• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Види й типи організаційних структур та умови їх ефективного застосування

Розглянемо коротко особливості кожного виду структур і визначимо, за яких умов вони дають змогу ефективно керувати організацією.

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

· лінійна організаційна структура;

· лінійно-штабна організаційна структура;

· функціональна організаційна структура;

· лінійно-функціональна організаційна структура;

· дивізіональна організаційна структура;

· матрична організаційна структура;

· та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

З усього різноманіття організаційних структур управління дуже чітко виділяються два види - ієрархічні і адаптивні організаційні структури (рис.1.4.)

Рис.1.4. Класифікація видів організаційних структур управління [46]

Розглянемо у чому полягає їхнє розходження.

· Ієрархічні організаційні структури (їх ще називають формальними, механістичними, бюрократичними, класичними, традиційними) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і використовуваних процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

· Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Ієрархічні структури управління мають багато типів. Вони утворюються відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX сторіччя. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. Елементарна організаційна структура відображає дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. При такій структурі в організації виділяються верхній рівень (керівник) і нижній рівень (виконавець).

До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур як самостійні не використовуються жодним великим підприємством.

Застосування організаційних структур першого класу засновано на спеціалізації й поділі управлінської праці. Спеціалізація управлінської праці приводить до розукрупнення функцій управління, підвищенню однорідності управлінських робіт, сприяє підвищенню кваліфікації праці й поглибленню знань у певній області. Серед організаційних структур даного класу виділяють: лінійну, лінійно-штабну, функціональну, і лінійно-функціональну[46].

У лінійний структурах апарат управління складається із взаємо підлеглих органів у вигляді ієрархічної градації, наприклад, директор по виробництву - начальники цехів - старші майстри - майстри. Тут найбільшою мірою дотримуються принципи єдиноначальності і єдності розпорядництва, коли в одних руках зосереджене керівництво всією сукупністю операцій, що мають загальну мету, і кожна ланка управління може одержувати розпорядження тільки від однієї особи.

Лінійна структура виявляється найменш гнучкою, тому що всі функції управління зосереджені в одних руках, і при цьому можливості рішення функціональних проблем виявляються незначними, оскільки вимагають спеціальних знань. Лінійні керівники в першу чергу зайняті рішенням оперативних невідкладних проблем, а стратегічному керуванню підприємством, формулюванню й рішенню нових завдань віддається найменший пріоритет, тобто ці завдання практично не вирішуються. Лінійні структури також не пристосовані до рішення комплексних завдань, оскільки ускладнена координація між окремими підрозділами, через те, що всі питання комплексного характеру повинні вирішуватися через першого керівника.

У чистому виді лінійні структури практично не використаються або ж застосовуються тільки для дуже невеликих підприємств [22]. Розглянемо деякі найпоширеніші модифікації лінійних структур.

Лінійно-штабні структури відрізняються від лінійних тим, що при лінійних керівниках створюються підрозділи (штабні служби), які не мають права прийняття рішень, а лише допомагають лінійному керівникові виконувати окремі функції. До чисто штабних підрозділів можна віднести відділи координації, аналізу, оптимізації, органи інспекцій і т.і. Лінійно-штабна структура забезпечує функціональну спеціалізацію в управлінні. Однак, при великій кількості підрозділів, наявність функціонально подібних штабів при кожному лінійному керівнику, приводить до розростання кількості штабів, дублюванню функцій, і як наслідок, - до істотного збільшення накладних витрат [12].

Оскільки жодна з розглянутих структур не може претендувати на універсальність, на практиці до проектування організаційних структур, як правило, використають ситуаційний підхід, при якому при рішенні тих або інших управлінських завдань сполучаються різні типи структур. При цьому характерним є та обставина, що при рішенні завдань управління використаються ті самі абстрактні моделі, що виражають сутність системного підходу й дозволяють визначити шляхи продуктивного дослідження складних систем будь-якої природи й будь-якого призначення.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.1.5.

Рис.1.5. Принципова схема лінійної організаційної структури

Переваги лінійної оргструктури:

· чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

· відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);

· оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;

· економічність (за умови невеликих розмірів організації).

