
6. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
7. Автопідприємства вантажних автомобілів
8. Автопідприємство пасажирських автомобілів
9. Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
10. Активами торговельного підприємства
11. Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
12. АКЦІОНЕРНА ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВА ФОРМА ПІДПРИЄМСТВ

Переглядів: 1185