• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Нормування і облік чисельності персоналу

Таблиця 7. Шляхи залучення персоналу і ситуація на ринку праці

Таблиця 6. Внутрішні чинники, що визначають напрямки маркетингу персоналу

Таблиця 5. Зовнішні фактори, що визначають напрямки маркетингу персоналу

Другий принцип припускає тлумачення персонал-маркетингу в більш вузькому розумінні - як особливу функцію служби управління персоналом. Ця функція спрямована на виявлення і покриття потреби підприємства в кадрових ресурсах.

Маркетинг персоналу: сутність і основні напрями

Рис.1. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації

Одним з етапів оперативного планування робот из персонало є визначення потреби у персоналі. Реалізації цього завдання сприяє виконання нової функції управління персоналом - маркетинг персоналу- вид управлінської діяльності, спрямованої на визначення і покриття потреби в персоналі.

Останнім часом у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, при якому праця, його умови і робочі місця розглядаються як продукти маркетингу. Західноєвропейські компанії використовують методи маркетингу в управлінні персоналом із 70-х років.Серед існуючих у закордонних організаційних підходах до визначення складу й змісту задач маркетингу персоналу варто виділити два основних принципи.

Перший передбачає розгляд задач персонал-маркетингу в широкому розумінні. Під маркетингом персоналу в даному випадку розуміється певна філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Персонал (у тому числі і потенційний) розглядається в якості зовнішніх і внутрішніх клієнтів організації. Метою такого маркетингу є оптимальне використання кадрових ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, що сприяють підвищенню його ефективності, розвитку в кожному співробітнику партнерського і лояльного відношення до фірми. Фактично - це «продаж» фірми своїм власним співробітникам. Принцип маркетингу персоналу в його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення, що відрізняє його від традиційних адміністративних концепцій управління кадрами.

Головна відмінність між вищезгаданими принципами виділення задач персонал-маркетингу полягає в наступному. Широке тлумачення маркетингу персоналу полягає у його віднесенні до одного з елементів кадрової політики організації, реалізованому через рішення комплексу задач служби управління персоналом (розробка цільової системи, планування потреби, ділова оцінка, управління кар'єрою, мотивацією і т.п.). У вузькому розумінні маркетинг персоналу припускає виділення певної специфічної діяльності служби управління персоналом, причому ця діяльність відособлена від інших напрямів роботи кадрової служби.

Слід зазначити, що обидва розглянутих принципи не суперечать визначенню маркетингу персоналу, даному на початку.

Нижче подані положення, що характеризують маркетинг персоналу як специфічну, відносно відособлену функцію служби управління персоналом організації.

Задача маркетингу персоналу (або «персонал-маркетингу») - володіти ситуацією на ринку праці для ефективного покриття потреби в персоналі і реалізації тим самим цілей організації.

Маркетингова діяльність в області персоналу являє собою комплекс взаємозалежних етапів по формуванню і реалізації плану персонал-маркетингу. Загальна методологія маркетингу персоналу базується на основних положеннях теорії «виробничого» маркетингу.

Схему основних етапів маркетингової діяльності в області персоналу можна проілюструвати на рис.2.

Рис.2. Загальна схема маркетингової діяльності в галузі персоналу

Вихідну інформацію для визначення напрямів маркетингової діяльності, формування плану персоналу-маркетингу і заходів щодо його реалізації даєаналіз зовнішніх і внутрішніх факторів. Такий аналіз - відправна точка маркетингової діяльності.

Під зовнішніми факторами розуміються умови, які організація як суб'єкт управління, як правило, не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення якісної і кількісної потреби в персоналі й оптимальних джерела покриття цієї потреби.

До зовнішніх факторів, що визначають зміст персонал-маркетингу, можна віднести фактори, подані в таблиці 5.

Перераховані вище фактори стосовно організації є зовнішніми, тобто в значній мірі не залежними від її дій. Їх потрібно розглядати як зовнішню організацію в області персоналу-маркетингу. Урахування цього середовища дозволяє уникнути значних помилок при відпрацьовуванні напрямів маркетингової діяльності.

Під внутрішніми факторами розуміються такі, що у значній мірі піддаються керуючому впливу з боку організації. Основні внутрішні фактори подані в таблиці 6.

