Контролінг інноваційних процесів

Контролінг інвестицій

Головна задача контролінгу інвестицій - досягнення цілей підприємства у сфері інвестиційної діяльності. До числа основних напрямків діяльності інвестиційного контролінгу варто віднести:

• планування і координацію інвестиційної діяльності в рамках стратегічного й оперативного планування на підприємстві;

• реалізацію інвестицій (проект-контролінг);

• контроль за реалізацією інвестицій, що включає поточні перевірочні розрахунки, а також контроль бюджету інвестиційного проекту.

У задачі контролінгу інвестицій входить також ініціювання нових інвестиційних проектів і вироблення пропозицій по їх реалізації. У першу чергу це відноситься до нового інвестиційного проекту, що забезпечує довгострокові потенціали успіху (наприклад, злиття з іншими підприємствами, відкриття нових філій і т. п.).

Стратегічний інвестиційний контролінг повинен допомогти забезпечити використання майбутніх шансів, знижуючи майбутні ризики шляхом пристосування підприємства до змін у навколишньому світі.

Відсутність ефективної системи керування інноваційними процесами є однією з основних причин комерційного неуспіху нововведень. Особливу важливість здобуває процес керування нововведеннями в умовах зростаючої динамічності ринків. Крім того, інновації, особливо технологічні і продуктові, більшою мірою, ніж інші види діяльності підприємства, поєднані з ризиками і значними обсягами інвестицій.

Мова йде, перш за все, про такі види ризиків, як:

• технічний - імовірність того, що в процесі реалізації інноваційного проекту не будуть досягнуті задані техніко-експлуатаційні характеристики виробу;

• часовий, зумовлений несвоєчасною реалізацією інноваційного проекту: «пізній» вихід на ринок може означати втрату конкурентоспроможності продукту або його непотрібність для сучасних умов і вимог;

• економічні (фінансові), що виникають у результаті перевищення фактичних витрат ресурсів над запланованими; продукція може виявитися дуже дорогою і такою, що не продається, що може призвести до втрати ліквідності підприємства.

Інновації на підприємстві можна розглядати як окремі проекти, тому що їм властиві всі ознаки проекту:

• інновації сполучені з новизною і нерегулярністю, а отже, з невизначеністю;

• інноваціям властиві комплексність і слаба структурованість;

• інноваціям властиві ризики, перераховані вище;

• інновації мають чітко виражену мету, визначені за змістом, обмежені за часом реалізації і спрямовані на зміни;

• бюджет інновацій, як і будь-якого проекту, обмежений;

• інноваційний процес можна розчленувати на фази з проміжними цілями і задачами.

Таким чином, для керування інноваціями може бути використана методологія «керування проектами» (Project management).

При керуванні проектами на підприємстві можуть використовуватися різні організаційні форми. У найпростішому випадку керівники підприємства самостійно виконують функції інтеграції окремих програм, етапів і фаз проекту. Іноді координаційно-інтегрувальну функції покладаються на спеціальні комітети, що відповідають за реалізацію проектів (нововведень). Нерідко рішення цих комітетів виявляються чисто консультативними, тоді як для успішного виконання етапів проекту потрібні конкретні дії. Тому найбільшого поширення набув інститут спеціальних помічників керівника — керуючих проектів.

Можливі різні схеми вбудовування проектних груп в організаційні структури керування підприємством.

У структурах з функціональною координацією керівник (керуючий) проекту і підлеглі йому працівники відіграють допоміжно-координуючу роль. Керівник проекту налагоджує зв'язок між функціональними підрозділами і координує роботи з проекту, виконуючи при цьому функції помічника керівника з питань реалізації проекту. Основою влади керівника проекту є його професійна компетентність і особисті якості. При такій схемі ніхто, крім вищого керівництва, не несе відповідальності за витрати і майбутній прибуток від проекту. Керівників функціональних підрозділів цікавить виконання «своєї» роботи в рамках виділеного бюджету.

При винятково проектному керуванні формуються одна або кілька груп, в яких зосереджуються матеріальні, людські і фінансові ресурси. Створюється автономна лінійно-функціональна організація, підрозділи якої розв'язують конкретні задачі проекту - проектування і розробку продукції, виробництво, керування фінансами, відношення із субпідрядниками і постачальниками і т. п.

У матричних структурах керівники проектів взаємодіють з керівниками функціональних підрозділів, налагоджуючи горизонтальні зв'язки. Можливе формування тимчасових проектних груп з числа співробітників функціональних підрозділів. Керівник функціонального підрозділу, залишаючись лінійним керівником своїх підлеглих, включених до проектної групи, відповідає за їх підготовку, підвищення кваліфікації, оплату, інформаційне забезпечення.

Керівник проекту визначає зміст і терміни виконання робіт за проектом, координує технічну і фінансову сторони проекту. Функціональний керівник відповідає за методи досягнення поставлених цілей.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Фінансовий контролінг	\|	Матеріальний потік у корпорації і логістичні процеси

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.014 сек.