• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Вибір стратегічних альтернатив

Структури підтримки реалізації стратегії підприємства.

Стратегічний набір підприємства.

Вибір стратегічних альтернатив.

Тема 9. Генерування стратегій та умови їх реалізації

В економічній літературі виділяється декілька підходів, розро­блених вітчизняними та зарубіжними економістами щодо обґрунто­вування стратегічного вибору підприємства (рис. 7.6).

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, належать:

‒ цілі організації;

‒ пріоритети керівництва;

‒ розмір організації;

‒ конкурентні переваги організації;

‒ фінансові ресурси організації та зобов’язання фірми;

‒ стадія життєвого циклу підприємства та особливості продукції;

‒ привабливість ринку, стан ринку та позиція організації на ньому;

‒ стратегії конкурентів;

‒ стратегічний потенціал організації;

‒ витрати на виробництво та збут продукції;

‒ кваліфікація працівників;

‒ ступінь залежності від зовнішнього середовища;

‒ фактор часу тощо.

Врахувати всі названі чинники при виборі стратегії практично неможливо. Найбільший вплив при виборі стратегії мають цілі та фі­нансові ресурси організації, пріоритети та інтереси керівництва, до­свід реалізації попередніх стратегій, ризик, чинник часу.

До чинників, які найбільше впливають на вибір стратегії (табл. 7.3), слід віднести цілі організації, пріоритети та інтереси вищого ке­рівництва. Цілі фірми додають унікальності й оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. В цілях відображено те, до чого прагне фірма.

Таблиця 7.3

Ціннісні орієнтації керівників [1, с. 202]

Якщо, наприклад, цілі не допускають інтенсивного зростання фір­ми, то й не можуть бути обрані відповідні стратегії зростання, навіть якщо для цього є всі передумови на ринку, в галузі й потенціалі фірми.

Не менш важливим чинником слід вважати розмір організації. Розмір організації оцінюється в більшості країн за кількістю працю­ючих залежно від галузі (осіб):

‒ дуже малі організації — до 20;

‒ малі організації — 20-99;

‒ середні організації — 100-499;

‒ великі організації — 500 і більше.

В Україні всі підприємства залежно від кількості працюючих роз­поділені на три категорії (осіб):

‒ малі (1-50);

‒ середні (50-250);

‒ великі (понад 250).

Вибір стратегій організацій великого бізнесу здійснюється керів­ництвом на підставі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також ха­рактеру й сутності реалізованих стратегій. Стан та позиція фірми в галу­зі найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути максималь­но використати можливості і зміцнити це положення. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, якщо галузь занепадає, то варто робити ставку на стратегії диверсифіко-ваності, а якщо галузь бурхливо розвивається, то слід обрати стратегію концентрованого зростання або ж стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми мають вчиняти по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть збільшити їхню силу. Якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні залишити галузь. Наприклад, якщо спроби посилити позицію у швидко зростаючій галузі за допомогою страте­гій концентрованого зростання не приведуть до бажаного результату, то фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. А. Томпсон і Дж. Стрікленд [2] запропонували матрицю вибо­ру стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (ек­вівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 7.7).

Для вибору стратегії середнього підприємства визначають темпи зростання організації та темпи розширення ніші (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Стратегії середнього бізнесу [1, с. 204]

Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати в тому випадку, коли темпи зростання організації високі, а темпи розширення ніші помірні, що передбачає перехід організації до категорії великих під­приємств з досить широкою номенклатурою продукції.

Стратегію збереження застосовують організації в тому випадку, якщо їхній розмір практично незмінний, номенклатура продукції за­мінюється досить повільно. При дотриманні цієї стратегії є вірогід­ність втратити ринки збуту.

Стратегія лідерства в ніші застосовується в тих випадках, коли організація має достатні фінансові ресурси для швидкого зростання або стратегічна зона господарювання обрана настільки вдало, що зав­дяки прибуткам організація швидко зростає.

Стратегія пошуку «загарбника» спрямована на пошук великої організації, яка б здійснювала фінансову підтримку, що дозволить се­редній організації залишитись на даному сегменті ринку.

Для організацій малого бізнесу при визначенні стратегії можна застосовувати матрицю «товар — форма існування організації», яка представлена на рис. 7.9 [1].

Стратегія копіювання використовується в тому випадку, якщо організація належить до малого бізнесу та випускає продукт, який є копією марочного продукту. В такому випадку марочний продукт відомої марки (бренду) має вищу ціну й кращу якість. На малому підприємстві ціна значно нижча, ніж оригінального продукту, через відсутність витрат на науко во-дослідні роботи, рекламу, просування товару на ринок тощо.

Стратегію оптимального розміру впроваджують малі організації в тому випадку, коли найдоцільніше виробництво продукції малими партіями. Об’єднання малих виробників може зумовити втрату опе­ративності, гнучкості, економічну неефективність.

Стратегія участі у виробництві продукту великої організації пе­редбачає кооперацію з великим підприємством. Щоб запобігти зале­жності від великої фірми, бажано, щоб мала організація співпрацюва­ла з кількома великими партнерами, частка кожного не перевищувала б 20% у загальному обсязі продажу.