Повне і точне урахування всіх перерахованих вище факторів визначає рівень і особливості реалізації основних напрямів маркетингової діяльності в області персоналу. Персонал-маркетинг - це комплекс заходів щодо добору специфічного «товару» - кадрів, спроможних забезпечити досягнення цілей і задач організації.

Основні напрями персонал-маркетингу можна визначити за аналогією з загальним (виробничим») маркетингом.Такими напрямами персонал-маркетингу є: розробка вимог до персоналу; визначення потреби в персоналі; розрахунок планових витрат на придбання і подальше використання персоналу; вибір шляхів покриття потреби в персоналі.

Розробка вимог до персоналу виробляється на основі штатного розкладу, і перспективного аналізу вимог до посад і робочих місць. Розробка вимог до персоналу полягає у формуванні якісних характеристик персоналу: здібностей, мотивацій і властивостей.

Очікувані витрати на придбання і використання персоналу складаються з таких складових, як зовнішні і внутрішні витрати, що можуть бути одночасними або поточними. До зовнішніх одночасних витрат належать: оплата договірних відношень із навчальними закладами, комерційними структурами по добору і підготовці персоналу, центрами підготовки при органах регулювання зайнятості (біржах праці) і т.п. До зовнішніх поточних витрат належать: витрата на дослідницькі й оперативні роботи в області персонал-маркетингу (збір і аналіз інформації, витрати на рекламу, представницькі витрати, відрядження співробітників маркетингових служб і т.п.). До внутрішніх одноразових витрат належать: капітальні інвестиції по устаткуванню нових робочих місць і переоснащенню існуючих, вкладення засобів у додаткове будівництво й оснащення об'єктів соціальної інфраструктури, навчальних підрозділів і т.п. Внутрішні поточні витрати складаються з витрат по оплаті праці нових працівників або працівників із новою кваліфікацією, у тому числі різноманітних соціальних виплат і т.п.

Вибір шляхів покриття потреби в персоналі залежить від впливу двох інших напрямів маркетингової діяльності - розробки фахових вимог до персоналу і визначення розміру витрат на придбання і подальше використання персоналу.

Сутність маркетингової роботи з вибору шляхів покриття потреби в персоналі зводиться до таких основних етапів: (1) установлення джерел покриття потреби; (2) визначення шляхів залучення персоналу; (3) аналіз джерел і шляхів із погляду їхньої відповідності вимогам якісних і кількісних параметрів потенційних співробітників, а також витрат, пов'язаних із використанням того або іншого джерела і шляху залучення персоналу; (4) вибір альтернативних або комбінованих варіантів джерел і шляхів.

При визначенні шляхів покриття потреби в персоналі звичайно виділяють по ступені участі організації в процесі придбання співробітників два різновиди таких шляхів: активні і пасивні.

Перерахуємо активні шляхи покриття потреби в персоналі: організація набирає персонал безпосередньо в навчальних закладах за допомогою укладання двосторонніх угод як із даним навчальним закладом, так і учасником навчання; організація подає заявки по вакансіях у місцеві або міжрегіональні центри зайнятості (біржі праці);

організація використовує послуги консультантів по персоналу (вони можуть також виконувати посередницькі функції по добору кандидатів) і послуги спеціалізованих посередницьких фірм по найму персоналу (комерційних бірж праці);

організація вербує новий персонал через своїх співробітників. Це відбувається головним чином у двох напрямках: вербування кандидатів із сімейного кола співробітників і вербування кандидатів в інших організаціях.

Назвемо пасивні шляхи покриття потреби в персоналі:

організація повідомляє про свої вакантні місця через рекламні оголошення в засобах масової інформації і спеціальних виданнях;

організація очікує претендентів після вивішування оголошень місцевого характеру.

У таблиці 7 показана залежність вибору шляхів відбору персоналу від ситуації на ринку праці. Через буквено-цифрову індексацію позначена: відповідна група (А-активні, П-пасивні) і порядковий номер шляху (виходячи з наведеної вище послідовності їхнього описи).

Перераховані варіанти шляхів залучення персоналу пов'язані з зовнішніми джерелами покриття потреби в кадрах.Власна організація може розглядатися в якості внутрішнього джерела. Шляхами покриття потреби в персоналі в даному випадку є:

переміщення співробітників з одного підрозділу в інший, причомувоно може відбуватися або з відповідним перенавчанням, або без нього;

переміщення співробітників на більш високий ієрархічний рівень організації (як правило, з одержанням додаткової освіти або кваліфікації);

формування нової функціональної ролі співробітника в рамках старого робочого місця при відповідному додатковому навчанні.

