• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Владні повноваження, відповідальність і делегування

Владні повноваження – це офіційне законне право менеджера приймати рішення, віддавати накази і розподіляти ресурси для досягнення бажаних організаційних результатів. Владні повноваження визначаються трьома характеристиками:

1. Владні повноваження детермінуються виключно посадою, а не особистими чи діловими якостями співробітника організації.

2. Владні повноваження менеджера приймаються підлеглими

3. Обсяг владних повноважень у вертикальній ієрархії розподіляється зверху донизу.

Відповідальність – це обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне розв’язання. Тобто, це зворотна сторона „медалі” владних повноважень.

Підзвітність– це механізм, за допомогою якого досягається баланс владних повноважень менеджера і покладеної на нього відповідальності. Підзвітність означає, що наділені владними повноваженнями і відповідальністю менеджери зобов’язані доповідати і обговорювати результати виконання робочих завдань з керівниками, які займають більш високі позиції в командному ланцюжку.

Делегування – це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії.

Виділяють лінійні та допоміжні владні повноваження. В організаціях можна спостерігати суттєві відмінності між лінійними та допоміжними владними повноваженнями, які визначаються місцем менеджера в організаційній структурі (лінійний чи допоміжний відділи). Лінійні відділи виконують завдання, які безпосередньо пов’язані з головною метою та місією організації. Наприклад, відділи по виробництву та реалізації товарів.

Допоміжні відділи враховують тих, хто забезпечує надання спеціалізованих послуг лінійним відділам компанії (відділ стратегічного планування, бухгалтерія, відділ трудових ресурсів).

7.2. Процес делегування повноважень і відповідальності

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов’язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу обмежені.

Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов’язків і відповідальності між її суб’єктами.

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації, тобто це передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дії керівника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована.

Передача завдання або діяльності може:

1) здійснюватися на тривалий термін (довготривале або генеральне делегування), керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;

2) обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається в функціональній сфері начальника.

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.

Елементи делегування повноважень.

Взаємозв’язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов’язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник має бути наділений відповідними правами для його виконання.

Відповідальність. Це – третій елемент, пов’язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов’язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов’язання покладаються на вищестоящих керуючих, тобто тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб.

Основні правила (техніка) делегування

Що ж підлягає делегуванню?

Теоретично можна делегувати своїм працівникам усе, що завгодно. В основному делегуються:

– Дрібні справи

– Збір інформації

– Постійні доручення

– Заміщення

– Майбутні обов’язки

Чого не можна делегувати?

– Довгострокове планування та мета

– Оцінка діяльності, дисципліна і стягнення

– Політично зафарбовані ситуації

– Особисті доручення

– Конфіденційні обставини

Нельсон Б., Економі П. пропонують шість кроків делегування [9], адже делегування не відбувається саме по собі.

1. Повідомте суть завдання.

2. Опишіть загальну ситуацію в зв’язку з завданням.

3. Визначте нормативи..

4. Надайте повноваження.

5. Надайте підтримку.

6. Дістаньте згоду

Зовсім очевидно, що делегування вигідне і для працівників, і для керів­ників, якщо воно виконується правильно. Хоча керівник може делегувати працівнику будь-яке завдання, але слід пам’ятати, що деякі завдання повинні бути, безумовно, делеговані працівникам, а інші не слід делегувати ніколи.

7.3. Організаційний механізм і структура управління

Організаційний механізм господарювання включає:

• правила, організаційно правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов’язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;

• розподіл робіт між різними виконавцями;

• оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці.

Центральним елементом організаційного механізму є структура управління.

Структура управління – це упорядкована сукупність взаємозв’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації в управлінській структурі.

Структуру управління за горизонталлю поділяють на окремі ланки, а по вертикалі – на ступені управління.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень.

Ступінь (рівень) управління – це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу доверху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об’єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо).

Структура апарату управління виробництвом – це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок.

На структуру апарату управління впливають такі фактори:

– характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної оснащеності;

– форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);

– ступінь підлеглості структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;

– співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;

– співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (за продуктом, за регіоном);

– рівень механізації та автоматизації управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їх праці.

Управлінські зв’язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв’язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв’язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв’язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії.

При лінійній системі поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. При лінійній системі розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.

Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. При цій системі кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).

Лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління передбачає лінійне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням даним об’єктом, яке поєднується з функціональним управлінням. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов’язків лінійних керівників.

Зв’язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні).

Читайте також:

1. IV. Відповідальність сторін
2. Адміністративна відповідальність
3. Адміністративна відповідальність
4. Адміністративна відповідальність
5. Адміністративна відповідальність
6. Адміністративна відповідальність за порушення аграрного законодавства
7. Адміністративна відповідальність за порушення земельного законодавства
8. Адміністративна відповідальність за порушення митних правил
9. Адміністративна відповідальність за порушення податкового законодавства.
10. Адміністративна відповідальність осіб, винних в порушенні податкового законодавства
11. Адміністративна відповідальність та строки адміністративної відповідальності
12. Адміністративна відповідальність. Види адміністративних стягнень.

Переглядів: 6577