Недоліки лінійної оргструктури:

· необхідність високої кваліфікації керівників;

· зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

· обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис.1.6.

Рис.1.6. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Рис.1.7. Принципова схема функціональної організаційної структури

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями ( рис. 1.7.).

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.

Переваги функціональної оргструктури:

· спеціалізація діяльності функціональних керівників;

· скорочення часу проходження інформації;

· розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

· можливість отримання суперечливих вказівок;

· порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

· складність контролю;

· недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див. рис.1.8.).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

Рис.1.8. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

· поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

· забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

· спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

· складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

· в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

· така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.1.9.).

Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Переваги дивізіональної оргструктури:

· - невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

· - можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;

· - підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

· - внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізіональної оргструктури:

· - дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

· - збільшення витрат на утримання апарату управління.

Рис.1.9. Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.1.10).

Переваги матричної структури:

· - високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

· - наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

· - обмежена сфера застосування;

· - виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Рис.1.10. Принципова схема матричної організаційної структури

2.3.Організація як система

Сучасна управлінська парадигма формувалася під впливом різних підходів до моделі організації як об'єкта управління. На її основні положення вплинули й суттєві зміни у світовому суспільному й економічному розвиткові, які сталися в останні десятиліття. У другій половині XX ст. країни-лідери вступили в постіндустріальну епоху, якій притаманні нові риси й закономірності. Прискорення науково-технічного прогресу й концентрація наукового та виробничого потенціалу стали головними факторами цих змін. З'явилися нові можливості для зростання бізнесу, особливо в галузях, що орієнтувалися на задоволення безпосередніх потреб людей. Середовище господарювання ускладнилося, стало динамічнішим внаслідок появи значної кількості малих і середніх фірм, що працювали у вузьких ринкових нішах. Великого значення в цих умовах набули такі властивості бізнесу, як гнучкість, динамічність, адаптивність. Виникла потреба в появі нових методів управління, які б враховували сучасні реалії. Відповідно до вимог часу в 60—70-ті роки стали домінувати підходи до управління організаціями, названі системними та ситуаційними.

Системний підхід ґрунтується на понятті системи.

Система (від грец. — утворення, складання) — це організована множина взаємопов'язаних компонентів та елементів, що взаємодіють між собою й зовнішнім середовищем у процесі досягнення поставленої мети.

Найскладніші системи — цілеспрямовані, поведінка яких підпорядковується досягненню певної мети, і ті, що здатні до самоорганізації, тобто здатні в процесі свого функціонування вдосконалюватися, реагуючи на зміни в оточенні.

Системний підхід дав змогу зрозуміти, що ефективність будь-якої організації забезпечується не якимось одним її елементом, а є результатом, що залежить від багатьох факторів. У будь-якій системі важлива робота цілого — як результат досягнутої динамічної рівноваги. Системний підхід об'єднав внески різних управлінських шкіл, які в той чи інший час домінували в теорії та практиці управління.

Будь-яка організація розглядається як відкрита система, що постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Вона складається із взаємозалежних підсистем, які перебувають одна з одною в організаційних відносинах. Приклади організацій як систем наведені в табл. 4.

Читайте також:

1. III. Географічна структура світового ринку позичкового капіталу
2. III. Процедура встановлення категорій об’єктам туристичної інфраструктури
3. IV. Закономірності структурно-функціональної організації спинного мозку
4. V. Виконання вправ на застосування узагальнювальних правил.
5. VІ. План та організаційна структура заняття
6. VІ. Структурно-логічні схеми
7. А. Структурно-функціональна класифікація нирок залежно від ступеню злиття окремих нирочок у компактний орган.
8. А.1 Стан , та проблемні питання застосування симетричної та асиметричної криптографії.
9. Автомобільні ваги із застосуванням цифрових датчиків
10. Адаптивні організаційні структури управління.
11. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
12. Адміністративно – територіальний устрій і соціальна структура Слобожанщини у половині XVII – кінці XVIII століття

Переглядів: 7445