Для вивчення всіх необхідних факторів, що впливають на формування напрямків маркетингової діяльності, спеціалісту необхідна інформація, від якості і повноти якої залежить результативність аналізу ситуації на ринку праці.Джерелами інформації для персоналу-маркетингу можуть бути: навчальні програми і плани випуску спеціалістів у навчальних закладах; навчальні програми додаткового навчання в комерційних навчальних центрах і для курсів перекваліфікації при біржах праці;

аналітичні матеріали, що публікуються державними органами по праці і зайнятості (такі матеріали можуть готуватися також за заявками організацій);

інформаційні повідомлення служб зайнятості (бірж праці);

спеціалізовані часописи і спеціальні видання (наприклад, довідник кваліфікаційних вимог до претендентів, що видається в європейських країнах). Організації можуть замовляти аналітичні огляди новітніх спеціалізованих часописів в інформаційних службах державних або комерційних органів;

мережа науково-технічних бібліотек, в яких також можуть готуватися тематичні аналітичні огляди;

технічні виставки, конференції, семінари;

економічні публікації в газетах;

рекламні матеріали інших організацій, особливо організацій- конкурентів;

презентації фірм у навчальних закладах, проведення навчальними закладами так званих «днів відкритих дверей» і т.п.

Таким чином,головними задачами персонал-маркетингу є: дослідження ринку для встановлення поточних і перспективних потреб організації в кількості і якості персоналу; вивчення розвитку виробництва для сучасної підготовки нових робочих місць і вимог до співробітників; пошук і придбання персоналу, характеристики якого відповідають вимогам, запропонованим організацією.

Персонал-маркетинг створює базу для проведення остаточного добору кадрів.

Слід зазначити наявність різноманітних підходів до рішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах Японії, Західної Європи і США.

У Японії найм персоналу здійснюють, як правило, на нижчі посади. Це пов'язано з домінуючою на багатьох японських підприємствах політикою «довічного найму», а також із деякими особливостями японської системи освіти, при якій майбутній співробітник будь-якої фірми готується як спеціаліст «широкого профілю», що володіє більшою мірою загальнофілософською, а не вузькоспеціалізованою підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці в якійсь області - це прерогатива конкретної японської фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби в персоналі нижчих посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреби в персоналі більш високих посад - за рахунок внутрішніх джерел.

Західноєвропейські (зокрема, німецькі) підприємства в багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу на заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і для власних співробітників підприємства. Американські фірми не роблять різниці по значимості внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі, надаючи рівні можливості при доборі на вакантну посаду як своїм співробітникам, так і зовнішнім претендентам.

Визначення потреби в персоналі – один з основних напрямів маркетингу персоналу, який дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. В основі визначення потреби в персоналі покладено нормування чисельності працюючих.

Нормування чисельності працюючих є ключовою, опорною ланкою всієї системи управління персоналом. Грамотне, науково обгрунтоване рішення виникаючих тут проблем дозволяє не тільки розрахувати потрібну чисельність працюючих за професіями, кваліфікацією, здійснити розміщення людей за підрозділами і тим самим закласти кількісну базу для формування системи управління персоналом. Воно значною мірою визначає успішність усієї виробничої діяльності колективу організації. Розрахунки чисельності будуть потрібні вже на стадії укладання договорів на постачання, при визначенні термінів виконання замовлень, припустимих граничних витрат на робочу силу, ціни що випускається продукції. Без розрахунків чисельності працюючих неможливо правильно організувати саме виробництво, визначити виробничі потужності підрозділів, здійснити взаємоув’язку в їхній роботі.

Водночас розрахунки чисельності працюючих мають не тільки економічне, але і важливе соціальне значення. Практика переконливо показала, що більшість конфліктів в організаціях виникають саме через помилки в нормуванні праці, у розміщенні людей, через існування так званих «вигідних» і «невигідних» норм і розцінок.

Перехід до ринку різко загострив проблеми нормування праці, зажадав пошуку нових підходів до його організації. Ринок і конкуренція підвищили значимість норм праці, принципово помінялиїхню роль у діяльності організацій.

