Організація роботи з резервом

Більшість організацій при роботі з резервом керівників виділяють дві групи – спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду добору, так і з погляду розвитку.

Спадкоємці чи дублери – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього у найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес (рис. 2.4), що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів. Далеко не всі сучасні організації ефективно керують цим процесом, багато хто дотепер вирішує проблему наступності в керівництві в оперативному порядку в момент звільнення ключової посади. Це не дивно, оскільки планомірна робота з резервом потребує від керівників значних витрат часу, глобального погляду, терпіння, проникливості, що часто входить у суперечність з операційними завданнями.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, які справляють особливий вплив на діяльність кампанії. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій і підрозділів). Число і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації. У великих міжнародних компаніях їхня кількість коливається між 30 і 150-200.

На цьому ж етапі ведеться підготовка плану звільнення ключових посад. Відділ людських ресурсів разом з керівником організації ретельно аналізують сформовану ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров’я співробітників, що займають ключові посади, і визначають терміни звільнення кожної з них.

НІ

ТАКК

Визначення ключових посад і плану їх заміщення

Підбір кандидатів у резерв

Визначення вимог до керівників

Визначення потреб розвитку

Підготовка індивідуальних планів розвитку

Реалізація планів розвитку

Оцінка прогресу

Адаптація до нової посади

Готовність до посади

Звільнення посади

Рисунок 2.4 – Процес планування і підготовки резерву керівників

На наступному етапі складається портрет керівника, що містить: загальні характеристики керівника, характеристики ефективного керівника даної організації і здібності, необхідні для роботи на даній посаді.

Підбір кандидатів у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом людських ресурсів в умовах конфіденційності. Підбір здійснюється стосовно до конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для даної посади (визначається методами експертних оцінок і психологічного тестування); результатів роботи на посаді в даний момент й на займаних раніше посадах (визначаються за підсумками атестації); ступеня готовності кандидата (оцінюється потенціал кандидата як його відповідність портрету ідеального співробітника). При цьому на кожну посаду в резерві бажано мати мінімум два кандидати; другий завжди необхідний для запобігання критичних ситуацій і стимулювання до ефективної роботи першого кандидата.

Підготовка планів розвитку розробляється на основі зіставлення характеристик кожного резервіста із портретом ідеального співробітника для даної посади. Для проведення цього зіставлення необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, що є критичними для даної посади, тобто за складовими портрета ідеального співробітника (як правило, це – вирішення проблем, стратегічне планування, лідерство, управління співробітниками, взаємодія з колегами, організація та координація ресурсів, відповідальність і досягнення цілей, комунікація і т. ін.). Подібна оцінка проводиться за допомогою тестування або експертних оцінок: кожному з критеріїв присуджується відповідна кількість балів (від “0” до “1”; “1” – цілком компетентний, тобто повна відповідність ідеальному керівнику).

Реалізація планів підготовки спадкоємців вимагає участі трьох сторін – самого співробітника, відділу людських ресурсів і вищого керівництва організації. Розвиток припускає, насамперед, активну участь самого спадкоємця – без його мотивації і зусиль досконалий план підготовки буде приречений на невдачу. Безпосередній вплив на мотивацію спадкоємця робить керівник. Роль відділу кадрів полягає в здійсненні загального контролю за функціонуванням процесу підготовки спадкоємців.

Наступний етап – оцінка прогресу розвитку спадкоємця: щорічно керівник разом із директором із людських ресурсів проводить формальну оцінку прогресу кожного зі спадкоємців. У ході оцінки відбувається детальне обговорення роботи спадкоємця в займаній посаді, реалізація плану індивідуального розвитку, а також оцінка ступеня готовності зайняти ключову посаду.

У випадку звільнення ключової посади керівництво організації проводить обговорення готовності спадкоємців і приймає рішення про призначення.

Після призначення спадкоємця на нову посаду починається найбільш важкий період – період адаптації. У цей час, працюючий на новій посаді співробітник, гостро потребує допомоги (інформаційної, організаційної, моральної) з боку керівників, колег та підлеглих.

Окрім підготовки спадкоємців організації проводять процес виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом.

Молоді співробітники з потенціалом – це люди, що у перспективі можуть зайняти керівні посади в організації. На сьогодні існує безліч визначень і ще більше назв для цієї групи осіб: high-potentials, high-flyers, fast-track employees і т. ін.; в українській мові починає затверджуватися термін “хай-по” від англійського скорочення high-po.

Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для заняття через 10-20 років ключових посад в організації.

На відміну від роботи зі спадкоємцями, підготовка співробітників з потенціалом не носить цільового характеру – організація готує їх до заняття не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов’язано з тим, що хай-по знаходяться на ранній стадії розвитку своєї кар’єри і не змогли в достатній мірі розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.

Ключову роль у визначенні співробітників з потенціалом відіграють працівники відділу кадрів, що повинні мати професійні навички раннього визначення потенціалу та прогнозування. Для прийняття на роботу хай-по багато організацій створюють спеціальні програми розвитку тривалістю в декілька років, що містять у собі роботу на різних посадах та у різних підрозділах, спеціалізоване професійне навчання тощо.

Система роботи з молодими співробітниками, що володіють лідерським потенціалом, може стати важливим фактором підвищення ефективності управління будь-якою організацією. Однак для цього даний процес повинен бути добре продуманий і відповідати стратегічним цілям розвитку організації та її культури.

Одним із резервів управлінських кадрів є жінки. Багато організацій створили програми з підготовки керівних кадрів та їх просування по службі, які націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів.

До методів підготовки і підвищення кваліфікації керівників належать: лекції, консультації, спеціальне розроблення якої-небудь актуальної проблеми, дискусії, ділові ігри, аналіз ситуацій, розбір інцидентів, програвання ролей, метод “розбір пошти”, метод проекту, стажування, ознайомлювальні семінари, спеціалізовані семінари, курси з управління, конференції, виїзні заняття, ротація по службі.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність та методи навчання.	\|	Тема 8. Оцінка персоналу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.062 сек.