Франчайзинг може бути прикладом стратегії використання пе­реваг великої організації. Франчайзинг є однією з найпоширеніших форм господарського співробітництва великого та малого бізнесів у сфері збуту. Сутність цієї інтеграції полягає в тому, що головна (час­тіше — велика) компанія заключає договір з малою фірмою про надан­ня їй виключного права реалізації або виробництва його продукції чи послуг під торговою маркою великої компанії. Досить часто, згідно з договором, велика компанія надає послуги та короткострокові креди­ти на пільгових умовах, передає в оренду необхідне устаткування. У свою чергу, мала організація гарантує підтримку ділових контактів винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходу.

Стратегії малих організацій спрямовані на мінімізацію конку­рентної боротьби з великими організаціями та на максимальне вико­ристання переваг малого бізнесу.

Фінансові ресурси фірми також впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі як вихід на нові ринки, розроб­лення нового продукту, перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, що мають великі фінансові ресур­си або ж легкий доступ до них, при виборі стратегії поведінки пере­бувають у набагато кращому положенні та мають для вибору більше варіантів стратегії, ніж фірми із сильно обмеженими фінансовими можливостями.

Зобов’язання фірми створюють деяку інерційність у розвитку. Не­можливо цілком відмовитися від попередніх зобов’язань у зв’язку з пе­реходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати зобов’язання минулих років, що будуть стримувати або ж коригувати можливості реалізації нових стратегій. Для того щоб уник­нути дуже негативного впливу старих зобов’язань, слід враховувати та закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій.

Більш сучасним підходом, що враховує причини виникнення ситуацій, з якими стикається підприємство в процесі здійснення стратегічного вибору, є підхід, заснований на моделі життєвого цик лу, яка застосовується для продукції і системи управління підпри ємством. Модель життєвого циклу продукту дозволяє графічно відобразити фази підйому й спаду в процесі розроблення та подальшої реалізації продукту. Відповідно до певної фази життєвого циклу продукту коригуються і конкретні етапи стратегії розвитку підприємства. На рис. 7.10 представлені основні фази життєвого циклу продукту і відповідні їм стратегії розвитку підприємства.

Щоб отримати якісні оцінки потенціалу зовнішнього середови­ща та стратегічного потенціалу на основі методології SWOT-аналізу, пропонується шкала вимірювання рівня: В — високий; С — середній; Н — низький.

Оцінюючи кожний стратегічний напрям розвитку та порівняння результатів дасть змогу визначити ефективний тип стратегії розви­тку з урахуванням стану та тенденцій розвитку стратегічного потен­ціалу підприємства (рис. 7.11).

Розроблення та реалізація стратегій на основі використання до­сягнутого стратегічного потенціалу підприємства є пасивним типом стратегій, що свідчить про низьку ділову активність господарюючого суб’єкту. При розробленні цього типу стратегій використовується прин­цип достатності завантаження виробничих потужностей. Однак поді­бна стратегія не забезпечує підприємству перспективного розвитку, оскільки для підвищення конкурентного статусу суб’єкта на ринку та зростання рівня його конкурентоспроможності найважливішим по­казником є, з якою швидкістю підприємство здатне створювати необ­хідні активи та розвивати їх.

Перехід до стратегій, орієнтованих на стабільний стратегічний потенціал підприємства, пояснює готовність та наявність потенціаль­них можливостей до реалізації довгострокових цілей і стратегічних напрямів розвитку. Структура потенціалу підприємства моделюєть­ся відповідно до конкретного стратегічного напряму з одночасною реалізацією стратегії нарощення стратегічного потенціалу.

Стратегії, засновані на перспективному стратегічному потенціалі, є новими методологічними підходами до її розроблення, поєднують аналітичні методи та підходи до використання процесів та інстру­ментів, що забезпечують креативність, динамізм і зростання ділової активності підприємства.

Кваліфікація працівників є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку. Поглиблення й розширення кваліфі­каційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, які забезпечують можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного відновлення існуючого виробництва. Не во­лодіючи досить повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильного вибору стратегії фірми.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона не вільна виби­рати стратегії, виходячи з можливостей повного використання свого потенціалу. Зовнішня залежність може відігравати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж усі інші фактори. Сильна зовнішня залежність може бути зумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з при­родним середовищем тощо.

Фактор часу повинен обов’язково братися до уваги в усіх ви­падках вибору стратегії. Це пов’язано з тим, що можливості, загрози, плановані зміни для фірми завжди мають визначені тимчасові межі. При цьому важливо враховувати календарний час, тривалість етапів здійснення конкретних дій з реалізації стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і конкурентній боротьбі домагається фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.

Читайте також:

1. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
2. Альтернативи діалектики
3. Альтернативи діалектики. Метафізика, софістика, еклектика, догматизм, релятивізм.
4. Альтернативи діалектики. Метафізика, софістика, еклектика, догматизм, релятивізм.
5. Альтернативна вартість і незворотні витрати
6. Альтернативна вартість та її використання у проектному аналізі
7. Альтернативна реалізація із вільним вихідним кодом – сервер SAMBA
8. Альтернативні варіанти геополітичної орієнтації України
9. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
10. Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
11. Альтернативні можливості виробництва масла і тракторів
12. Альтернативні можливості виробництва масла та гармат.

Переглядів: 3448