В умовах адміністративно-командної системи і централізованого планування організації намагалися закласти в норми побільше резервів і тим самим забезпечити собі спокійне життя, гарантоване виконання плану, одержання премій і нагород. Таким чином, норми праці виступали як одне з головних засобів приховання резервів виробництва. Подібна практика одержала свій відбиток і теоретичну підтримку в економічній літературі, у довідниках, підручниках, де норма праці трактувалася як міра витрат праці на виготовлення одиниці продукції або виробітку продукції в одиницю часу, виконання заданого обсягу робіт або обслуговування засобів виробництва у певних організаційно-технічних умовах. Таке формулювання дозволяло монополістам закладати в розрахунки при плануванні вигідні для себе норми, посилаючись на свої особливі організаційно-технічні умови. Тому не випадково чисельність працюючих у вітчизняних організаціях у декілька разів перевищувала чисельність працівників в аналогічних організаціях у розвинених країнах.

Ринку і конкуренції не прийнятні будь-які норми, що укладаються в «певних організаційно-технічних умовах», а визнають тільки суспільно необхідні витрати праці. В умовах ринку норма перетворюється з засобу приховання резервів в інструмент виявлення можливостей для скорочення витрат праці і чисельності персоналу, для підвищення конкурентноздатності організації. У вітчизняних організаціях для розрахунку чисельності працівників застосовуються такі види норм: норми часу, норми виробітку, норми обслуговування, норми часу обслуговування, норми чисельності (Рис.3.).

У практиці роботи організацій для розрахунку чисельності робітників найчастіше застосовуються норми часу, робочий час є загальним мірилом кількості витраченої праці.

Під нормою часу розуміються суспільно необхідні витрати часу на виконання одиниці роботи одним робочим або групою робітників відповідної кваліфікації. Норму часу, установлену на операцію або одиницю виробу, називають нормою штучного часу. Розмір штучної норми часу складається з витрат часу на роботу машин і механізмів, дій робітника і перерв, без котрих неможливо виконати задану роботу. У загальному вигляді склад штучної норми можна представити такою формулою:

Т_ш = Т_о + Т_в + Т_об + Т_отл + Т_пт , (1)

де Т_о - основний час;

Т_в-допоміжний час;

Т_об - час обслуговування робочого місця;

Т_отл - час на відпочинок і особисті потреби;

Т_пт - час перерв, яких неможливо запобігти, установлених технологією та організацією виробництва.

Розмір основного часу визначається розрахунковим шляхом за допомогою відповідних нормативів. При цьому найвигідніші режими роботи обладнання встановлюються в процесі розробки технологічного процесу і повинні забезпечувати дотримання технічних вимог до устаткування, інструменту, виробові, оптимальні витрати часу і мінімальну собівартість обробітку.Так, наприклад, при нормуванні станочних робіт розмір основного часу можна визначити за формулою:

Т_о = (2)

де L - розрахункова довжина обробітку;

n - число оборотів шпінделя верстата;

S - подача за один оберт шпінделя;

i - число проходів.

Розмір допоміжного часу, що витрачається робочим на виконання додаткових дій, без яких неможливо здійснити основну задачу технологічного процесу (установити деталь, закріпити деталь, включити, виключити устаткування, підвести інструмент у робочу зону і т.п.), розраховується за допомогою відповідних нормативів часу або на підставі даних хронометражних спостережень. У масовому виробництві нормування допоміжного часу ведеться детально - по окремих прийомах (установити деталь у пристосування, закріпити деталь, відкріпити деталь, зняти деталь і т.п.). У серійному виробництві розрахунок ведеться за допомогою укрупнених комплексів прийомів (час на установку і зняття деталі; час, що затрачається на перехід; наприклад, від одного устрою до іншого, на зміну режимів роботи устаткування і т.п.).

Тривалість і зміст робіт з обслуговування робочого місця визначається по нормативах або за допомогою фотографії робочого часу. Розмір і зміст Т_об залежать від характеру виконуваної роботи, виду устаткування, типу виробництва, установленого порядку в обслуговуванні робочих місць. У масовому і великомасштабному виробництві при виконанні машинних і автоматизованих операцій час обслуговування робочого місця Т_об ділиться на час технічного обслуговування (Т_тех), яке встановлюється у відсотках від основного часу (а_тех) і часу організаційного обслуговування (Т_орг), яке встановлюється у відсотках від оперативного часу. Таким чином, для умов масового і крупносерійного виробництва норму штучного часу можна визначити за допомогою такої формули:

Т_ш = Т_оп (3)

де Т_оп - оперативний час (Т_оп = Т_о + Т_в );

Т_о - основний час;

а_орг - час на відпочинок і особисті потреби, у % від оперативного часу;

а_орг - організаційного обслуговування, у % від оперативного часу;

а_пт - час технологічно неминучих утрат, у % від оперативного часу;

а_тех - час на технічне обслуговування, у % від оперативного часу.

У серійному, дрібносерійному й одиничному виробництві час на обслуговування робочого місця встановлюється сумарно в % від оперативного часу. У цьому випадку формула норми штучного часу виглядає в такий спосіб:

Т_ш = Т_оп (3)

При проведенні техніко-економічних розрахунків, упорядкуванні калькуляцій, визначенні собівартості продукції виникає необхідність у визначенні норми штучного-калькуляційного часу Т розмір якого можна визначити за допомогою такої формули:

Т_шк = Т_ш + (4)

де Т_пз - норма підготовчо-заключного часу;

n - кількість деталей у партії.

Підготовчо-заключний час дається один разів на всю партію виробів. Розмір Т_пз установлюється за допомогою нормативів по укрупнених комплексах: ознайомлення з роботою, кресленнями, технологією; наладка устаткування, установка пристосувань, інструмента; спробна обробка деталей; одержання інструмента, пристосувань; здача готової продукції.

У масовому виробництві поняття штучного і штучно-калькуляційного часу збігаються, тому що підготовчо-заключні роботи, пов'язані з партією деталей, частіше усього відсутні.

Норми виробітку застосовуються для розрахунку чисельності працюючих, планування продуктивності праці, організації заробітної плати в таких видах виробництв, де продукт праці є однорідним і може бути обмірюваний у натуральних розмірах, - штуках, літрах, тоннах. Вихідною величиною для розрахунку годинних, змінних, місячних норм виробітку є норма штучного часу. При цьому між нормою часу і нормою виробітку існує обернено пропорційний зв'язок: будь-яке зменшення норми часу відразу ж призводить до відповідного збільшення норми виробітку і навпаки. Математично співвідношення між ними можна висловити за допомогою таких формул:

Н_в = (5.)

де Н_в - норма виробітку;

Т_см - тривалість зміни;

(6) і (7)

де х - відсоток зниження норми часу;

у - відсоток підвищення норми виробітку.

Розрахунок чисельності працюючих по професіях і кваліфікації за допомогою норм штучного часу і норм виробітку не представляє складності. Для цього в першому випадку достатньо обсяг майбутніх робіт, обчислений у нормо-годинах, поділити на фонд часу робітника, а в другому випадку - обсяг робіт, виражений у натуральних одиницях, поділити на відповідну норму виробітку. При цьому необхідно враховувати і планований рівень виконання норм.

Таким чином, чисельність працюючих даної професії і кваліфікації в першому випадку розраховується за формулою:

(8)

а в другому - за формулою

(9)

де Q - обсяг робіт даного виду і складності;

k - коефіцієнт, що враховує рівень виконання норми.

При розрахунку чисельності працюючих необхідно розрізняти явочну й облікову чисельність. Облікова чисельність перевищує явочну, тому що в ній враховуються плановані невиходи на роботу під час відпустки, хвороби, із родинних обставин і т.п. Щоб визначити облікову чисельність Н_сч, необхідно умножити явочну чисельність Н_ч на коефіцієнт, що враховує плановані невиходи на роботу:

К_н = 1+ (10)

Норми обслуговування застосовуються для нормування праці і розрахунку чисельності основних робітників-багатоверстатників, а також ряду професій допоміжних робітників. При цьому під нормою обслуговування розуміється кількість одиниць устаткування, виробничих площ, число робочих місць або інших об'єктів, що повинні обслуговуватися одним рабочим або групою робітників відповідної кваліфікації. Так, для наладників нормою обслуговування є кількість верстатів, що входять у зону його обслуговування; для комірників - кількість видів матеріалів, що зберігаються на складах, і число прийомів і видач у середньому на місяць; для контролерів - явочна чисельність основних робітників, що ними обслуговуються і т.д.

У загальному випадку явочна чисельність працюючих розраховується за допомогою норм обслуговування за такою формулою:

(11)

де Н_о - норма обслуговування;

К_см- коефіцієнт змінності роботи на устаткуванні, що обслуговується.

Норми часу обслуговування дозволяють враховувати трудомісткість робіт з обслуговування одиниці устаткування, виробничих площ і інших об'єктів протягом визначеного періоду часу. Подібного виду норми застосовуються, наприклад, для розрахунку чисельності слюсарів і електромонтерів по міжремонтному обслуговуванню устаткування. У цьому випадку вони встановлюються в одиницях ремонтної складності устаткування або електроапаратури, що обслуговується одним робочим в одну зміну. Кількість ремонтних одиниць устаткування, що обслуговується встановлюється за допомогою системи планово-попереджувального ремонту. При цьому враховується і термін служби устаткування. Явочну чисельність чергових слюсарів і електромонтерів по міжремонтному обслуговуванню устаткування можна розрахувати по формулі:

(12)

де Q_р- кількість ремонтних одиниць устаткування в цеху;

Т_н - норма часу обслуговування на ремонтну одиницю в зміну;

К_см - коефіцієнт змінності роботи устаткування.

Під нормою чисельності розуміється число робітників або інших категорій працюючого певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідних для обслуговування великих агрегатів (прокатних станів, доменних і мартенівських печей і т.п.), складів і інших об'єктів або виконання певного кола робіт.

Особливу складність представляють нормування праці і розрахунки чисельності управлінського персоналу. При цьому чим вища питома вага творчої праці в загальних витратах робочого часу, тим складніше встановлювати норми для управлінців. Основним об'єктом нормування праці управлінців є виконувана ними функція - визначений склад робіт, об'єднаних спільністю факторів цільового напрямку в системі управління.

За характером, складністю і відповідальністю виконуваних функцій управлінський персонал ділиться на три групи: керівники, спеціалісти й інші службовці. Їхні трудові функції й зміст роботи істотно різняться насамперед за такими ознаками, як питома вага творчої праці, ступінь повторюваності окремих елементів роботи, нерівномірність завантаження протягом робочого дня. Так, для керівників і спеціалістів характерною рисою трудових процесів є значна питома вага елементів творчої праці, відсутність багатократної повторюваності робіт і операцій. Зміст трудових процесів інших службовців характеризується регулярною повторюваністю рутинних робіт і таких операцій, наприклад, як прийом і видача документів, робота операторів на комп’ютерах, машинописні роботи і т.п. Все це потребує застосування різноманітних методів нормування праці і розрахунку чисельності для різних категорій управлінців..

Для нормування повторюваних робіт, які виконуються іншими службовцями (друкарками, креслярами, копіювальниками, рахівниками), і розрахунків необхідної їхньої чисельності можуть застосовуватися норми часу і норми виробітку.

У тих випадках, коли інші службовці виконують роботи, не стабільні за обсягом, але з наявністю періодично повторюваних елементів, для нормування праці і розрахунків чисельності персоналу варто використовувати норми обслуговування. За допомогою норм обслуговування визначається необхідна чисельність табельників, касирів, диспетчерів і ін.

Нормування праці лінійних і функціональних керівників здійснюється за допомогою норм керованості (під такою нормою розуміється кількість працівників або підрозділів, яким повинен керувати один керівник). Для директора заводу, наприклад, нормою керованості є кількість його заступників, а також число структурних підрозділів, що знаходяться в його безпосередньому підпорядкуванні; для майстра - кількість робітників або бригадирів.

Усередині служб і підрозділів організації з метою раціональної організації праці і розміщення людей застосовуються норми співвідношень, що є різновидом норм керованості. Під нормою співвідношення розуміється кількість працівників тієї або іншої кваліфікації або посади, що повинна припадати на одного працівника іншої кваліфікації або посади. За допомогою норм співвідношень установлюються насамперед оптимальні співвідношення між чисельністю основних категорій: управлінського персоналу, керівників, спеціалістів та інших службовців, а також співвідношення між окремими посадовими групами усередині цих категорій. Норми співвідношень виражаються відношенням, доведеним до одиниці, або у вигляді розмірних ланцюжків. Приміром, таке співвідношення чисельності керівників, спеціалістів та інших службовців, як 1:6:10, означає, що в даному підрозділі на одного керівника припадає шість спеціалістів і десять інших службовців.

На жаль, норми співвідношень, що склалися в практиці роботи вітчизняних підприємств далекі від оптимальних - відчувається явний недолік інших службовців. Тому спеціалісти значну частину свого робочого часу витрачають на виконання простих, рутинних робіт, що не потребують вищої освіти. У результаті не економно використовується праця високої кваліфікації, відбувається девальвація посади і саме звання спеціаліста. Не випадково особа інженера стала найбільше популярною для сатириків-естрадників. Подібне нераціональне співвідношення в чисельності спеціалістів та інших службовців закладалося вже в самій системі освіти. Техніків-спеціалістів із середньою освітою готувалося в нашій країні в декілька разів менше, ніж спеціалістів вищої кваліфікації, хоча з позицій раціональної побудови апарату управління усе повинно бути саме навпаки.

Крім того, через недоліки в організації заробітної плати, через неможливість у рамках жорсткої централізованої системи ставок і окладів підвищити заробіток спеціалісту при черговій атестації часто створювалися карликові відділи, сектори, лабораторії. Це також формувало невиправдане співвідношення в чисельності керівників і виконавців. Ринок і конкуренція не допускають подібного марнотратства. Потрібно провести велику роботу по формуванню оптимальної структури управління, по встановленню раціонального співвідношення чисельності керівників, спеціалістів і інших службовців - виконавців. При цьому за зразок варто брати не «досягнення» вітчизняних монополістів, а приклади роботи аналогічних організацій розвинених зарубіжних країн.

Найбільшого поширення в нормуванні праці управлінського персоналу одержали норми чисельності, що дозволяють установлювати число працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідних для виконання робіт із відповідної функції управління або робіт, доручених структурному підрозділу. Норми чисельності управлінського персоналу встановлюються з різноманітним ступенем укрупнення - по підприємству в цілому, по групах функцій, по окремих рівнях управління, по структурних підрозділах. Розрахована за допомогою цих норм чисельність управлінського апарату закладалася в планові показники організації на п'ятирічку і за роками. При цьому в умовах витратної економіки і централізованого планування монополісти мали можливість і намагалися закладати в план чисельність управлінців явно завищену. Це дозволяло їм одержувати від вищестоящих організацій відповідний фонд заробітної плати, а при наявності вакансій - економію по зарплаті і відповідно збільшувати преміальний фонд.

Для того щоб підвести якусь об'єктивну наукову основу під розрахунки чисельності управлінського персоналу, були розпочаті спроби розробити в централізованому порядку міжгалузеві і галузеві нормативи чисельності управлінців за функціями управління. При цьому по таких функціях, як техніко-економічне планування, бухгалтерський облік, фінансова діяльність, матеріально-технічне постачання і збут, діловодство й ін., давалася можливість розробити міжгалузеві нормативи. Конструкторська і технологічна підготовка виробництва, лінійне й оперативне управління виробництвом мають свою галузеву специфіку, і тому тут було визнано доцільним застосування галузевих нормативів.

У процесі розробки нормативів вироблялася класифікація функцій управління, визначалися їхній зміст і фактори, що характеризують трудомісткість і обсяг робіт із функцій, формувалися групи однорідних підприємств, на яких передбачалося здійснювати спостереження і збір даних про чисельність персоналу по функціях управління і відповідних числових значень факторів. Потім за допомогою математико-статистичного обробітку - методу множинної кореляції - розроблялися нормативи у вигляді лінійної або статичної залежності чисельності управлінців за тією або іншою функцією від вибраних факторів. Нормативні формули для розрахунків чисельності мають такий вигляд:

Н_ч = Кх^ау^b………L^v, (13)

Н_ч = А₀ + А₁х₁ + А₂х₂ + …. + А_nх_n. (14)

На жаль, в умовах ринку і конкуренції ці нормативи вже мало придатні, тому що в них за допомогою математичних методів визначалися і виправдувалися всі ті надмірності в плануванні чисельності персоналу, що склалися при централізованому плануванні і витратній економіці. Необхідно, спираючись на викладений тут методичний підхід, провести велику роботу по подальшому удосконалюванню нормативів. При цьому спиратися доведеться на передовий досвід і вихідні дані не тільки вітчизняних, але і зарубіжних підприємств-конкурентів із розвинених країн.

Точність норм і достовірність розрахунків чисельності працюючих відверто залежать від якості нормативів, що використовуються при розрахунку норм. У нашій країні склалася розвинена система розробки міжгалузевих і галузевих нормативів по праці. У галузях, на важливих підприємствах були створені нормативно-дослідницькі станції, що проводять дослідження і підготовляють вихідну інформацію для централізованої розробки нормативів. При Мінпраці і в головних галузевих інститутах утворені центральні бюро по праці і відповідні галузеві бюро, що узагальнювали матеріали нормативно-дослідницьких станцій і видавали нормативи, обов'язкові до застосування на підприємствах. На жаль, у сучасних умовах ці нормативи виявилися мало придатні, тому що в них були закладені невиправдано великі резерви, що могли собі дозволити мати монополісти.

Тепер ситуація кардинально змінилася. Ринок і конкуренція не допускають подібних надмірностей. Виникає необхідність перебудовувати роботу зі створення трудових нормативів, створити нову концептуальну основу нормування праці, що спирається на широке використання персональних комп'ютерів, автоматизованих робітників місць технологів-нормувальників. Одним із перспективних напрямків подальшого удосконалювання нормування праці і розрахунків чисельності персоналу є застосування методів мікроелементного нормування. Сутність цих методів полягає в тому, що все різноманіття трудових дій можна зводити до обмеженої кількості найпростіших рухів - рук, корпуса, ніг, рухів очей (протягнути руку, перемістити, узяти, з'єднати, роз'єднати, ходити, сісти, підвестися, нагнутися, перевести погляд і т.п.), і на кожне з них установити час виконання.

В даний час за кордоном розроблені і застосовуються різноманітні системи мікроелементного нормування: МТМ (система виміру методів роботи); МТА (аналіз часу і рухів); «Урок фактор» (система факторів складності робіт); МОДАПСТ (система укрупнених нормативів); різноманітні різновиди систем МТМ : МТМ-1; МТМ-2; МТМ-3; МТМ-В та ін.

Найбільше поширення одержала система МТМ, що характеризується наступними методичними положеннями. Основні рухи в системі МТМ діляться на три групи. Перша охоплює рухи рук - «протягнути руку» (R), «перемістити предмет» (М), «узяти предмет» (G), «опустити предмет» (КL), «установити предмет» (Р), «натиснути» (АР), «роз'єднати» (Д), «повернути руку» (Т), «обертати» (С). Друга - рухи очей»: «удивитися» (ЕF), «перемістити погляд» (ЕТ). Третя - основні рухи корпуса і ніг: «рухи ступні» (FМ), «рухи ноги і гомілки» (LМ), «ходьба» (W), «крок убік» (SS), «поворот корпуса» (ТВ), «нагнутися» (У), «негідно нагнутися» (S), «опуститися на одне коліно» (КОК), «опуститися на обидва коліна» (КВК), «сісти» (S1Т), а також рухи для відновлення вихідного положення після руху: У, S, КОК, КВ, S1Т. Вони позначаються символом початкового руху з приставкою букви «А» (АВ, АS і т.д.). Рух «підвестися з положення сидячи» позначається символом SТD. Усього в системі МТМ виділено 26 основних рухів, по яких з урахуванням різноманітних факторів, що впливають на їхню тривалість, установлено біля 500 нормативів часу. Всі мікроелементні нормативи в системі зведені в 8 таблиць. У системі МТМ за одиницю часу прийнята одна стотисячна частина часу, іменований ТМV.

Галузь застосування систем мікроелементних нормативів дуже широка. З їхньою допомогою можна розробляти нормативи часу по відношенню до трудових дій, прийомів, комплексів прийомів, робити розрахунки норм на операції, проектувати раціональні трудові процеси, розраховувати чисельність персоналу, використовувати при навчанні робітників раціональні прийоми праці.

Важливою перевагою систем мікроелементних нормативів є і те, що вони дозволяють за умови застосування комп’ютера одночасно з автоматизованим проектуванням технологічного процесу робити розрахунок норм часу, визначати ще до початку виробництва необхідні витрати праці, порівнювати їх із гранично припустимими, вишукувати можливості зниження витрат праці. В останні роки за кордоном на основі системи МТМ та її модифікацій розроблені й успішно застосовуються автоматизовані системи проектування трудових процесів (табл.8)

Читайте також:

1. IX. Відомості про військовий облік
2. IX. Відомості про військовий облік
3. Автоматизовані форми та системи обліку.
4. Адаптація персоналу: цілі та завдання. Введення у посаду
5. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
6. Акції та їх облік
7. Акції та їх облік
8. Алгоритм із застосуванням річної облікової ставки d.
9. Аналіз стану й оцінка рівня нормування праці
10. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
11. Аналіз чисельності, складу і руху персоналу
12. Аналітичний та синтетичний облік ГП

Переглядів: 1973